İşçilerle İletişim

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Amirin elindeki en ucuz, en güçlü ve en çok ihmal edilen alet: İletişim

 

Kimse fabrikayı terk etmez, amirini terk eder

Bir işçi işten ayrılırken dilekçesine “ücret yetersiz” yazar. Çıkış mülakatında ise İK’ya “başka bir yerden teklif aldım” der. Kapıdan çıkarken arkadaşına söylediği cümle ise genelde şudur: “Adamın suratını bir gün daha çekemedim”.

 

Yıllardır sahada gördüğüm gerçek bu. Anketler de aynı yeri gösteriyor: işçilerin iş değiştirmesinin temelinde işçi-yönetici uyuşmazlığı yatıyor. Ücret bahanedir, çalışma koşulları bahanedir; çoğu zaman asıl sebep, her sabah karşısına çıkan amirdir.

 

Bu makale işte o amir için. Vardiya şefi için, ustabaşı için, hat sorumlusu için, bölüm müdürü için. Yani işçiye "hadi bakalım" diyen adam için.

 

Şunu baştan söyleyeyim: iletişim, işçiye şirin görünmek değildir. İşçiyle çay içip halini hatırını sormak da tek başına iletişim değildir. İletişim, işin doğru yapılmasını sağlayan bir üretim aracıdır. Torna tezgâhı gibi, kaynak makinesi gibi. Kullanmayı bilmezseniz hem parçayı bozarsınız hem de elinizi kesersiniz.

 

Rakamlar ne diyor?

Gallup'un dünya çapındaki son araştırmasına göre 2025'te çalışan bağlılığı küresel ölçekte %20'ye düştü. 2022'deki %23'lük zirveden bu yana üç yıl üst üste gerileme yaşandı ve bu, kuruluşundan bu yana ilk kez arka arkaya iki yıl düşüş kaydedilen dönem oldu. Yani dünyada her 5 çalışandan sadece 1'i işine gerçekten bağlı. Kalan dördü ya sadece "geliyor" ya da içten içe kaçmanın yolunu arıyor.

 

Ama asıl çarpıcı olan şu: 2022'den bu yana yönetici bağlılığı dokuz puan düştü; en sert kayıp 2024–2025 arasında yaşandı ve yönetici bağlılığı %27'den %22'ye geriledi. Yöneticiler eskiden ekiplerinden belirgin şekilde daha bağlıydı; bu "bağlılık primi" artık tamamen buharlaşmış durumda.

 

Neden önemli? Çünkü Gallup'un en istikrarlı bulgularından biri, takım düzeyindeki bağlılık farkının %70'ini yöneticinin açıklıyor olması. Yani ekibinizin motivasyonunun onda yedisi sizsiniz. Kalan üçte ikisini patrona, İK'ya, piyasaya, "gençlerin haline" yıkabilirsiniz ama yedisi sizsiniz.

 

Bir de şu var: yöneticilerin sadece %44'ü herhangi bir resmî yöneticilik eğitimi aldığını söylüyor, oysa iyi yönetim pratikleri üzerine eğitim alan yöneticilerin bağlılığı %22, onların yönettiği ekiplerin bağlılığı ise %18 artıyor.

 

Türkiye'ye gelelim. Mavi yakada işten ayrılma nedenleri sıralamasında 2024 yılında baz ücret %64 ile ilk sırada; onu %26 ile çalışma koşulları, %17 ile devamsızlık ve %17 ile yan haklar izliyor. Bakınca “her şey paraymış” denir. Değil. Çünkü ücret, işçinin tek başına dile getirebildiği tek meşru gerekçedir. “Amirim beni adam yerine koymuyor” cümlesini kurmak zordur, ayıp sayılır, kişiseldir. “Para yetmiyor” demek kolaydır. Ücret çoğu zaman bir bahanedir; ama ücretin arkasına saklanan şey, bu yazının konusudur.

 

Aynaya bakın: Siz nasıl bir amirsiniz?

Kabaca üç tip amir vardır. Kötü, vasat ve iyi. Kimse sabah kalkıp "bugün kötü amirlik yapayım" demez. Kötü amirlerin çoğu kendini iyi amir sanır. Vasat amirlerin ise böyle bir derdi bile yoktur.

 

Kötü amir

·         Kötü amir, yöneticiliği diktatörlük zanneder. Astını azarlamak için bahane arar. Düzeltmek için değil, güç göstermek için ceza verir. Üstünden fırça yiyince ekibine kinlenir, günlerce surat asar. Kendi kararı tutmayınca faturayı astına keser. İşler ters gidince ortalıktan kaybolur.

·         Kötü amirin ekibinde sürekli personel sirkülasyonu vardır. Kıdem ortalaması düşüktür. Doğru insanı ekibine katamaz, ekibindeki doğru insanı ise elinden kaçırır. En acısı da şu: gidenlerin yerine gelenlere "bunlar da eskiler gibi çıkmadı" der.

·         Kötü amirin en tehlikeli hali ise mobbingdir. Buna ayrı bir başlık açacağım, çünkü orası kırmızı çizgidir.

 

Vasat amir

·         Vasat amir kötü değildir. Bağırmaz, kayırmaz, kimseyi ezmez. Ama hiçbir şey de yapmaz.

·         Kendisinden bekleneni verir, bir gram fazlasını değil. “Ne veriyorlar ki daha fazlasını vereyim” diye düşünür. Yetki devretmez, çünkü öğretmek zahmetlidir. İnisiyatif almaz, karar vermez, "idare eder". Ekibinden şikâyet eder ama ekibini geliştirmek için tek bir adım atmaz, onun yerine adamların değişmesini ister. Ekibine sürekli birileri gelir gider, bölüm bir türlü gelişmez.

·         Vasat amirin yokluğu hissedilir. Ama iyi anlamda değil: o izne çıkınca işler durur. Sistem kurmadığı, iş öğretmediği, yetki vermediği için ekibindekiler ne yapacağını şaşırır. Vasat amir bunu kendine iltifat sanar. “Görüyor musun, ben olmayınca hiçbir şey yürümüyor” der. Oysa bu, yöneticilik sınavından kaldığının belgesidir.

·         Vasat amir pozisyonunu hak ettiğini düşünür ama o pozisyonun hakkını vermez.

 

İyi amir

·         İyi amir, her şeyi en iyi bilen kişi değildir. Yaptığı işi iyi bilenleri bir araya getirip onları uyum içinde çalıştırabilen kişidir.

·         İyi amirin ekibi kemikleşmiştir. Kıdem ortalaması yüksektir. İzne çıktığında işler yürür, çünkü yerine bakacak adamı yetiştirmiştir. Hata olduğunda “kim yaptı”yı değil “neden oldu”yu arar. Takdir eder, ama boş yere değil. Hayır demeyi bilir. Kararlıdır — en kötü kararın bile kararsızlıktan iyi olduğunu bilir.

·         Ve iyi amir öğrenmeye devam eder. Onun için "Oldum" demek "bittim" demektir.

