Yeni Satış Müdürünün İlk 90 Günü

 

Size bir hikaye anlatayım. Şirketin adı ve sektörün ayrıntıları önemli değil; çünkü bu hikayeyi pek çok firmada, küçük farklarla yaşanırken görmek mümkün.

 

Orta ölçekli bir yapı kimyasalları üreticisi düşünün. Satışlarının büyük bölümünü Anadolu’daki bayileri üzerinden, kalanını doğrudan müteahhit firmalarına yapıyor. Ciro iki yıldır yerinde sayıyor. Patron sonunda kararını veriyor ve büyük bir firmadan deneyimli bir satış müdürü transfer ediyor. Ona Selim diyelim.

 

Selim ilk haftasında bütün satışçılardan günlük ziyaret raporu istiyor. İkinci hafta bayi iskontolarını fazla cömert bulup iki puan düşürüyor. Üçüncü hafta, şirketle yirmi yıldır çalışan en büyük bayinin sahibine (bölge satışçısını haber vermeden) gidiyor ve masaya yeni bir hedef sözleşmesi koyuyor. Ay dolmadan iki bayi siparişlerini rakibe kaydırmaya başlıyor, ekibin en deneyimli satışçısı istifasını veriyor. Patronun beklediği toparlanma yerine şikayet telefonları geliyor. Dördüncü ayın sonunda Selim şirketten ayrılıyor.

 

Nasıl, tanıdık geldi mi hikaye? İşin ilginç yanı, Selim’in teşhislerinin bir kısmı doğruydu. İskontolar gerçekten dağınıktı, raporlama gerçekten zayıftı. Sorun ne yaptığında değil, ne zaman ve nasıl yaptığındaydı. (Aynı koltuğa birkaç ay sonra oturan müdürün hikayesi ise bambaşka; onu yazının sonunda anlatacağım.)

 

Yeni işe başlayan pek çok satış müdürü benzer bir tuzağa düşer. Niyetleri çoğunlukla iyidir: Bir an önce kendilerini göstermek, kendilerini işe alan patronu haklı çıkarmak isterler. Bu yüzden şirketi, ekibi ve müşterileri tanımadan talimat yağdırır, fiyatlara ve müşteri ilişkilerine müdahale eder, yeni hedefler ilan ederler. Sonuç çoğu zaman umduklarının tam tersidir: Satışçılar uzaklaşır, eski müşteriler rahatsız olur, daha fazla satış beklenen kişi kısa sürede huzursuzluğun kaynağına dönüşür.

 

Satış müdürünün rolü

Satış müdürü, ekibin en iyi satışçısı olmak zorunda değildir. Satışçının işi kendi müşterisine satış yapmaktır; satış müdürünün işi ise ekibinin başarılı satışlar yapabileceği bir düzen kurmak ve onları geliştirmektir. İyi bir satış müdürü müşterileri ve pazarı tanır, hedefleri açıklar, öncelikleri belirler, ekibe kaynak/olanak sağlar, çalışma disiplinini oluşturur, satışçıların (ürün bilgisi, satış teknikleri, çalışma planı ve benzeri alanlardaki) eksiklerini belirler ve giderir, satışçılarına koçluk eder ve sonuçları (performansı) izler. Gerektiğinde kritik bir görüşmeye girer; ama her fırsatta satışçısının yerine pazarlık yapmaz. Yaparsa ekibini geliştirmez, kendisine bağımlı hale getirir.

 

Müdürün başarısı da yalnızca ciroyla ölçülmez. Karlılık, tahsilat, müşteri memnuniyeti, ekip yönetimi, ekipteki güven, ekibin gelişimi, satış fırsatlarının niteliği ve önümüzdeki ayların satış potansiyeli de hesaba katılır.

 

İlk 90 gün ne yapmalı ne yapmamalı?

Ben yeni bir satış müdürünün ilk 90 gününü üç evreye ayırıyorum: İlk 30 gün tanıma ve dinleme; ikinci 30 gün teşhis, önceliklendirme ve planlama; üçüncü 30 gün uygulama, ölçme ve yönetim düzeni kurma.

 

Bu 3 ayda satış müdürü “geri alınabilir” değişiklikleri erken, “ilişkileri bozabilecek” değişiklikleri geç yapmalıdır. Ne demek istiyorum? Bir raporun biçimini sadeleştirmek, bekleyen teklifleri takibe almak ya da bir ürün sayfasını düzeltmek ilk haftadan yapılabilir; yanlış çıkarsa ertesi gün geri alınır. Ama bir bayinin iskontosuna, bir satışçının müşteri portföyüne ya da prim sistemine dokunmak böyle değildir. Bozulan güveni geri kazanmak aylar sürer. Selim’in hatası tam olarak buydu: Geri alınması en zor kararları en başta verdi.

 

Elbette bu evreler katı sınırlar değildir. Acil bir müşteri kaybı veya ciddi bir tahsilat riski varsa yeni müdür ilk günden harekete geçebilir. Ancak acil müdahaleyle bodoslama değişikliği birbirine karıştırmamak gerekir.

 

(Öte yandan patronların ve genel müdürlerin de işe aldıkları yeni satış müdürünü acele ettirmemeleri gerekir. Üç ay dolmadan yalnızca satış sonuçlarına bakarak kesin bir performans yargısına varmamalıdırlar.)

 

İlk 30 gün: Tanımak, dinlemek, gözlemlemek

İlk hafta, patronla oturup beklentileri netleştirme haftasıdır: “Beni neden işe aldınız? Şirkette değişmesini istediğiniz ilk üç konu nedir? 90 günün sonunda hangi sonuçları görmek istiyorsunuz? Hangi konularda karar yetkim var?” Bu sorular sorulmadan işe başlamak, hedefi görmeden yarışa çıkmaya benzer.

 

İlk hafta şirketin web sitesinin ve ürünlerinin incelendiği haftadır. Buna belli başlı rakiplerin web sitelerini ve ürünlerini incelemek de dahildir. Pazarlama departmanından brif almak, pazarlama stratejisini ve faaliyetlerini öğrenmek de ilk yapılacak işlerdendir. Sektörü araştırmak, sektörün büyüklüğünü ve yapısını anlamak da ilk haftanın işlerinden olmalıdır.

 

Ardından satış verileri incelenir: Son iki üç yılın ciro ve brüt kar gelişimi, ürün ve müşteri dağılımı, kaybedilen müşteriler, tahsilat durumu, indirim uygulamaları, satış bütçesi ve gerçekleşmeler. Ama tablo görmek yetmez; tablonun ardındaki hikayeyi de anlamak gerekir.

 

Peki veri yoksa? Pek çok orta ölçekli şirkette CRM ya hiç kullanılmaz ya da kayıtlar güvenilir değildir; kaybedilen müşterilerin listesini tutmak kimsenin aklına gelmemiştir. Bu durumda yeni müdür, mükemmel bir sistem kurmaya kalkmadan, en azından muhasebe kayıtlarından müşteri bazında ciro, kar ve tahsilat tablosunu çıkarır. Verinin olmaması da bir bulgudur ve 90. gün raporunda yerini almalıdır.

 

Sonra satışçılarla tek tek görüşme zamanıdır. Sözlerini kesmeden dinlemek, en az konuşmak kadar önemlidir. “Sence satışlarımızı en çok ne engelliyor? Müşterilerimiz bizi neden tercih ediyor, neden etmiyor? Senin işini nasıl kolaylaştırabilirim?” Bu üç soru, bir müdüre haftalarca sürecek tartışmalardan daha çok şey öğretir. Yine de anlatılanlarla yetinmemek gerekir: Her satışçıyla en az bir gün sahaya çıkmak, duyulanları gözlemlerle karşılaştırmanın en iyi yoludur.