 

Sahada iletişim: Laf değil, sistem

Şimdi asıl meseleye gelelim. “İletişim kurun” demek kolay. Peki bir vardiya şefi, 40 kişilik hattın başında, gürültünün içinde, hedefin altındayken bunu nasıl yapacak?

 

Her vardiyanın başında ekibinizi toplayın. Beş dakika. Fazlası gerekmez.

·         Bugün ne üreteceğiz, hedef ne?

·         Dün ne oldu, iyi giden neydi, kötü giden neydi?

·         Bugün dikkat edilecek özel bir şey var mı? (Yeni kalıp, kritik müşteri, riskli operasyon)

·         Sorusu olan?

 

Bu beş dakika, gün içinde kaybedeceğiniz iki saati kurtarır. Yapmayan amirler “vaktim yok” der. Vakti olmayan adam, hatayı düzeltmeye nasıl vakit buluyor, orası ayrı mesele.

 

Tezgâh başı sohbeti

Haftada bir, ekibinizdeki her işçiyle iki dakika, tezgâhının başında, ayaküstü konuşun. Denetim için değil, konuşmak için.

·         "Nasıl gidiyor? Sıkıntın var mı? Bu makine seni yoruyor mu?"

 

Amirin sahada görünmesi ile amirin sahada var olması farklı şeylerdir. Birincisi kontroldür, ikincisi iletişim. İşçi, amirinin sadece bir şey ters gittiğinde yanına geldiğini fark ederse, sizi görünce kalbi sıkışmaya başlar. O noktadan sonra size hiçbir şey anlatmaz. Sorunu, siz burnunuza kadar gelene dek saklar.

 

Ayda bir bölüm toplantısı

Ayda bir, yarım saat, oturarak. Gündemli. Tutanaklı.

·         Geçen ay ne yaptık? (Rakamla. Duyguyla değil.)

·         Neyi iyi yaptık, kimi tebrik ediyoruz?

·         Ne aksadı, kök sebebi neydi?

·         Bu ay ne yapacağız?

·         Sizin önerileriniz neler?

 

Son maddeyi atlamayın. Bir işçinin toplantıda dile getirdiği ve hayata geçirilen tek bir önerisi, ona verilen üç zamdan daha çok bağlılık yaratır. Çünkü o öneri hayata geçtiğinde işçi şunu anlar: “Benim aklım da bu fabrikada bir işe yarıyor.”

 

Yazılı talimat alışkanlığı

Sözlü talimat, unutulan ve inkâr edilebilen talimattır. Mümkün olduğunca yazın. Yazamadığınızı not alın. Verdiğiniz talimatın arkasında durun. Bir amir “ben öyle demedim” dediği gün, ekibinin gözünde biter.

 

Takdir: Bedava ama en pahalı görünen şey

Mavi yakalı çalışanın önceliklerinin başında artık takdir var. Maaş değil. Maaş dördüncü sırada.

 

Bunu duyan çoğu yönetici burun kıvırır: “Adam para için çalışıyor, laf ile mi karnı doyacak?” Yanlış. Adam para için işe gelir, takdir için çalışır. İkisi farklı şeydir. Parayı verdiğinizde işçinin bedenini satın alırsınız; takdiri verdiğinizde aklını ve gayretini de alırsınız.

 

Peki nasıl takdir edilir?

·         Somut olacak. “Aferin, iyisin sen” değil. “Dün akşam o kalıbı iki saatte değiştirdin, normalde üç saat sürüyor, siparişi yetiştirmemizi sen sağladın.” İşçi neyi doğru yaptığını bilmezse tekrarlayamaz.

·         Zamanında olacak. Üç ay sonra yapılan takdir, takdir değil, hatırlatmadır. Aynı gün, en geç ertesi gün.

·         Görünür olacak. Takdirin gücü şahitliktedir. Vardiya toplantısında arkadaşlarının önünde söyleyin. Panoya asın. Üst yöneticinize e-posta atarken işçinin adını geçirin ve o e-postanın atıldığını işçiye söyleyin.

·         Adil olacak. Hep aynı iki kişiyi övüyorsanız, bu takdir değil kayırmadır ve geri kalanı sizden soğutur.

·         Bedava olacak. En etkili takdir hiçbir şeye mal olmaz. "Sağ ol" demenin bütçesi yoktur. Yine de vermeyen çok amir gördüm, sanki övdüğü an otoritesinden bir şey eksilecekmiş gibi. Eksilmez. Aksine, hiç övmeyen ama herkesin içinde yüksek sesle eleştiren adamın otoritesi diye bir şey zaten yoktur; ona korku denir ve korku, kapıdan çıkınca biter.

 

İlk 90 gün: İşçiyi kapıda kaybetmek

Yeni işçi sabah gelir. Kimse ismini sormaz. Bir tezgâhın başına dikilir, “şunu böyle yap” denir, iki dakikalık gösterimden sonra yalnız bırakılır. Öğle yemeğinde nereye oturacağını bilmez. Tuvaletin yerini sormaya çekinir. Akşam eve gider, bir daha gelmez.

 

Bu işçiyi bulmak için ilan verdiniz, mülakat yaptınız, işe giriş yaptınız, kıyafet verdiniz, İSG eğitimi verdiniz. Bi ton emek, zaman, para harcadınız. Hepsi çöp. Üç günde çöp.

 

Oryantasyonun sahibi amirdir. İK giriş evrakını yapar, ama işçiyi işe ısındıracak olan sizsiniz.

·         İlk gün ismini öğrenin ve ismiyle çağırın. "Yeni çocuk", "hey", "usta" değil. İsmiyle.

·         Ekibe tanıtın. Bir dakikanızı alır, işçinin bir yılını kurtarır.

·         Yanına bir abi/abla verin. İşi iyi bilen, kuruma bağlı, sabırlı bir kıdemliyi rehber atayın. Ve o kıdemliye bu görevin bir görev olduğunu söyleyin, bunu takdir edin. Gelişi güzel yaptırmayın.

·         Ne beklediğinizi söyleyin. “İlk hafta hız beklemiyorum, doğru yapmanı bekliyorum. İkinci haftadan sonra şu tempoya çıkmanı istiyorum.”

·         İlk gün, üçüncü gün, birinci hafta, birinci ay: dört kez ayrıca yanına gidin ve tek bir soru sorun: “Nasıl gidiyor, takıldığın bir şey var mı?”

 

Bu listenin tamamı toplam bir saatinizi almaz. Bir işçiyi yeniden bulup yetiştirmenin maliyetini hesaplayın, sonra bu bir saati pahalı bulup bulmadığınıza karar verin.

 

Kırmızı çizgi: Mobbing

Kötü amirin en yaygın hastalığı, gözüne kestirdiği işçiyi ezmesidir. Buna işyeri argosunda “adam terbiye etmek” denir. Hukukta ve insanlıkta ise adı mobbing'dir ve psikolojik şiddettir.

 

Bunlar mobbingdir, tartışması yoktur:

Azarlamak, hakaret etmek, küfretmek, küçük düşürmek, herkesin içinde rezil etmek, dışlamak, konuşturmamak, yaptığı işi küçümsemek, imkânsız görevler vermek, kurallar dışında sürekli fazla mesai dayatmak, arkasından konuşmak, hakkında yalan yaymak, sürekli tembellikle suçlamak, işten atmakla korkutmak, ceza ile tehdit etmek, keyfî olarak molasını kaldırmak, yıllık iznini kısıtlamak, raporlu işçiyi işe zorlamak, cinsiyeti–memleketi–inancı–yaşı nedeniyle hedef almak, sözlü veya fiziksel taciz.

 

Bunları yapan amir üç şeyi birden yapıyor demektir:

1.       Bir insanı hasta ediyor. Mobbing kurbanları anksiyete, depresyon, uyku bozukluğu ve fiziksel sağlık sorunları yaşar.

2.       Şirkete dava açtırıyor. Tazminatı da patron ödüyor.

3.       Kendi otoritesini yok ediyor. Çünkü korkutarak yönetilen ekip, korkutan adam ortadan kaybolduğu an çalışmayı bırakır.

 

Şunu net söyleyeyim: Bir amir, ekibindeki hiç kimseyi tedirgin etmemelidir. Disiplin başkadır, korku başka. Disiplin kuralın herkese eşit uygulanmasıdır ve huzur verir. Korku, kuralın amirin keyfine göre uygulanmasıdır ve yıkım getirir.

 

Bir yönetici, mevkiini kullanarak sizi korkutmaya çalışıyorsa, o mevkiyi henüz hak etmemiştir.

 

Peki hoşgörü nereye kadar?

Buraya kadar okuyan bazı amirler şunu düşünüyor olabilir: “Anladık, bağırmayacağız, öveceğiz, dinleyeceğiz. Peki bunlar işi savsaklayınca ne yapacağız?”

 

Haklı soru. Çünkü madalyonun bu yüzü de var: Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

 

Takip edilmediğini fark eden bazı işçiler işi aksatır. Görev yerini terk eden, sotede uyuklayan, çalışıyormuş gibi yapan, molaya erken çıkıp geç dönen, telefonla oyalanan, ayarttığı arkadaşıyla laklak eden çok işçi gördük. Bu bir karakter meselesi değil, bir denetim boşluğu meselesidir. Boşluk bırakırsanız doldururlar.

 

Bunun ilacı bağırmak değil, ölçmektir. Ekibinizin çalışmasını düzenli aralıklarla gözlemleyin, sayısal verilerle verimliliğini takip edin. Ölçmeyen amir, suistimale açıktır. Ölçen amirin ise bağırmasına gerek kalmaz; rakam zaten konuşur.

 

İkinci tehlike ise samimiyetin dozudur. Amir ekibiyle yüz göz olmamalıdır. Muhabbeti ve samimiyeti belli bir çizgiye kadar getirmeli, ötesine geçilmesine izin vermemelidir. Aksi hâlde bazı işçiler o samimiyete güvenerek işe geç gelir, erken çıkar, kaytarır, sık sık devamsızlık yapar. Ve dozu kaçıran amir artık onları uyaramaz, çünkü uyardığı an “hani biz kankaydık” muhabbeti başlar. O noktada amir, işçi kayıran amir konumuna düşmüştür ve ekibin geri kalanı bunu ilk gören taraftır.

 

Formül basit: Yakın olun, ama laubali olmayın. Sıcak olun, ama sınırsız olmayın.

 

Mizaç olarak "uzlaşmaz" işçi: Hüsnüniyet mi, sabotaj mı?

Bunu her amir yaşar: Ekipte ne söyleseniz "ama" ile başlayan, her yeni kurala kulp takan, toplantılarda göz deviren, kronik hoşnutsuz bir mizaç vardır. Bu adam kötü niyetli görünmez; işini bir şekilde yapar ama yayınladığı frekansla ekibin enerjisini çeker, huzurunu bozar.

 

Böyle tiplerle karşılaştığında vasat amir iki şeyden birini yapar: Ya adamla laf yarışına girip herkesin önünde tartışır (ve otoritesini zedeler), ya da “aman şimdi bununla uğraşmayayım” deyip görmezden gelir (ve amirliği bırakır).

 

Peki iyi amir zor mizaçla nasıl başa çıkar?

·         Seyirciyi ortadan kaldırın. Mizacı uzlaşmaz olan adam, gücünü etrafındaki seyirciden alır. Ekibin içinde onunla tartışmaya girmeyin. Fikrini veya tepkisini dile getirdiğinde “Bunu detaylı konuşalım, çıkışta odama gel” deyin ve konuyu kapatın. Baş başa kaldığınızda o iddialı ve şovmen tavrının yarısı zaten buharlaşır.

·         Kişiliğe değil, somut davranışa odaklanın. Ona “Sen çok huysuzsun”, “Her şeye muhalifsin” demeyin. Bunlar kişiliktir, adamı savunmaya iter. Bunun yerine tutumunu somutlaştırın: “Pazartesi günü yeni vardiya düzenini anlatırken herkesin içinde ‘bu sistem yürümez’ dedin ve gerekçe göstermedin. Bu davranışın ekibin moralini bozuyor.”

·         “Ama” yerine “Nasıl yapalım?” sorusunu sorun. Sürekli itiraz eden adamı itirazıyla baş başa bırakın. “Sistem çalışmaz” mı diyor? Hemen sorun: “Peki senin önerin ne? Bu hedefi tutturmak için sen nasıl bir yöntem öneriyorsun?” Şikâyet edenden çözüm istemek, boş muhalefeti bıçak gibi keser. Çözümü varsa dinleyin ve uygulayın; çözümü yoksa şikâyet etmeye hakkı olmadığını anlamasını sağlayın.

·         Sınırı çizin: İtiraz hakkı ayrı, uyum zorunluluğu ayrı. İşçinin bir karara katılması gerekmez, ama o karara uyması gerekir. Ona şunu net anlatın: “Karar alınana kadar fikrini söyleyebilirsin, dinlerim. Ama karar alındıktan sonra tartışma biter, uygulama başlar. Mizaç olarak zor bir adam olabilirsin ama bu durum işin akışını sabote etmene mazeret olamaz.”

·         Zihniyetini ayırt edin: Yapıcı eleştiri mi, kronik sabotaj mı? Eğer adamın zoru işin kalitesiyse, onun bu sivri tarafını doğru yere yönlendirin. Bırakın hataları, riskleri o bulsun. Ama derdi iş değil de sürekli huzursuzluk çıkarmaksa, o zaman adı mizaç değil, disiplinsizliktir. Gereken süreci (uyarı, ihtar, tutanak) geciktirmeden işletin. Tek bir uzlaşmaz işçinin keyfi için 30 kişilik ekibin huzurunu feda eden amir, o bölümü yönetemez.

 

Uyarma sanatı

Uyarmak cezalandırmak değildir. Uyarmak, işçiyi kazanma girişimidir. Uyarırsak işçiyi kazanabiliriz, uyarmazsak kaybederiz.