 

Pazarlama, üretim, lojistik, finans ve müşteri hizmetleri yöneticileriyle yapılacak görüşmeler de ilk ayın işidir. Satış bölümünde görülen her sorunun kaynağı satış bölümü değildir. Teslimat gecikmesi, eksik stok, yetersiz ürün bilgisi veya hatalı fiyatlandırma, satış ekibinin başarısını doğrudan etkiler.

 

İlk 30 günün sonunda yeni müdürün elinde uzun bir şikayet listesi değil, kısa bir “mevcut durum fotoğrafı” bulunmalı: Güçlü yanlarımız neler, satışı nerede kaybediyoruz, ilk fırsatlar neler, hangi sorunlar acil, hangileri daha derin bir çalışma gerektiriyor?

 

İlk ay sadece öğrenmeyle geçmelidir bence. Yeni satış müdürü satış politikalarına dair hiçbir değişiklik önermemelidir. Konuya tamamen vakıf olmadan alınacak kararlar veya yürürlüğe sokulacak uygulamalar genelde hüsranla sonuçlanır. Acele etmeyin, insan bildikleriyle düşünür, yeni şirketin satışlarına dair ne kadar çok şey öğrenirseniz, daha kaliteli düşünür ve daha iyi fikirler ve projeler üretirsiniz. Bunun sonucunda da daha isabetli kararlar ve daha etkili uygulamalar hayata geçirirsiniz.

 

İkinci 30 gün: Teşhis, öncelik ve plan

Artık yeni müdür çok şey duymuş, görmüş ve öğrenmiştir. Bu noktada en büyük tehlike, her sorunu aynı anda çözmeye kalkmaktır. İlk iş, bulguları önem ve aciliyet sırasına koymaktır. Bir müşterinin kaybedilmesini önlemek, yıllardır kimsenin okumadığı bir raporu yeniden tasarlamaktan elbette daha önemlidir.

 

Bu dönemde satış hedeflerinin gerçekçiliği, müşteri ve bölge dağılımı, ziyaret sıklığı, teklif ve sipariş takip yöntemi, fiyat ve indirim yetkileri ve toplantı düzeni masaya yatırılır. Ekibin gelişim ihtiyacı belirlenir. Eğitim gerekiyorsa çalışanların eğitim almaları sağlanır veya satış müdürü bizzat eğitim verir. Yalnızca eğitim vermekle kalmaz; müdür satışçıyla birlikte müşteriye giderek uygulamayı da gösterir.

 

Prim sistemi ayrı bir dikkat ister. Yeni müdürün dokunabileceği en hassas konu budur; çünkü doğrudan satışçının cebini ilgilendirir. Mevcut sistem gerçekten yanlış davranışları ödüllendiriyor olabilir; örneğin tahsilatı değil yalnızca faturayı, karı değil yalnızca ciroyu ödüllendiriyor olabilir. Yine de değişiklik ikinci ayda tasarlanır, her satışçı için etkisi önceden hesaplanır, ekiple konuşulur ve genellikle yeni bir dönemin başında uygulanır. Ay ortasında, açıklamasız yapılan bir prim değişikliği en iyi satışçıyı bile kapıya yöneltebilir.

 

Ben genelde satışçıdan istenen davranışları rakamlara döken performans tabloları hazırlıyorum ve bu tablolardaki iyileşmeler üzerinden prim üremesini sağlıyorum. Böylece satıcılar neyi iyi yaparsa daha fazla prim alabileceklerini görüyorlar ve buna göre faaliyet gösteriyorlar. Böylece satışçıların kazandığı prim yalnızca satış hacmindeki artışı değil, satış performansındaki gerçek iyileşmeyi de yansıtır.

 

İkinci ay, birkaç hızlı iyileştirme için de doğru zamandır: Aylardır aranmayan müşterileri yeniden ziyaret etmek, sonuç bekleyen teklifleri takibe almak, çok satan ama sürekli stoksuz kalan ürünü gündeme getirmek ya da bayilerde hiç bulunmayan uygun bir ürün grubunu tanıtmak gibi. Küçük ama doğru sonuçlar ekipte güven oluşturur.

 

Yeni müdürün ilk müşteri ziyaretlerindeki amacı satış yapmak değil, müşteriyi tanımak olmalıdır. Müşterinin şirket hakkındaki düşüncelerini, memnuniyetini, şikayetlerini ve beklentilerini öğrenmeye çalışmalıdır. İlk görüşmede fiyat değiştirmek, yeni ticari koşullar önermek veya mevcut satışçının verdiği sözleri sorgulamak yerine önce güven oluşturmalıdır. Üstelik bu ziyaretleri mümkün olduğunca müşteriden sorumlu satışçıyla birlikte yapmalıdır.

 

Plan bu ayın sonunda patronla paylaşılır. Yeni müdürün en çok zorlandığı konulardan biri, üst yönetimin bir ay içinde mucize beklemesidir. Müdür bu beklentiyi yönetmek zorundadır; patrona düşen sorumluluğa ise aşağıda ayrıca değineceğim.

 

Üçüncü 30 gün: Uygulama, ölçme ve yönetim düzeni

Artık planlar masadan sahaya iner. Müşteri ziyaretleri, bayi geliştirme çalışmaları, mağaza içi satış uygulamaları ya da e-ticaret tarafında dönüşüm denemeleri başlar. Her çalışmanın sorumlusu, takvimi ve başarı ölçüsü bellidir. “Satışları artıracağız” bir hedef değildir; “Pasif 20 bayiden 10’unu yeniden sipariş verir hale getireceğiz” bir hedeftir.

 

Haftalık satış toplantıları kısa ve işe yarar olmalıdır: Ne oldu, neden oldu, bundan sonra ne yapacağız, sorumlusu kim? Toplantı bittiğinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Satışçıyla yapılan birebir görüşmeler de hesap sorma toplantısına dönüşmemeli; performansı geliştirmenin aracı olmalıdır.

 

Üçüncü ay, ekip hakkında ilk sağlıklı yargıların oluşabileceği dönemdir. İlk haftalarda personel değiştirmeye kalkmak bir hatadır; ama 90 günün sonunda bazı gerçeklerle yüzleşmek de gerekir. Desteğe ve net hedeflere rağmen gelişme göstermeyen ya da ekip içinde sürekli olumsuzluk üreten biri varsa, müdür bunu duygusal bir tepkiyle değil, kayıt altına alınmış gözlemlerle ele alır. Önce açık bir gelişim planı ve süre verir; o süre de sonuç vermezse kararı patronla birlikte alır. Ekibin geri kalanı, müdürün bu konuyu adil biçimde yönetip yönetmediğini dikkatle izler.

 

Yeni müdür zamanını nasıl kullanmalı?

Yeni işe başlayan satış müdürlerinin sık yaptığı hatalardan biri de zamanlarını iyi yönetememeleridir. Kimisi gününü odasında rapor inceleyerek, toplantı yaparak ve e-postalara cevap vererek geçirir. Kimisi de sürekli müşterileri ziyaret eder, satışçılarıyla birlikte satış yapmaya çalışır. Her iki yaklaşım da yanlıştır. Çünkü satış müdürünün işi ne yalnızca masa başında oturmak ne de bütün gün sahada satış yapmaktır.