 

Nerede uyarılır? Kapalı kapı ardında. Ekibin önünde asla. Herkesin içinde uyarılan işçi hatasını düşünmez, utancını düşünür ve savunmaya geçer. Kaybettiğiniz sadece o işçi de olmaz, izleyen herkes “sıra bana da gelebilir” diye not alır.

 

Ne zaman uyarılır? Günün en yoğun anında, siz kızgınken değil. Ortalık durulduğunda, siz sakinken.

 

Nasıl uyarılır?

·         Somut olayı söyleyin. “Sen hep dikkatsizsin” değil. “Dün 14:30'da şu parçayı ölçmeden hatta verdin.”

·         Neye mal olduğunu anlatın. Kaç saat emek, kaç lira, kaç kişinin fazladan mesaisi, müşteri nezdinde ne kayıp. İşçi çoğu zaman hatasının büyüklüğünü bilmez; bilse çoğu tekrar etmez.

·         Onun tarafını dinleyin. “Anlat bakalım, ne oldu?” Bu soruyu sormayan amirlerin yarısı, aslında hatanın kendi verdiği eksik talimattan kaynaklandığını hiç öğrenemez.

·         Doğrusunun ne olduğunu gösterin. Sadece yanlışı söylemek yönetmek değil, şikâyet etmektir. Gerekiyorsa orada demo yapın, gerekiyorsa eğitim planlayın.

·         Tekrarı hâlinde ne olacağını net söyleyin. Savunma, uyarı, ihtar, disiplin cezası. Muğlak bırakmayın.

·         Kişiliği değil davranışı eleştirin. “Beceriksizsin” kişiliktir, düzeltilemez. “Bu ölçümü atladın” davranıştır, düzeltilebilir.

·         Yazılı belgeleyin ve bir süre sonra dönüp değerlendirin. Düzeldiyse, bunu da söyleyin. Uyardığınızı hatırlayıp düzeldiğini görmezden gelirseniz, bir daha hiçbir uyarınız ciddiye alınmaz.

 

İşçinin hatası ağırsa veya tekrar ediyorsa süreç şudur:

·         Olay Tespit Tutanağı hazırlanır, olay olduğu gibi yazılır, tanık işçilere imzalatılır.

·         İşçiye, konusu yazılı Savunma Talep Formu verilir; savunmasını kendi el yazısıyla yazıp imzalaması ve belirtilen sürede teslim etmesi istenir.

·         Savunma vermekten kaçınırsa bu durum için ayrıca tutanak tutulur; tutanakta savunma hakkından feragat edilmiş sayılacağı belirtilir.

·         Süre bitince, savunma verilsin verilmesin Uyarı Formu imza karşılığı işçiye teslim edilir.

 

Devamsızlıkta ise İş Kanunu 25/II-g maddesi devrededir: izinsiz ve haklı sebep olmaksızın ardı ardına iki iş günü, bir ay içinde tatil gününden önceki ve sonraki iş günü iki defa, yahut bir ayda üç iş günü işe gelmemek, işverene bildirimsiz ve tazminatsız fesih hakkı verir. Her devamsızlık günü için ayrı tutanak tutulur, ihtar gönderilir, savunma istenir.

 

Bu prosedürleri "bürokrasi" diye küçümsemeyin. Tutanağı olmayan amir, haklıyken haksız duruma düşen amirdir. İş mahkemesinde sizin öfkeniz değil, imzalı kâğıdınız konuşur.

 

Ve işten çıkarma

Bir amir; emek harcamasına, eğitim vermesine, yol göstermesine, uyarı ve ihtar vermesine rağmen düzelmeyen işçiyi ekibinin dışında tutmayı talep etme hakkına sahiptir. Ama bu talebini işçiye kendisi söyleyemez. Talebini ve gerekçesini üst yöneticisine ve İK'ya bildirir; karar deliller ışığında verilir.

 

Bir amirin ağzından “seni kovarım” cümlesinin çıkması, o amirin elindeki en büyük kozu bozuk para gibi harcaması demektir. Bir kere söyler, korkarlar. İki kere söyler, alışırlar. Üç kere söyler, gülerler.

 

İş güvenliğinde iletişim: "Tak şunu" demek yetmez

İş güvenliği konusunda en sık yapılan hata, kuralı emir olarak iletmektir. “Gözlüğü tak”. İşçi takar, siz gidince çıkarır.

 

Kuralı sebebiyle anlatın. Bir iş kazası olduğunda ne olacağını konuşun: kendisinin göreceği zarar, ailesinin yaşayacağı hal, yanındaki arkadaşının vicdanı, işini kaybetme riski, kurumun ödeyeceği bedel. Parmağını kaybeden bir ustanın hikâyesi, on sayfalık talimattan daha etkilidir.

 

Sonra denetleyin. Kullanılmıyorsa ikaz edin. İkaza rağmen kullanmıyorsa savunmasını alın. Israr ediyorsa süreci işletin. Burada tavizin adı hoşgörü değil, ihmaldir ve faturasını bir gün bir insanın bedeni öder.

 

Bir de şu var: siz gözlüğü takmadan hatta girerseniz, söylediğiniz her şey boştur. Rol model olmayan amirin talimatı, duvara asılı afiş kadar hükümlüdür.

 

Ölçmeyen yönetemez

İyi amirin bir dosyası vardır. İçinde şunlar bulunur:

·         Ekibinin devamsızlık oranı (kişi bazında, ay bazında)

·         Fire ve hata oranları

·         Kişi başı üretim / verimlilik

·         Fazla mesai saatleri

·         Ekip kıdem ortalaması ve üç aylık ayrılma sayısı

·         Kaza ve ramak kala sayıları

·         Verdiği eğitimler ve katılımlar

 

Bu tabloları tutmayan amir, ekibi hakkında konuşurken duygularını konuşur: “Ahmet iyidir, Mehmet biraz gevşektir.” Tablo tutan amir ise şunu der: “Mehmet'in fire oranı üç aydır ortalamanın iki katı, sebebini bulup düzeltmemiz lazım.” Birincisi dedikodudur, ikincisi yöneticiliktir.

 

Ekip kıdem ortalaması ve üç ay içindeki ayrılma sayısı, bir amirin karnesindeki en dürüst iki nottur. Çünkü hiçbir amir kendi hakkında kötü rapor yazmaz, ama ekibi ayaklarıyla yazar.

 

Değer görmek: Meselenin özü

Her şeyi tek cümleye indirmem gerekseydi şunu söylerdim: Çalışanın beslenmesi gereken en temel duygusu değer görmektir.

 

İşçi kendisini etkileyen kararların NEDEN'ini anlamak ister. Zam neden bu kadar oldu, vardiya neden değişti, hat neden durdu, bu yeni kural neden geldi. Nedeni açıklanan karar, hoşa gitmese bile kabul edilir. Nedeni açıklanmayan karar, hoşa gitse bile şüpheyle karşılanır.

 

İşçi görülmek ister. Fark edilmek ister. İşinin bir yere hizmet ettiğini bilmek ister. Kariyerinde çıkabileceği en az iki basamak olduğunu görmek ister. Fikrinin sorulmasını ister.

 

Bunların hiçbiri para değildir. Hepsi sizin elinizdedir.