 

İyi bir satış müdürü zamanını planlamalıdır. Haftanın hangi günlerinde müşterileri ziyaret edeceği, ne zaman satışçılarıyla sahaya çıkacağı, hangi günlerde performans değerlendirmesi yapacağı, diğer bölümlerle ne zaman görüşeceği belli olmalıdır. Elbette satış işinde her gün sürprizlerle karşılaşılır. Ancak her beklenmedik olayın peşinden koşan müdür, bir süre sonra kendi gündemini yönetemez hale gelir.

 

Burada özellikle üzerinde durmak istediğim bir konu var: Satış müdürü, satışçılarının yapması gereken işleri üstlenmemelidir. Müşteri şikayetini çözmek, teklif hazırlamak, sipariş takip etmek veya tahsilat yapmak için sürekli kendisi devreye giriyorsa bir süre sonra herkes sorunları ona taşımaya başlar. Böylece müdür, ekibini yönetmek yerine ekibinin işlerini yapan kişiye dönüşür. Oysa müdürün görevi her sorunu bizzat çözmek değil, sorunların doğru kişiler tarafından ve doğru yöntemlerle çözülmesini sağlamaktır.

 

Yeni müdüre tavsiyem, daha ilk aylardan itibaren kendisine haftalık bir çalışma düzeni oluşturmasıdır. Satışçılarıyla birebir görüşmelere, birlikte müşteri ziyaretlerine, satış performansını incelemeye, diğer bölüm yöneticileriyle koordinasyona ve geleceğe yönelik planlamaya mutlaka zaman ayırmalıdır. Hatta haftalık takviminde düşünmek, araştırmak ve yeni projeler geliştirmek için de zaman bırakmalıdır. Çünkü bütün gününü günlük sorunları çözmekle geçiren bir müdürün satışları geliştirecek yeni fikirler üretmeye fırsatı kalmaz.

 

Unutmayın, çok meşgul olmak, iyi yöneticilik yapmak anlamına gelmez. Satış müdürünün başarısı gün içinde kaç telefon görüşmesi yaptığıyla, kaç müşteriye gittiğiyle veya kaç sorunu bizzat çözdüğüyle ölçülmez. Ekibinin ne kadar iyi çalıştığıyla, işlerin kendisine bağımlı olmadan ne kadar düzenli yürüdüğüyle ve satış sonuçlarını ne kadar iyileştirebildiğiyle ölçülür.

 

Satıcıyken terfi edip satış müdürü olanlar

Buraya kadar anlattıklarım dışarıdan gelen (veya başka departmandan kaydırılan) müdür için geçerli. Ancak şirketin en başarılı satışçısının müdürlüğe getirilmesi, sık görülen ve kendine özgü sorunları olan bir durumdur. En iyi satışçı olmak, iyi bir satış müdürü olunacağını garanti etmez. “Ben böyle satıyordum, herkes de öyle satsın” yaklaşımı yöneticilik değildir.

 

Satıcılıktan satış müdürlüğüne geçen kişinin ilk öğrenmesi gereken şey, artık kendi satışlarıyla değil, ekibinin başarısıyla değerlendirileceğidir. Dün en fazla siparişi getiren kişi olabilir. Ancak bugün görevi, diğer satışçıların da daha fazla sipariş getirebilmesini sağlamaktır. Bu değişimi anlayamayan müdür, bir süre sonra kendisini şirketin en pahalı satışçısı haline getirir. Ünvanı müdürdür ama yaptığı iş hala satıcılıktır.

 

İçeriden terfi eden müdürün şirketi tanıma ihtiyacı daha azdır; buna karşılık üç zor işle karşı karşıyadır:

·         Dünkü arkadaşlarını yönetmek: Aynı masada oturduğu, birlikte patrondan yakındığı kişilerle artık hedef ve performans konuşacaktır. İlk hafta ekiple açık bir konuşma yapıp neyin değiştiğini ve neyin değişmeyeceğini söylemek, sonraki pek çok gerginliği önler.

·         Kendi müşterilerini bırakmak: En zor vazgeçilen şey, yıllarca emek verilmiş müşteri portföyüdür. Müdür bu müşterileri bir plan dahilinde satışçılarına devretmezse hem satış yapmaya hem de yönetmeye çalışır; ikisini de yarım yapar.

·         Seçilmeyen adayla çalışmak: Ekipte müdürlüğü bekleyip alamayan biri varsa, onunla ilk ayda birebir ve açık bir görüşme yapmak gerekir. Bu kişi doğru yönetilirse müdürün en güçlü destekçisi olabilir; görmezden gelinirse en sessiz muhalifi olur.

 

İçeriden terfi edenin patrona soracağı sorular da biraz farklıdır. “Beni neden seçtiniz?” sorusunun yanına şunu da eklemek gerekir: “Benden, satışçıyken yapmadığım hangi işleri yapmamı bekliyorsunuz?”

 

Her satış işi aynı değil: Dört kanal, dört farklı öncelik

Kurumsal müşteriye satış yapan bir şirketin müdürüyle bayilere satış yapan bir şirketin müdürünün ilk 90 günü birebir aynı olamaz. Mağazacılık ve e-ticaret ise bambaşka gündemlere sahiptir. Temel yaklaşım ortak olsa da sahadaki uygulama değişir. Her kanalda izlenebilecek onlarca gösterge vardır; ama ilk 90 günde hepsine aynı anda bakmak yerine, her kanal için aşağıda önerdiğim üç göstergeyle başlamak daha doğrudur.

 

1. Kurumlara satış yapan B2B firmasının satış müdürü

B2B satışta kararı çoğu zaman tek bir kişi vermez; teknik ekip, satın alma, finans ve üst yönetim aynı sürece katılabilir. Bu yüzden yeni müdür önce büyük müşterileri, devam eden teklifleri, uzun vadeli projeleri ve satış fırsatları havuzunu öğrenmelidir.

·         İlk 30 gün: En önemli müşterileri satışçısıyla birlikte ziyaret etmek; CRM kayıtlarını ve açık teklifleri gözden geçirmek; kaybedilen projelerin nedenlerini araştırmak; karar vericileri ve teknik beklentileri öğrenmek.

·         31–60. günler: Hedef sektörleri ve ideal müşteri profilini tanımlamak; önemli müşteriler için gelişim planı hazırlamak; teklif takibini ve satış aşamalarını düzene sokmak.

·         61–90. günler: Yeni müşteri ziyaretlerini başlatmak; kritik fırsatları haftalık izlemek; satışçılara teklif ve müzakere koçluğu yapmak; gelecek dönemin satış tahminini hazırlamak.

 

İlk bakılacak üç gösterge: nitelikli satış fırsatlarının toplam değeri, tekliften siparişe dönüşüm oranı ve müşteri başına brüt kar. Büyük projelerde 90 gün içinde sipariş gelmemesi mutlaka başarısızlık sayılmaz; önemli olan, fırsat havuzunun büyüyüp büyümediğidir.

 

2. Bayilere satış yapan firmanın satış müdürü

Bu işte iki satış vardır: Önce şirket bayiye satar, sonra bayi nihai müşteriye. Satış müdürü bayinin deposunu doldurmakla başarıya ulaştığını sanırsa birkaç ay sonra stok ve tahsilat sorunlarıyla karşılaşır.

·         İlk 30 gün: Bayi ağını, aktif ve pasif bayileri, bölge performansını, stokları, vadeleri ve ürün yaygınlığını incelemek; saha satışçılarıyla birlikte farklı büyüklükteki bayileri ziyaret etmek.

·         31–60. günler: Bayileri potansiyellerine göre sınıflandırmak; dağıtımın eksik olduğu bölgeleri belirlemek; ürün gamını genişletme, tezgahtar eğitimi ve bayi geliştirme programlarını tasarlamak.

·         61–90. günler: Pasif bayileri canlandırmak, uygun bölgelerde yeni bayi kazanmak, raf ve teşhiri iyileştirmek, bayi personeline eğitim vermek.

 

İlk bakılacak üç gösterge: aktif bayi sayısı, bayi başına sipariş sıklığı ve vadesi geçmiş alacaklar. Mümkünse bayinin son kullanıcıya yaptığı satış da izlenmelidir. İyi bir müdür “Bayiye daha ne satarım?” kadar “Bayinin daha çok satmasına nasıl yardım ederim?” sorusunu da sorar.

 

3. Tüketiciye mağaza veya showroom üzerinden satış yapan B2C müdürü

Perakendede müşteri mağazaya gelir, ürünü görür, personelle konuşur ve çoğu zaman kısa sürede karar verir. Bu yüzden ziyaretçi trafiği, satışa dönüşüm ve müşteri deneyimi belirleyicidir. Yeni müdürün masasından çok satış noktalarında görünmesi gerekir.

·         İlk 30 gün: Mağazaları gezmek; müşterinin nasıl karşılandığını, ürünlerin nasıl sunulduğunu ve satışın nasıl sonuçlandırıldığını gözlemlemek; mağaza bazında trafik, ciro, stok ve iade verilerini karşılaştırmak.

·         31–60. günler: Her mağazanın kendine özgü sorununu belirlemek; satış personeli için ihtiyaç analizi, fayda anlatımı, tamamlayıcı ürün önerme ve şikayet yönetimi konularında gelişim planı hazırlamak.

·         61–90. günler: Yeni uygulamaları önce birkaç mağazada denemek, sonuç verenleri yaygınlaştırmak; ürün bulunurluğunu, satışa dönüşümü ve müşteri memnuniyetini düzenli izlemek.

 

Perakendede ciroyu kabaca ziyaretçi sayısı x satın alma oranı x ortalama sepet tutarı belirler. İlk bakılacak üç gösterge de zaten bunlardır. Ziyaretçisi çok olduğu halde az satış yapan bir mağazanın sorununu daha fazla reklamla çözmeye çalışmak israftır. Müdür önce sorunun formülün hangi halkasında olduğunu bulur.

 

4. E-ticaret ve pazaryeri satış müdürü

Dijital satışta mağazanın vitrini ürün sayfasıdır; satış personelinin işini büyük ölçüde müşterinin ekranda yaşadığı deneyim görür. Ürün fotoğrafı, açıklama, fiyat, yorumlar, stok, teslimat süresi ve ödeme kolaylığı satış kararını doğrudan etkiler. Kendi e-ticaret sitesiyle pazaryeri satışının ekonomisi de aynı değildir.

 

E-ticaret, yazının başında söz ettiğim ilkenin en rahat uygulanabildiği kanaldır. Burada değişiklik hızlı yapılır, sonucu birkaç gün içinde ölçülür ve gerekirse hemen geri alınır. Bu yüzden e-ticaret müdürü, diğer kanallardaki meslektaşlarından daha erken, ikinci ayda deneme yapmaya başlayabilir.

·         İlk 30 gün: Kanal, kategori ve ürün bazında net satış, marj, reklam harcaması, iade, iptal ve teslimat verilerini incelemek; kendi sitesindeki alışveriş sürecini baştan sona test etmek; pazaryerindeki ürünleri rakiplerle karşılaştırmak.

·         31–60. günler: Ürün sayfalarını ve fiyatlandırmayı iyileştirmek; reklam verimliliğini sorgulamak; kampanya takvimini stok ve kar marjıyla birlikte planlamak; kontrollü dönüşüm denemelerine başlamak.

·         61–90. günler: İyi sonuç veren çalışmaları genişletmek, zarar ettiren kampanyaları düzeltmek, stok ve teslimat disiplinini güçlendirmek; kanal bazında düzenli karlılık raporu oluşturmak.

 

İlk bakılacak üç gösterge: sipariş başına katkı karı, dönüşüm oranı ve reklam getirisi. Pazaryerinde çok satış yapmak, komisyon, reklam, kargo ve iadeler hesaba katıldığında zarar etmek anlamına gelebilir.

 

Birden fazla kanal varsa: Kanal çatışması

Gerçek hayatta pek çok şirket bu kanalların birkaçında aynı anda satış yapar. Bayiye satan firma internetten de satar, kurumsal projelere doğrudan teklif verir. Bu durumda yeni müdürün karşısına çoğu zaman şu tür şikayetler çıkar: “Firmanın kendi sitesindeki fiyat, benim alış fiyatıma yakın” ya da “Benim yıllardır çalıştığım müteahhide firma doğrudan teklif vermiş.”

 

Kanal çatışması ilk 90 günde çözülecek bir konu değildir; ama ilk ayda mutlaka fark edilmesi gereken bir konudur. Yeni müdür, her kanalın hangi müşteriye, hangi fiyat aralığında ve hangi kurallarla satış yapacağının yazılı olup olmadığını kontrol etmelidir. Kural yoksa bunu 90. gün raporunda üst yönetimden beklenen kararlar arasına koymalıdır. Bir kanalı büyütürken diğerini sessizce kaybetmek, en pahalı hatalardan biridir.

 

Yeni müdürü kısa sürede sevimsiz hale getiren hatalar

İster deneyimli olsun ister yeni terfi etmiş, yeni müdüre ilk 90 günde şu davranışlardan uzak durmasını özellikle öneririm:

·         “Ben geldim, artık her şey değişecek” tavrı takınmak; eski düzenin nedenlerini anlamadan onu kötülemek.

·         İlk birkaç haftada çalışanlara etiket yapıştırmak; birini yıldız, diğerini yetersiz ilan etmek.

·         Müşterilere verilmiş eski sözleri ve mevcut ticari ilişkileri öğrenmeden yeni vaatlerde bulunmak.

·         Satışçının müşterisiyle onu devre dışı bırakarak görüşmek; sonra da ekibin inisiyatif kullanmadığından şikayet etmek.

·         En büyük müşterilerden kendine portföy oluşturup departmanının en iyi (en yüksek cirolu) satıcısı olmaya çalışmak.

·         İskonto ve prim sistemini, etkisini hesaplamadan ilk haftalarda değiştirmek.

·         Satışları artırmak için ölçüsüz indirim, uzun vade veya gerçekçi olmayan teslimat sözü vermek.

·         Raporları ve toplantıları çoğaltıp satışçıların müşteriyle geçirdiği zamanı azaltmak.

·         Sorunları çözmeden önce suçlu aramak; ekibin yanında eski yöneticiyi veya şirket sahibini eleştirmek.

·         Mevcut ekibin gerçek kapasitesini ölçmeden personel değiştirmeye ya da yeni eleman almaya kalkmak.

 

Bu hataların ortak noktası aynıdır: Müdürün otoritesini güven ve bilgiyle değil, unvanıyla kurmaya çalışması. Oysa insanlar önce müdürlerinin kendilerini ve işlerini anlamasını ister. Güven kazanan yönetici, değişimi çok daha kolay gerçekleştirir.

 

Patrona düşenler

Yeni bir satış müdürünün ilk 90 günü yalnızca müdürün değil, patronun da sınavıdır. Pek çok müdür beceriksizliğinden değil, kendisine alan açılmadığı için başarısız olur. Patronun bu dönemde dikkat etmesi gerekenleri şöyle sıralayabilirim:

·         Yetkiyi kağıt üzerinde değil, gerçekte vermek: Müdürün hangi kararları tek başına alabileceği, fiyat ve iskonto yetkisinin sınırı ilk haftada netleşmeli.