 

Amirin 12 maddelik pusulası

1.       Adil olun. Kayırdığınız gün otoritenizi kaybedersiniz (kayırdığınız kişinin gözünde bile).

2.       Tutarlı olun. Bugün serbest olan yarın yasak olmasın. Verdiğiniz sözün arkasında durun, veremeyeceğiniz sözü vermeyin.

3.       Açık konuşun. Beklentinizi söylemediğiniz işçiyi, karşılamadı diye suçlayamazsınız.

4.       Dinleyin. Sözünü kesmeden, savunmaya geçmeden, önyargısız.

5.       Takdir edin. Somut, zamanında, görünür ve adil şekilde.

6.       Uyarın. Ama kapalı kapı ardında, sakin, davranışa odaklı ve belgeli.

7.       Öğretin. Kimseye bir şey öğretmeyen amir, vazgeçilmez değil, sadece tıkaçtır.

8.       Yetki verin. Verdiğiniz yetkiyi geri almayın, o yetkiyi kendiniz kullanmaya kalkmayın.

9.       Ölçün. Ölçmediğinizi yönetemezsiniz; yönetmediğinizi de savunamazsınız.

10.   Hatayı üstlenin. Ekibinizin hatası sizin hatanızdır; ekibinizin başarısı ise onlarındır. Tersini yapan amirler çok gördük, hiçbiri uzun kalmadı.

11.   Sınırı koruyun. Sıcak olun, laubali olmayın.

12.   Öğrenmeye devam edin. Ekibinize verdiğiniz eğitimi önce kendiniz alın.

 

Son söz

İşçiler amirlerini ya sever ya sevmez; ortası azdır. Sevmedikleri amiri kötü anarlar, yükselmemesi için sessizce çalışırlar, yolda görseler selam vermezler. Sevdikleri amiri ise yıllar sonra bile arar, karşılaştıklarında elini sıkar, hâlâ “usta” der.

 

Sevilen bir amir olmak için kimseye şirin görünmeniz, kıyak yapmanız, göz yummanız gerekmiyor. Sadece dört şey gerekiyor: Adil olun. İlgili olun. Kibar olun. Hâkim olun. Gerisini onlar halleder.

 

 

Not: Bu makale, İşçilerle İletişim: İşçilerin Amiri Olan Yöneticilere Tavsiyeler başlıklı eğitimimin özetidir.

 

Kaynaklar:

·         https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2022/09/yoneticiligin-abcsi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/04/zor-insanlarla-basa-ckmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html

 

 

 

Huzur Bulaşıcıdır

İş yerinde her gün yaptığımız küçük şeylerin büyük etkisi üzerine

 

İş yerinde huzur deyince çoğu kişinin aklına kavga çıkmayan, kimsenin kimseye bağırmadığı bir ortam gelir. Oysa huzur bundan fazlasıdır. İnsanların sabah işe gelirken içlerinin sıkılmadığı, birbirleriyle konuşurken diken üstünde hissetmediği, hata yaptığında aşağılanmayacağını, fikrini söylediğinde küçümsenmeyeceğini bildiği bir ortamdır.

 

Bir iş yerini mutsuz hâle getiren şey çoğu zaman tek bir büyük olay değildir. Küçük saygısızlıklar, tutulmayan sözler, arkadan konuşmalar, gereksiz sertlikler ve zamanında konuşulmadığı için büyüyen kırgınlıklar üst üste birikir. Bir süre sonra insanlar birbirine selam vermemeye, bilgi saklamaya ve yalnızca “kendi işini” yapmaya başlar. İşte o zaman aynı binada çalışan ama aynı takımın parçası olmayan insanlar ortaya çıkar.

 

Bu küçük şeylerin bedeli sanıldığı kadar küçük değildir. Christine Porath ve Christine Pearson’ın yaklaşık 800 yönetici ve çalışanla yaptığı araştırmada, kaba davranışa maruz kalanların yarıya yakını işe harcadığı emeği bilerek azalttığını, dörtte üçünden fazlası da kuruma bağlılığının düştüğünü söylemiştir. Yani kırılan yalnızca gönül değildir; iş de kırılır.

 

Elbette iş yerindeki huzursuzluğun her sebebi bireysel davranış değildir. Aşırı iş yükü, belirsiz görev tanımları, adaletsiz ücretler ya da kötü işleyen süreçler de insanları yıpratır ve bunları çözmek yönetimin işidir. Bu yazı resmin öbür tarafını, yani her birimizin kendi elinde olan kısmı anlatıyor. Çünkü her çalışan, her gün yaptığı küçük davranışlarla bulunduğu ortamın havasını biraz daha iyi ya da biraz daha kötü hâle getirir.

 

Huzur da huzursuzluk da bulaşıcıdır.

 

Sevmek Zorunda Değiliz, Saygı Göstermek Zorundayız

İnsanlar arkadaşlarını seçebilir; çalışma arkadaşlarını ise çoğu zaman seçemez. Farklı yaşlardan, eğitimlerden, karakterlerden ve dünya görüşlerinden insanlar aynı hedef için bir araya gelir. Böyle bir ortamda herkesin birbirini sevmesini beklemek gerçekçi değildir. Ama herkesin birbirine saygılı davranmasını beklemek son derece doğaldır.

 

İş yeri huzurunun temeli de budur: İnsanların birbirine benzemesi değil, farklılıklarına rağmen birlikte çalışabilmesi. Bir çalışma arkadaşınızı çok sevmeyebilirsiniz. Ama onun emeğine, zamanına, özel alanına ve görevine saygı göstermek hepimizin ortak sorumluluğudur.

 

İş yerinde huzurun ölçüsü “Herkes birbirini seviyor mu?” değil, “İnsanlar birbirine saygılı davranabiliyor mu?” sorusudur.

 

Nasıl Konuşuyoruz?

Şirketlerde yaşanan problemlerin önemli bir bölümü işin kendisinden değil, işin nasıl konuşulduğundan doğar. Doğru bir üslupla birkaç dakikada çözülebilecek bir konu, yanlış bir cümle yüzünden aylar süren bir kırgınlığa dönüşebilir.

 

İnsanı Değil, İşi Konuşun

“Bu raporda hata var” demekle “Sen zaten doğru düzgün rapor hazırlayamıyorsun” demek aynı şey değildir. İlk cümlede iş eleştirilir; ikincisinde insanın kendisi. “Sipariş neden gecikti?” sorusu problemi anlamaya çalışır. “Siz hiçbir işi zamanında beceremiyorsunuz” cümlesi ise karşı tarafı savunmaya geçirir ve problemi konuşmayı imkânsız hâle getirir.

 

İnsanları kıran çoğu zaman eleştirinin kendisi değil, biçimidir. Kural basittir: Kişiliği değil davranışı, insanı değil yapılan işi konuşmak.