·         Müdürü önemli müşterilere ve bayilere bizzat tanıtmak: Patronla birlikte yapılan ilk ziyaret, yeni müdüre aylarca sürecek bir itibar kazandırır.

·         Müdürü atlamamak: Satışçılarla müdürün haberi olmadan konuşup talimat vermek, müdürün otoritesini daha ilk ayda bitirir.

·         Büyük müşterileri kendinde tutmamak: Patronun yıllardır bizzat yönettiği müşteriler varsa, bunların zamanla ve planlı biçimde satış ekibine devredilmesi gerekir.

·         Sabırlı ama ilgili olmak: 90 gün mucize bekleme süresi değildir; ama sessizce bekleme süresi de değildir. Ayda bir yapılacak kısa bir değerlendirme görüşmesi, iki tarafın beklentisini de dengede tutar.

 

90. günde patronun karşısına hangi raporla çıkılmalı?

Ben yeni satış müdüründen en geç üçüncü ayın sonunda kısa ve somut bir değerlendirme beklerim. Bu rapor şu başlıklardan oluşabilir: başlangıçtaki durum; önemli bulgular; müşteri ve pazar fırsatları; satış ekibinin güçlü ve gelişime açık yönleri; ilk 90 günde yapılan işler; alınan ilk sonuçlar; önümüzdeki 180 günün hedefleri ve eylemleri; üst yönetimden beklenen karar ve destekler.

 

Rapor ne yalnızca rakamlardan ne de yalnızca güzel cümlelerden oluşmalı. Neler öğrenildiği, hangi işlerin başlatıldığı, nerede sonuç alınıp nerede alınamadığı dürüstçe anlatılmalı. Her önerinin mümkünse sorumlusu, başlangıç ve bitiş tarihi, ölçüm yöntemi ve beklenen ticari etkisi bulunmalı. Böylece patron neyin neden istendiğini, müdür de hangi sonuçtan sorumlu olduğunu bilir.

 

Son söz: Önce güven kazan, sonra değiştir

Yazının başındaki hikayeye dönelim. Selim ayrıldıktan birkaç ay sonra aynı koltuğa başka bir sektörden gelen bir müdür oturdu; ona da Elif diyelim. Elif ilk ayında neredeyse hiçbir şeyi değiştirmedi. Her satışçıyla en az iki gün sahaya çıktı, en büyük yirmi bayiyi o bölgenin satışçısıyla birlikte ziyaret etti. Selim’in kırdığı bayi sahibinin karşısına da satışçısını yanına alarak oturdu ve önce onu dinledi.

 

Dinledikçe asıl sorunun iskontoda olmadığını gördü. Bayilerin en büyük şikayeti teslimat süresiydi: Şirket siparişleri on günde teslim ediyor, rakip üç günde getiriyordu. Bayiler de bu yüzden rafta rakibin ürününü bulunduruyordu. Bu, satış ekibinin tek başına çözebileceği bir sorun değildi. Elif ikinci ayda lojistik ve üretimle birlikte bir çözüm önerisi hazırladı; 90. gün raporunda patrondan tek bir büyük karar istedi: bölgesel bir ara depo.

 

İlk üç ayda ciro neredeyse hiç artmadı. Ama kopan iki bayiden biri geri döndü, ekipten kimse ayrılmadı ve ara depo devreye girdikten sonra şirket iki yıldır aşamadığı ciro seviyesini aştı.

 

Selim ile Elif arasındaki fark bilgi ya da çalışkanlık değildi. Fark, sıralamadaydı.

 

Yeni bir satış müdürü ilk günlerde çok çalıştığını göstermek isteyebilir. Ama çok hareket etmekle doğru işi yapmak aynı şey değildir. Şirketi tanımadan yapılan her müdahale bir ilişkiyi zedeleyebilir; satışta bozulan bir ilişki ise bir rapor hatasından çok daha pahalıya mal olur.

 

Bu yüzden ilk ay meraklı, ikinci ay seçici, üçüncü ay planlı olmak gerekir. Satışçıları dinlerken her söylediklerini doğru kabul etmemek; patronun beklentilerini önemserken imkansız vaatlerde bulunmamak; müşteriyi memnun ederken şirketin karlılığını unutmamak gerekir.

 

İyi bir satış müdürü herkesten önce koşan kişi değildir; ekibinin doğru yöne, doğru yöntemlerle ve birlikte koşmasını sağlayan kişidir. Satış müdürü; satmaz sattırır, satıcılık yapmaz yöneticilik yapar. Yeni müdüre tavsiyem basit: İlk 90 günde kahraman olmaya çalışma. Önce tanı, güven kazan, planını oluştur. Sonra yönet.

 

Not: Bu makalem işinize yaradıysa, aşağıda linkleri bulunan makalelerimi de okumak isteyebilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2024/02/musteri-neden-gider.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2022/01/sats-cemberi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/11/iskonto-politikalar.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/02/satsclar-neden-hedefini-tutturamaz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/12/satsn-temel-performans-gostergeleri.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/02/kac-satc-istihdam-etmeli_1.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/02/sats-ve-tahsilat-kalitesi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/09/sats-acsndan-depo-yonetimi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/05/ideal-satcy-secmek.html 

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/03/sats-mudurunun-hakimiyet-alan.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/02/sats-sureclerinde-mudurun-rolu.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/12/satsclarn-performansn-artrmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/11/sats-yonetebiliyor-musunuz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2010/04/sats-yonetimi.html

 

 

 

Satış mı, Pazarlama mı?

Yaklaşık 9 yıldır pazarlama danışmanlığı yapıyorum. Gittiğim her yerde satış ve pazarlamaya dair teorik ve pratik bilgiler vererek, satış ve pazarlamanın birbirinden farklı olduğunu anlatmaya çalışıyorum. Çoğu müşterime bu iki kavramın birbirinden farklı olduğunu zor da olsa anlatabildiğim, kavratabildim (Bu konudaki ön kabulleri yıkmak hakikaten zor). Pazarlama üzerine bu kadar makale yayınlanmasına, konferans düzenlenmesine, danışmanlık alınmasına rağmen hala pazarlamayı satışın süslü adı olduğunu zannedenler var. Görüşmeye gittiğim her yeni müşteride bu iki kavramın aynı anlamda kullanıldığını görmek beni üzüyor.

Zihinlerde satış ve pazarlama birbirine karışmış durumda. Satış departmanlarına pazarlama departmanı deniyor, satışçılar kendilerine pazarlamacı diyor. Satış ile pazarlama arasındaki fark yokmuş gibi davranılıyor. Apartman yöneticileri bina kapısına “satıcı ve pazarlamacı giremez” yazısı asıyor. Patronlar “daha fazla pazarlama yapmalısınız” diye satış ekiplerine zılgıt çekiyor.

Ama literatürde satış ve pazarlama arasında fark var. Büyük ve modern firmalarda satış ile pazarlama birbirine karıştırılmıyor. Akademi dünyasında da satış ve pazarlama birbirinden farklı tarif ediliyor. Çünkü ikisinin arasında bariz görev ve işlev farklılıkları var.

Öyleyse bu ikili neden iş dünyasında ve gündelik hayatta birbirine karıştırılıyor? (Bu sadece bize özgü değil, diğer ülkelerde de satış yerine pazarlama kelimesi kullanılabiliyor. Dünyanın birçok yerinde satıcılar kendilerine pazarlamacı demeyi seçiyor.)

Birçok insan pazarlamacıların tanıtım yaptığını, satışçıların ise satış yaptığını söylüyor. (Sanırım apartman yöneticileri de böyle düşünüyor) Satış görüşmelerinin lak lak kısmının pazarlama olduğu zannediliyor.

Biraz başa dönmek gibi olacak ama, madem pazarlama danışmanıyız, satış ile pazarlama arasındaki farkı tekrar tekrar anlatmak ve yazmak bize düşer. Umarım bu makalem satış ve pazarlamayı birbirine karıştıranlar için ilaç olur. (Umarım buna benzer bir makaleyi 5 yıl sonra tekrar yazmak zorunda kalmam)

Önce satışı irdeleyelim.

·         Satış, sahaya çıkanlar için şu aşamalardan oluşur; randevu almak, müşteriyi ziyaret, müşterinin ihtiyacını algılayarak tanıtım yapmak, satınalma koşulları hakkında bilgilendirmek, satın almaya ikna etmek, sipariş almak, ürünü teslim etmek ve tahsilatın yapılmasını takip etmek.

·         Müşteri bekleyen satış ise (örneğin mağazacılık) şu aşamalardan oluşur: müşteriyi karşılamak,  müşterinin ihtiyacını algılayarak tanıtım yapmak, satınalma koşulları hakkında bilgilendirmek, satın almaya ikna etmek, sipariş almak, ürünü teslim etmek ve tahsilatın yapılmasını takip etmek.

Dolayısıyla satış bir sonuç değil, bir sürecin tamamıdır. Satış sırasında müşteriye tanıtım yapmak pazarlama değildir, satışın bir parçasıdır.

Bir de satış öncesi planlama vardır. Hangi hedef kitleye yoğunlaşılacağı,  bu kitlelere nasıl sunum yapılacağı, ürünü kitlelerin beklentilerine göre revize ettirmek, bu kitlelere hangi fiyatların (iskonto, taksit ve kampanyalar) sunulacağı gibi konuları kapsar. Yani satış sırasında satışçının kullanacağı argümanları hazırlar. Hatta satışçıya taktik verir. İşte bu pazarlamanın görevidir.

Satış ve pazarlama arasındaki farkları bir çırpıda aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.

•       Pazarlama ürünü satılabilir hale getirmeye çalışır. Satış, satmaya çalışır.

•       Satış, elinizde bir ürün olduğu anda başlar. Pazarlama ise ürün olmadan.

•       Satış firmanın anlatma yeteneği, pazarlama anlama yeteneğidir.

•       Satış eylem işidir, pazarlama planlama işidir.

•       Satış, kendisine pazarlama tarafından fiyatları ve satış kanalları verilen ürünü satmaya çalışır.

•       Satış ürünü müşterinin ayağına götürür, pazarlama müşteriyi ürüne getirtmeye çalışır.

•       Satışçılar alışveriş için alıcılarla yüz yüze gelir ama pazarlamacılar alıcılarla sadece fikir edinmek için yüz yüze gelir.

Satış ile pazarlama arasındaki farkı tam anlamıyla anlayabilmeniz için pazarlamanın da görev tanımını bilmeniz gerekir. Pazarlama gurusu Philip Kotler’e göre; “Pazarlama, karşılanmamış gereksinimleri ve talepleri saptayan; bunların büyüklüğünü ve olası karlılığını tanımlayıp ölçen; organizasyonun hangi hedef pazarlara en iyi şekilde hizmet verebileceğini belirleyen; seçilen bu pazarlara hizmet edecek uygun ürünlere, hizmetlere ve programlara karar veren; ve organizasyondaki herkesin müşteriyi düşünüp ona hizmet etmesini isteyen işletme fonksiyonudur.”

Neden pazarlamaya ihtiyaç var? Ürün ve marka bolluğunun yaşandığı günümüzde, üretmek ve satacak nokta bulmak eskisi kadar zor değildir. Zor olan tüketicilerde “sizden satın alma isteği” uyandırmaktır. Pazarlama, satın aldırma isteği uyandırmak için yapılan faaliyetler bütünüdür. Pazarlama, tüketicilerin rakiplerinizden değil de, sizden satın almaları için “nedenler” yaratır.

Sorulması gereken bir soru da şudur; satış pazarlamanın neresindedir? Firmaların en büyük ve en önemli departmanlarından biri satış olmasına rağmen, satışın pazarlamayla ilişkisi akademik literatürde pek yer almaz. Satışın pazarlama ile nasıl çalışacağı es geçilir veya layıkıyla dile getirilmez.  (Belki de bu yüzden satış ve pazarlama birbirine karıştırılıyordur.)

Pazarlama literatüründe sık sık 4P ile formüle edilen pazarlama karmasından bahsedilir. Pazarlamanın ele alması ve yönetmesi gereken bu dört şey; Product, Price,  Place,  Promotion, yani Ürün, Fiyat, Bulunurluk ve Tutundurma’dır. Satış da “nama satış” adı altında Promotion’ın bir kolu olarak ele alınır. Promotion’un diğer kolları reklam, halkla ilişkiler ve satış geliştirmedir. Hoş, “promotion” kelimesini de eşantiyon (promosyon) firmaları sahiplenmiş durumdadır. Bu yüzden “promosyon” yerine, bu dördüncü P’ye genellikle “pazarlama iletişimi” denmektedir. Bense “tutundurma” kelimesini tercih ediyorum. (Neyse, bu kavram karmaşasına başka bir yazımda çeki düzen vermek isterim)

Anlayacağınız pazarlama literatürüne göre satış pazarlamanın bir alt koludur. Satış departmanları pazarlama departmanlarına bağlı olmalıdır. Satış müdürleri pazarlama müdürlerine hesap vermelidir. (Ben de bu düşüncedeyim)

Tabii satış departmanları ve satış müdürleri bu teoriye karşı çıkarlar. Çünkü onlara göre pazarlama denen şey kendi yaptıkları iştir. Bunun için ayrı departman kurmaya, hele satışı bu departmana bağlamaya gerek yoktur.

Bu kapris de gayet doğaldır. Firmalarda önce satış departmanları kurulmuştur. Bu departmanlar kısa sürede firmanın yıldızı olmuşlardır. Zamanla pazarlama hakkında bilgi edinilir ve pazarlama departmanı kurmak yerine satış departmanına pazarlama departmanı denmeye başlanır. Satış müdürüne de satış ve pazarlama müdürü denir. Bu talep de genelde satış müdüründen gelir. Uyanık satış müdürleri pazarlama departmanına bağlı olmaktansa kendilerini pazarlamacı ilan ederek “esas oğlan” olmayı garanti altına almayı tercih etmişlerdir. Ama maalesef, satış departmanına pazarlama departmanı denince pazarlama eylemlerinin hakkı verilmiş olmuyor. Öyle olsaydı Türkiye’den pıtrak gibi dünya markaları çıkardı.

Bir de hacim farkı vardır. Satış departmanları kalabalıkken, pazarlama departmanları tenhadır. Dolayısıyla az adama hükmeden yöneticiye, çok adama hükmeden yönetici teslim edilmez.

Satışın işi; kendilerine verilen ürünü, kendilerine verilen bölgede, kendilerine tarif edilen müşteri adaylarına, kendilerine verilen fiyat listesi ve kampanya koşullarıyla, kendilerine verilen broşür ve benzeri tanıtım materyalleriyle satarak, kendilerine verilen hedefi tutturmaktır. Yani satışçılar bir nevi ellerine silah verilip er meydanına itilen savaşçılardır. (Satışı küçümsediğim düşünülmesin, tam tersi bu savaşçı özelliklerinden dolayı satışı daha çok severim ve satış danışmanlığına da bayılırım. Övünmek gibi olmasın, satış ekiplerini coşturmakta da iyiyimdir.)