 

Ne İstediğinizi Açık Söyleyin, Anlaşıldığından Emin Olun

“Şunu bir an önce halledelim”, “Buna bir bak”, “Müşteri işini çöz”... Bu cümleler çoğu zaman yeterli bir talimat değildir. Ne yapılacak, kim yapacak, ne zamana kadar yapılacak, beklenen sonuç ne? Bunlar belli değilse, sonra ortaya çıkan hatanın tamamını karşı tarafa yüklemek kolaycılıktır.

 

Talimatı alan için de durum aynıdır. Anlamadığımız bir işe sırf çekindiğimiz için “Tamam” dememeliyiz. “Doğru anladığımdan emin olmak için tekrar edeyim...” diyebilmek yetersizlik değil, profesyonelliktir.

 

“Maili attım”, “Geçen hafta söylemiştim”, “Bildiğini sanıyordum” gibi cümleler pek çok hatanın arkasından gelir. Bir mesajı göndermek, karşı tarafın onu gördüğü, anladığı ve gereğini yapacağı anlamına gelmez. Kritik işlerde teyit almak, işi küçümsemek değil, güvence altına almaktır.

 

İyi iletişim sadece konuşmak değildir; karşı tarafın ne anladığını da anlamaktır.

 

Ekranın Arkasında da Aynı İnsanız

Bugün iş yerindeki konuşmaların büyük kısmı yüz yüze değil, e-postalarda ve mesaj gruplarında geçiyor. Yazılı mesajda ses tonu, yüz ifadesi, gülümseme yoktur. Bu yüzden yüz yüze söylendiğinde sıradan olan “Bu olmamış” cümlesi, ekranda okunduğunda çok daha sert durur. Tek kelimelik cevaplar soğuk, büyük harfler bağırıyormuş gibi algılanır.

 

Birkaç basit özen dijital iletişimde de huzuru korur. Birini düzeltmeniz gerekiyorsa bunu kalabalık bir grupta değil, kendisine yazarak yapın. Yöneticiyi bir baskı aracı olarak bilgiye eklemeyin; herkes o “CC”nin ne anlama geldiğini anlar. Acil olmayan işler için gece yarısı ya da hafta sonu mesaj atmamaya dikkat edin. Ve sinirliyken yazdığınız mesajı göndermeden önce bir kez daha okuyun. Çoğu zaman hiç göndermemek daha iyidir.

 

Farklı Fikir, Düşmanlık Değildir

Toplantıda fikrinize karşı çıkan kişi size karşı çıkıyor olmayabilir; yalnızca fikrinizi yanlış buluyor olabilir. Sağlıklı bir tartışma kültürü olmadığında “Önerime itiraz etti” düşüncesi kısa sürede “Beni sevmiyor” yorumuna dönüşür.

 

İyi ekiplerde insanlar fikirlere sert, birbirlerine yumuşak davranabilir. Karşı tarafı sözünü kesmeden dinlemek, onun fikrini kabul etmek zorunda olmak demek değildir. İtiraz ederken saygıyı korumak yeterlidir.

 

Fikirlere itiraz edebiliriz; insanların onuruna değil.

 

Eleştiriyi Almak da Bir Beceridir

Eleştiriyi doğru vermek kadar doğru almak da önemlidir. Kendisine yöneltilen her yorumu kişisel saldırı olarak gören biriyle çalışmak zordur; insanlar bir süre sonra ona gerçeği söylemekten vazgeçer. Eleştiri geldiğinde hemen savunmaya geçmek yerine önce dinlemek, “Biraz daha açar mısın?” diye sormak ve haklı bir taraf varsa “Haklısın, dikkat edeceğim” diyebilmek olgunluktur.

 

Aynı şey özür için de geçerlidir. Biri size içtenlikle özür dilediyse o özrü kabul edin ve konuyu kapatın. Kabul edilmeyen bir özür, kırgınlığın ikinci perdesidir.

 

Şakanın da Sınırı Var

Samimi iş yerlerinde şaka elbette olur; doğru dozda mizah ortamı güzelleştirir. Ancak karşı taraf gülmüyorsa, o artık şaka değildir. Birinin görünüşü, yaşı, kilosu, aksanı, ailesi, ekonomik durumu ya da yaptığı bir hata üzerinden sürekli şaka yapmak onu küçük düşürür. Lakaplar da böyledir. “Biz burada böyle takılırız” savunması, karşı tarafın rahatsızlığını ortadan kaldırmaz.

 

Nasıl Davranıyoruz?

Küçük Kelimelerin Büyük Etkisi

İş yerinde nezaket çok basit kelimelerle başlar: “Günaydın”, “Lütfen”, “Teşekkür ederim”, “Eline sağlık”, “Kusura bakma”, “Haklısın”, “Yardım edebilir miyim?” Bunlar maliyeti olmayan ama değeri yüksek kelimelerdir. Sabah koridorda karşılaştığı kişiye selam vermeyen, yardım gördüğünde teşekkür etmeyen biri farkında olmadan bulunduğu ortamı soğutur. Bu küçük kelimeler ise karşıdakine “Seni görüyorum ve sana saygı duyuyorum” mesajı verir.

 

Özür dilemek ayrıca önemlidir. “Ama sen de...” diye başlayan bir cümle çoğu zaman gerçek bir özür değildir. Bazen yalnızca “Burada ben yanlış yaptım, özür dilerim” demek gerekir. Özür dilemek insanı küçültmez; tam tersine olgunlaştırır.

 

Emeği Sahibine Verin

İş yerinde güveni artıran en güçlü davranışlardan biri, başkasının emeğini teslim etmektir. “Bu fikri Ayşe geliştirdi”, “Mehmet olmasaydı bu işi yetiştiremezdik” diyebilmek basit görünür ama güven yaratır. Tersi ise sessiz ama derin bir öfke doğurur: Başkasının işini kendi işi gibi sunmak, başarıyı kendine yazıp hata çıktığında sorumluluğu başkasına bırakmak.

 

İnsanların büyük ödüllerden önce görülmeye ihtiyacı vardır. Bazen bir “İyi düşünmüşsün” ya da “Yardımın işimizi çok kolaylaştırdı” demek bile iki insan arasındaki bağı güçlendirir.

 

Yardım Edin, Ama Hayır Demeyi de Bilin

Görev tanımları gereklidir. Fakat görev tanımı dayanışmanın önüne geçtiğinde şirket mekanikleşir. “Bu benim işim değil” cümlesi bazen haklı olabilir; ama beş dakikalık bir yardımın büyük bir problemi çözebileceği yerde bu cümlenin arkasına saklanmak iş barışına zarar verir. Yardım isteyeni küçümsemeyin, “Bunu da mı bilmiyorsun?” demeyin; bildiğinizi paylaşın. Bilgi saklamak kişiyi güçlü gösterebilir ama şirketi zayıflatır.

 

Bunun bir de öbür yüzü var. Hemen her ekipte hiçbir isteği geri çeviremeyen, herkesin işini üstlenen ve sonunda tükenen biri vardır. Yardımseverlik sömürülmemelidir. “Şu an elimdeki işi bitirmem gerekiyor, öğleden sonra bakabilirim” ya da “Bunu yaparsam şu iş gecikir, hangisi öncelikli?” demek yardımı reddetmek değil, dürüst olmaktır. Her şeye “evet” deyip hiçbirini yetiştirememek, kibarca “hayır” demekten çok daha fazla kırgınlık yaratır.