Madem savaş örneğinden çıktık. Pazarlama da “kurmay karargahıdır” diyebiliriz. Çünkü pazarlamacılar cephede savaşan satıcıların başarılı olması için ürünü, fiyatı, bulunurluğu ve bilinirliği şekillendiren subaylardır.

Anlayacağınız; satış ile pazarlama, “nüans ile fark” gibi aynı anlama gelen iki farklı kelime değildir. Farklı ama birbirlerini tamamlayıcı görev ve işlevleri vardır.

Hoş, bu gerçeğin farkına varılarak kurulan pazarlama departmanları ve işe alınan pazarlama müdürleri de, patronlar katında pazarlamanın kapsamı iyi anlaşılmadığı için, hakkını vererek çalışamamaktadırlar. Çünkü bizde pazarlama tanıtım olarak algılanır. Bu yüzden pazarlama müdürleri reklam ajanslarıyla, halkla ilişkiler ajanslarıyla, birebir tanıtım ajanslarıyla, sponsorluk ajanslarıyla, medya planlama ajanslarıyla, medya takip ajanslarıyla, marka danışmanlarıyla sürekli toplantılar yapmanın pazarlama faaliyetinin ta kendisi olduğunu düşünürler. Oysaki bu işler pazarlamanın 4P’sinden sadece bir P’sinin ufak bir alanıdır.

Pazarlama, insan-kamuoyu-tüketici-müşteri faktörlerini ele alarak 4P’ye şekil vermesi gereken birimdir. Tabi siz pazarlama müdürüne fiyatlamayı, ürün geliştirmeyi, bulunurluğu teslim etmezseniz; ya sadece reklam ajanslarıyla marka felsefesi yapan ya da marka iletişim dergilerinden öğrendiği "mutlak müşteri memnuniyeti" üzerinden retorik yarıştıran zirzoplar ortaya çıkar.

Pazarlama müdürü, satış yöneticisinin de, marka iletişim yöneticisinin de üstündedir. Satışa da, marka yöneticisine de hedefleri ve stratejiyi pazarlama müdürü verir, vermelidir. Pazarlama müdürü,  tüketici ve müşteri içgörülerine, şikayetlerine ve taleplerine göre ürüne şekil verdirten (yani ar-ge, ür-ge, tasarım gibi bölümler ile ilgilenen), karlılığı istenen seviyede tutmak için perakende ve toptan fiyatlar ile vade ve alım miktarına bağlı iskonto oranlarını belirleyen, hedef kitlelere ulaşmak için satış kanalları karmasını oluşturan, marka bilinirliğini ve değerini yükseltmek için yapılması gereken marka iletişim faaliyetlerine karar veren yöneticidir. 

Pazarlama müdürüne ne atfettiğiniz, ondan ne beklediğinizi ortaya koyar. Birçok şirket pazarlama departmanı kurmasına rağmen henüz 4P'nin tamamını pazarlama müdürüne teslim etmemiştir. 4P’nin 3P’si ile patron ilgilenir, bu ilgi de hasbel kaderdir. Son P, yani promotion, oyalansın diye pazarlama müdürüne verilir. (Aslında bir çok pazarlama müdür de ilk 3P ile ilgilenebilecek çapta olmadığı için, bu P’leri patronlardan da istemez)

Firmanızın 4P'sininin üçünü değiştirilemez olarak pazarlama müdürüne teslim edecekseniz eğer, ona müdür değil de “pazarlama memuru” demeniz daha doğru olur. Zira üründe, fiyatta ve bulunurlukta söz sahibi olamayacaksa pazarlama müdürü, satışlara da, satış departmanınıza da etki edemez. Dolayısıyla satış müdürü de pazarlama müdürünü iplemez. Atın çöpe. (Zaten en yüksek sirkülasyon bu yüzden pazarlama müdürü makamındadır.)

Bir pazarlama danışmanı olarak şirketlere pazarlamadan ne beklemeleri gerektiğini, pazarlama departmanını nasıl oluşturmaları gerektiğini, pazarlama müdürüne hangi görev ve sorumlulukları vermeleri gerektiğini göstermeye (öğretmeye) çalışıyorum. 1988 yılından beri satış ve pazarlama alanında hizmet üreten birisi olarak, çok net bir şekilde "pazarlama alanında hatalı yaklaşımın gurulardan ve ajanslardan kaynaklandığını söyleyebilirim". Pazarlamayı sürekli ve sadece; konumlandırma, marka iletişimi, imaj, tüketici görüşü ve müşteri memnuniyeti üzerinden konuşuyorlar. Dolayısıyla pazarlamanın bu kavramlardan ibaret olduğu sanılıyor. Evet bu kavramlar pazarlamanın bel kemiğidir. Ben de bunlara çok ama çok önem veririm. Ama bu konular pazarlamanın “artistik hareketleridir”. Bu konularda fikir üretmek çok kolaydır. 3-4 tane kitap okuyan her insan zaten bu konular üzerine muhteşem ahkam kesebilir, kesiyor da. Bu konularda yaratıcı ve inovatif olmadan doktrin üretebilmek de kolaydır. Ama bu bilgiler karın doyurmaz (yani bir firmanın satışlarını artırmak için yeterli olmaz).

Pazarlamaya, pazarlama müdürüne; ürün geliştirme, satışta süreç iyileştirme, bulunurluk planlama, fiyatlama, sürdürülebilir karlılık gibi konuları teslim etmezseniz yukarıda bahsedilen artistik konularda istediğiniz kadar yetki verin, satışlarınızı artıramazsınız. Olsa olsa hormonlu bir marka bilinirliğine ulaşırsınız.

4P'yi kavrayamamış insanların okudukları 3-4 kitap üzerinden pazarlamaya şekil vermeye çalışmaları sanırım bu topraklardan bir 50 yıl daha dünya markası çıkmasına engel olabilir. Bu konuda firma patronlarının bilinçlenmesi ve pazarlama departmanından ne beklemesi gerektiğini artık bilmesi gerekiyor.  

4P, pazarlamanın “temel hareketleridir”. Bir marka pazarda oynarken hem temel hem de artistik hareketler üzerinden talep toplayacaktır. Yani ikisi bir arada yürütülmelidir. (Buz pateni gösterisi gibi)

Umarım satış ile pazarlama arasındaki farkı ve birbirleriyle olan ilişkisini yeterince açıklayabilmişimdir.  

Not: Bu yazıyı yazmama neden olan Edirne'li pazarlama düşünürü Özkan Yılmaz’a ve “Var mı satışları artıracak olan?” başlıklı makaleme yorumlarıyla katkıda bulunan (ama adını vermeyen) okuyucuma teşekkür ederim.

Web sitem: www.muratsaylan.com

 

Prim sistemi nasıl olmalı?

Çalışanları firma hedeflerine kilitlemek için yaygın olarak kullanılan yöntemlerden biri de prim sistemidir. Günümüzde pek çok firma çalışanlarına prim vermektedir.

Prim; işin kapsamına göre asıl ücrete ek olarak yapılan ödemedir. İşveren tarafından iş yapanı isteklendirip verimini artırmak veya sonuca daha kolay ve çabuk ulaşmak amacıyla verilen paradır. Prim bir gerçekleşmeye orantılı/bağlı olarak verilir. Bu yüzden miktarı genelde değişkendir. Bazı primler komisyon adı altında olabilmektir.

Birçok firma prim sistemi uygulamak konusunda kararsızdır. Veya nasıl bir prim sistemi uygulaması gerektiğini bilememektedir.