 

Kimseyi Dışarıda Bırakmayın

Bir çalışma arkadaşını toplantılardan, sohbetlerden, öğle yemeklerinden ya da bilgi akışından bilerek dışarıda bırakmak huzuru sessizce bozar. Özellikle yeni başlayan biri için ilk haftalar belirleyicidir. “Nasıl olsa öğrenir” demek yerine onu insanlarla tanıştırmak, kime ne sorabileceğini göstermek ve ilk öğle yemeğinde yalnız bırakmamak küçük ama çok değerli davranışlardır.

 

Bir insanın gerçek nezaketi, kendisinden güçlü olanlara değil, daha az yetkili olanlara nasıl davrandığından anlaşılır. Genel müdüre son derece nazik davranıp güvenlik görevlisini, temizlik personelini, stajyeri ya da çırağı görmezden gelmek saygı değildir; hiyerarşiye uyumdur. Yöneticinin odasına girerken gösterdiğimiz nezaketi, çay getiren çalışana da göstermeliyiz. Pozisyonlar farklı olabilir ama insan onuru eşittir.

 

Birlikte Sevinmeyi Unutmayın

Huzurlu bir iş yeri yalnızca kötü şeylerin yaşanmadığı yer değildir; iyi şeylerin de paylaşıldığı yerdir. Zor bir projenin bitişini birlikte kutlamak, bir arkadaşın doğum gününü hatırlamak, bir düğün, bir bebek ya da bir mezuniyet haberini sevinçle karşılamak insanları birbirine yaklaştırır.

 

Çalışma arkadaşlarımızı yalnızca unvanlarıyla değil, insan olarak tanımak da bunun bir parçasıdır: Mahremiyetine girmeden neyle uğraştığını, nelerden hoşlandığını merak etmek. Bir arkadaşınızın başarısını kendi kaybınız gibi değil, ekibin kazancı gibi görebildiğinizde, iş yeri yalnızca huzurlu değil, mutlu bir yer olmaya da başlar.

 

Sorun Çıktığında

Kırgınlığı Biriktirmeyin, Konuşun

Kırgınlıklar çoğu zaman büyük olaylarla başlamaz. Toplantıda sözünün kesilmesi, teşekkür görmemek, herkesin içinde terslenmek, verilen bir sözün tutulmaması... Bunların her biri tek başına önemsiz görünür. Ama insanda “Bana değer vermiyor” duygusu oluştuğunda kırgınlık başlar.

 

Birçoğumuz bu küçük rahatsızlıkları “Ayıp olmasın”, “Tartışma çıkmasın” diyerek söylemeyiz. Fakat içeride biriken kırgınlık kendiliğinden yok olmaz. Ya bir gün küçük bir olaya verilen büyük bir tepkiyle patlar ve çevredeki herkes “Bu kadar basit bir şeye niye bu kadar kızdı?” diye şaşırır; oysa tepki son olaya değil, birikmiş on olaya verilmiştir. Ya da sessiz bir cezaya dönüşür: Mesaja geç cevap vermek, gerekli bilgiyi son dakikada iletmek, toplantıda görmezden gelmek, işi ağırdan almak. Bu pasif agresif davranışlar açık kavga kadar yıpratıcıdır.

 

İş yerindeki küslük, özel hayattaki küslüğe benzemez. Aynı masada, aynı üretim hattında, aynı müşteri için çalışmaya devam etmek zorundasınızdır. İnsanlar konuşmamaya başladığında iş de konuşulmaz. Bilgi paylaşımı azalır, yardımlaşma biter, insanlar birbirinin hatasını düzeltmek yerine seyretmeye başlar. Böylece kişisel bir kırgınlık şirketin problemi hâline gelir.

 

Bu yüzden kırıldığınızda önce üçüncü kişiye değil, mümkünse kendisine söyleyin. Suçlamayan, sakin ve doğrudan bir dil yeterlidir: “Toplantıda sözüm birkaç kez kesildi. Bu beni rahatsız etti. Bundan sonra cümlemi tamamlamama izin verirsen sevinirim.” Böyle bir cümle hem sınır koyar hem de karşı tarafı düşman yapmaz. Unutmayın, karşınızdaki belki de sizi kırdığının farkında bile değildir.

 

Birini sevmeyebilirsiniz; ama işi kırgınlığınızın aracı yapamazsınız.

 

Dedikodu Değil, Doğrudan Konuşma

Dedikodu, iş yerinde güveni en hızlı bozan davranışlardan biridir. Çünkü yalnızca konuşulan kişiyi değil, konuşmaya şahit olan herkesi tedirgin eder. Yanınızda başkasının arkasından konuşan kişinin, siz odadan çıktığınızda sizin arkanızdan da konuşabileceğini düşünürsünüz. “Falanca senin hakkında şöyle dedi”, “Müdür senden memnun değilmiş” gibi söz taşımalar sorunu çözmez; insanları birbirine yaklaştırmaz, karşı karşıya getirir.

 

Elbette her sorun ilgili kişiyle çözülemez. Etik ihlal, taciz, güvenlik riski gibi konular yönetime ya da insan kaynaklarına taşınmalıdır. Şaka, dışlama ya da aşağılama birine karşı sistematik hâle gelmişse, bu artık kabalık değil psikolojik tacizdir (mobbing). Kanunlarımız işverene, çalışanları psikolojik ve cinsel tacizden koruma yükümlülüğü verir. Böyle durumlarda susmak değil, yardım istemek gerekir. Ama günlük kırgınlıklarda ilk refleks üçüncü kişiye koşmak değil, muhatabıyla uygun bir dille konuşmak olmalıdır.

 

Hata Olduğunda Suçlu Değil, Çözüm Arayın

Huzursuz iş yerlerinde hata olduğunda ilk soru “Kim yaptı?” olur. Sağlıklı iş yerlerinde ise önce “Ne oldu, nasıl düzeltiriz, bir daha olmaması için ne yapmalıyız?” diye sorulur. Bu, hatayı yapanın sorumluluğunun ortadan kalktığı anlamına gelmez. Ama insanları herkesin önünde küçük düşürmek hatayı azaltmaz; hatanın saklanmasını artırır. Çalışan bir süre sonra problemi erken haber vermek yerine son ana kadar gizler, çünkü söylemenin kendisine zarar vereceğini öğrenmiştir.

 

Bunun adı psikolojik güvenliktir: İnsanların bir hatayı, bir riski ya da bilmediği bir şeyi söylediğinde cezalandırılmayacağına inanması. Google’ın kendi ekipleri üzerinde yaptığı ve “Project Aristotle” adını verdiği araştırmada, başarılı ekipleri diğerlerinden ayıran en önemli özelliğin bu olduğu görülmüştür.

 

Bir şirket için en tehlikeli çalışan hata yapan değil, hatasını saklayan ve riski görüp susan çalışandır.

 

Herkesin Bir Rolü Var

2007 yılının mayıs ayında Kenya Airways'e ait bir yolcu uçağı, kötü hava koşullarında Kamerun'un Douala kentinden havalandı. Kalkıştan kısa bir süre sonra bataklığa düştü. Uçaktaki 114 kişinin hiçbiri kurtulamadı.

 

Kaza raporu, bir arızadan çok kokpitteki iki insanın ilişkisini anlatıyordu. Kaptan deneyimliydi ama baskın biriydi. Eğitim kayıtlarında meslektaşlarına karşı ezici bir tavrı olduğu not edilmişti. Yardımcı pilot ise sessiz ve çekingen biriydi. O gece de kaptan ona tepeden bakan bir üslupla davrandı. Yardımcı pilot bu tavırdan çekindi ve kaptanın hatalarına itiraz etmedi.

 

Kaptan otomatik pilotu devreye aldığını düşünüyordu. Oysa sistem devreye girmemişti. Uçak karanlıkta yavaş yavaş sağa yatmaya başladı. İki pilotun da birbirini kontrol etmesi gerekiyordu ama ikisi de fark etmedi. Son anlarda ise kumandaları birbirine ters yönde çevirdiler.

 

İki pilot da işini biliyordu. Eksik olan bilgi ya da beceri değildi. Eksik olan, birinin diğerine “Bir şeyler yanlış gidiyor” diyebileceği bir ortamdı.

 

İş yerinde de durum farklı değildir. Yöneticinin üslubu insanları susturuyorsa ve çalışan da susmayı seçiyorsa, en deneyimli ekip bile en basit hatayı göremez.

 

Yöneticinin Üslubu Ekibin Üslubu Olur

Yönetici sadece işi yönetmez; insanların birbirine nasıl davranacağının görünmez standardını da belirler. Yönetici bağırıyorsa çalışanlar bağırmayı normal görür. Yönetici insanların arkasından konuşuyorsa dedikodu meşrulaşır. Yöneticinin favori çalışanları varsa gruplaşma başlar.

 

İyi bir yönetici eleştiriyi özelde, açık ve davranışa yönelik yapar; takdiri ise herkesin önünde. Ve her şeyden önce adil olur. Aynı davranışa iki farklı kişide farklı tepki göstermek, kuralları kişiye göre uygulamak, prim ve terfi kriterlerini belirsiz bırakmak saygıyı çok hızlı aşındırır.

 

İnsanlar ağır işe çoğu zaman katlanır; adaletsizliğe daha zor katlanır.

 

Çalışanın da Söyleme Sorumluluğu Var

İletişim problemi yalnızca yöneticilerin hatası değildir. Yetişmeyecek işe “Yetişir”, bilmediği konuya “Tamam”, problem çıkmışken “Bir şey yok” demek kısa vadede çatışmadan kaçmak gibi görünür; uzun vadede daha büyük problem doğurur.

 

İyi çalışan yalnızca problemi söyleyen değil, mümkünse seçenek de getirendir: “Bu hızla cuma gününe yetişmiyor. Ya iki saat fazla mesai yapmamız ya da ikinci hattı devreye almamız gerekiyor.” Böyle bir cümle hem gerçeği saklamaz hem çözüm üretir.

 

Bunun bedelini en ağır ödeyen şirketlerden biri Nokia'dır. INSEAD'den araştırmacılar, Nokia'nın akıllı telefon savaşını neden kaybettiğini anlamak için şirketin yöneticileri ve mühendisleriyle 76 görüşme yaptı. Ortaya çıkan tablo bir teknoloji hikâyesinden çok bir korku hikâyesiydi. Üst yöneticilerin bir kısmı öfkeli ve sabırsızdı; insanlara bağırıyor, kovma ve görevden alma tehditleri savuruyordu. Orta kademe yöneticiler de kötü haberi yukarıya taşımaktan çekindi. Sorunları yumuşattılar, yetişmeyecek işlere “yetişir” dediler, verileri iyimser gösterdiler. Görüşülen yöneticilerden biri durumu tek cümleyle özetledi: “Üst yönetime düpedüz yalan söylendi.” Sonuçta dünyanın en büyük telefon üreticisi, iPhone'a zamanında cevap veremedi ve telefon işini Microsoft'a satmak zorunda kaldı.

 

Yöneticiye duymak istediğini değil, bilmesi gerekeni söylemek kuruma sadakatin bir parçasıdır.

 

Akılda Tutmak İçin On Madde

İş yeri huzuruna katkı için büyük projelere gerek yoktur. Aşağıdaki on davranışın sıradanlaşması bile bir şirketin havasını ciddi biçimde değiştirebilir:

·         Selam verin, rica edin, teşekkür edin; hata yaptığınızda bahane üretmeden özür dileyin.

·         Eleştirirken kişiliği değil, davranışı ve işi konuşun.

·         Ne istediğinizi açık söyleyin; anlamadığınızda sorun, kritik işlerde teyit alın.

·         Yazarken de yüz yüze konuşurken gösterdiğiniz özeni gösterin.

·         Kırıldığınızda küsmeyin, biriktirmeyin; önce kendisiyle konuşun.

·         Dedikodu yapmayın, söz taşımayın.

·         Emeği sahibine verin; başarıyı hak eden kişiyi görünür kılın.

·         Yardım edin, bildiğinizi paylaşın; yapamayacağınız işe de dürüstçe “şimdi yapamam” deyin.

·         Kimseyi dışarıda bırakmayın; pozisyonu ne olursa olsun herkese aynı nezaketi gösterin.

·         Hata olduğunda suçlu değil çözüm arayın; bir sorun gördüğünüzde saklamayın.

 

Bir İş Yerinin Huzuru Herkesin Eseridir

Şirketler sadece makinelerden, binalardan ve hedeflerden oluşmaz. İnsanlar günlerinin çok büyük bir bölümünü iş yerinde geçirir. Bu yüzden çalışma ortamının huzuru, insanların hayat kalitesinin de bir parçasıdır.

 

Huzurlu iş yeri, hiç sorun yaşanmayan iş yeri değildir. Sorunların saygıyla konuşulabildiği, anlaşmazlıkların düşmanlığa dönüşmediği, hataların saklanmadığı, başarıların paylaşıldığı ve insanların kendilerini değerli hissettiği iş yeridir. İyi bir iş yeri kültürü büyük laflardan değil, bu küçük davranışların her gün tekrar edilmesinden doğar.

 

O hâlde günün sonunda kendimize soracağımız tek bir soru yeter: “Bugün bulunduğum ortamı biraz daha iyi mi yaptım, biraz daha kötü mü?”

 

Kaynaklar

·         Christine Porath ve Christine Pearson’ın araştırması: https://www.sciencedaily.com/releases/2013/01/130130184048.htm   

·         Google’ın  “Project Aristotle” araştırması:   https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html

 

Not: Bu makalem işinize yaradıysa aşağıdaki makalelerimi de okumak isteyebilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2021/02/hzl-ve-ofkeli-filmi-cekilir-patronu.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2018/05/kendinize-ne-yatrrsanz-onu-alrsnz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/04/zor-insanlarla-basa-ckmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html