Prim sistemi uygulanmayan firmalarda patronların ya prim vermenin faydasına inanmadığını ya da cimriliğinden uygulamadığını görüyoruz. Bazı patronlar ise şirket içinde primli çalışmayanların primli çalışanları, primli çalışanların da birbirini kıskanacağını düşündüğü için (yani prim sistemini fitne aracı olarak gördüğü için) prim sistemine sıcak bakmaz.

Bazı firmalar da kurdukları prim sistemini kaldırmışlardır. Çünkü;

·        Patron, verdikleri primle çalışanlarını zengin ettiklerini düşünmüştür.

·        Çalışanlar prim kurallarından ve/veya oranlarından sürekli şikâyet etmişler ve patronu bezdirmişlerdir.

·        Prim sistemi doğru yönetilememiş ve doğru takip edilememiştir. Bu yüzden adaletsizlikler olmuş, çalışanlar kazan kaldırmıştır.

·        Prim vermeye rağmen satışlar ve karlar istenen düzeye çıkmamıştır.

·        Hak edilen primler geç dağıtıldığı veya hiç dağıtılmadığı için huzursuzluklar çıkmış, istifalar artmıştır.  

·        Bazı çalışanlar prim almak için hilelere başvurmuş, haksızlıklar olmuştur.

Oysaki düzgün kurgulanan prim sistemi satışları da karlılığı artırmaya çok yardımcı olabilir. Primli çalışan personelin daha verimli olduğu ve daha motive çalıştığı gözlenmiştir. 

Bana gelen sık sorulardan biri de “ ideal prim sistemi nasıl olmalı ” oluyor. Danışmanlık yaptığım firmalarda sıkça uyguladığım prim sistemini sizle paylaşarak bu soruya etraflıca cevap vermeye çalışacağım. (Uzmanlık alanım pazarlama olduğu için şirketlerin sadece satış alanında çalışanlara yönelik prim sistemi kurguladığımı bilmenizi isterim. Zaten diğer departmanların primli çalışmasını doğru bulmuyorum. Satış dışındaki departmanların performans değerlendirmeleri sonucunda başarılı olmaları durumunda ikramiye veya jestiyon ile ödüllendirilmeleri daha doğru olur.)

Çalışanlar açısından bir ödüllendirme yöntemi olarak görülen prim uygulaması, şirket açısından hedeflere ulaşmak için uygulanan araçlardan biri olarak görülmelidir.

Öncelikle satışçılarınız istiyor veya rakibiniz uyguluyor diye prim sistemi oluşturmaya kalkmamanızı öneririm. Çuvallarsınız.

Prim uygulamasına gerçekten ihtiyacınız olup olmadığını belirlemelisiniz.

Büyüyen bir pazarınız varsa, üretiminiz talebe yetişemiyorsa, rekabet sizi rahatsız etmiyorsa, kar marjlarınız tatmin ediciyse, her sene sektörünüzün üzerinde büyüyorsanız prim sistemine değil ikramiye ve jestiyon gibi ödüllendirme uygulamalarına ihtiyacınız var demektir.

Rakipleriniz sürekli müşterilerinizi elinizden alıyorsa, kar marjlarınız düşmeye başladıysa, üretim kapasitenizin çok altında satışlarınız varsa, agresif hedefleriniz varsa prim sistemine geçmenizi öneririm.

Sektörünüz %15 büyürken siz de her sene %15 büyüyorsanız ve bu sene de %15 büyümeyi hedeflediyseniz, prim sistemi kurmanıza gerek yoktur. Sektörünüz %15 büyürken siz her sene en az %20 büyümeyi hedefleyip, pazar payınızı artırmak istiyorsanız prim sistemi uygulayabilirsiniz.

Prim uygulamanız mutlaka hedeflerinize endeksli olmalıdır.

Hedefiniz X bölgesinde 2012 yılında %33 büyüyerek 4 milyon TL ciroya ve 1 milyon TL brüt kara ulaşmak ise, o bölgeye bakan satışçınıza bu hedefe ulaştığı zaman alabileceği bir prim sistemi uygulamalısınız.  

Şirketlerin hedefleri ve kıyaslamaları yıllık bazdayken, çalışanların gelire bakışı aylıktır. Dolayısıyla çalışanlar aylık gelirine bakar, patronlar da yıllık hedefleri başarıp başaramadığına. Her iki tarafı da tatmin edecek yöntem hem aylık hem de yıllık verilen primdir.

Bu prim uygulamasını yukarıdaki örnek ile anlatmaya devam edelim. 2011 yılında X bölgesinde 3 milyon TL ciro ve 500 bin TL brüt karlılık elde eden satışçınıza 2012 yılı için 4 milyon TL ciro ve 1 milyon TL brüt kar hedefi verdiniz diyelim. Önerdiğim prim sistemi şu; 2012 yılı hedefini başarması için bu satışçınıza her ay sonunda yaptığı satışlar üzerinden % 0,1 prim verin, aynı zamanda % 0,2 primi de hesabına kaydedin. Bu satışçı 300 bin TL satış yaptığı ayın sonunda 300 TL prim alacak ve 600 TL primi de kumbarasına yazdıracaktır. Diyelim ki bu satışçı 2012 yılında 3.9 milyon TL ciro ve 800 bin TL brüt kar üretti. O zaman bütün bir yıl boyunca ay sonlarında aldığı aylık primlerin toplamı 3.900 TL olacaktır. Öte yandan yıl boyunca kumbarasında biriken 7.800 TL tutarındaki yıllık primi ciro ve karlılık hedefini tutturamadığı için alamayacaktır. 

Bu prim sisteminde satışçı hem her ay yaptığı satışlar üzerinden aldığı primle motive olurken, hesabında biriken yıllık primi de alabilmek için daha verimli çalışacaktır. 

Bu prim sisteminde yapılacak hata çalışanın yıllık ciro hedefini tutturup yıllık karlılık hedefini tutturamamasına rağmen yıllık primin verilmesidir. Yine örneğimize geri dönersek 4 milyon TL ciro hedefini yakalayan ama 1 milyon TL karlılık hedefinin %40’ını tutturan satışçıya prim verilmemelidir. Çünkü genelde satışçılar yıllık hedefini tutturmak (kotasını doldurmak) adına karsız satışlar yapabilmektedirler. Yıllık primi karlılığa endekslemezseniz zararlı çıkarsınız. Bu yüzden yıllık primin karlılık hedefine bağlı olarak verileceğini mutlaka belirtilmelidir. Yani yıllık kar hedefine ulaşmak, yıllık ciro hedefine ulaşmaktan daha önemli olmalıdır. Bu yüzden satışçı yıllık kar hedefini tutturduysa (yıllık ciro primini tutturmasa bile) yıllık primini verebilirsiniz.

Dikkat edilmesi gereken bir husus da prime endeksli olan hedeflerin zorlayıcı olduğu kadar ulaşılabilir de olmasıdır. Yani koyduğunuz ciro ve karlılık hedefleri kolay yakalanamaz olmalı ama zor ulaşılır da olmamalıdır. Böylece satışçılarınız kötü geçen aylardan sonra bile hedeflerine ulaşabilecekleri inancını kaybetmezler.

Peki prim sistemine geçtiğinizde maaşlar ne olacak?

Yine yukarıdaki örnekten yola çıkacak olursak; 2011 yılında 3 milyon TL ciro yapan ve 2500 TL net maaş alan satışçınıza prim sistemi uygulamasaydınız %20 zam verip, maaşını 3000 TL’ye çıkartmayı planladığınızı varsayalım. (2011 yılında enflasyonun da %10 olduğunu varsayalım) Bu durumda satışçınıza 2012 yılında 2011 yılına göre 6000 TL ekstra para kazandırmış olursunuz. Eğer prim sistemine geçecekseniz maaşına zam yapmamanız gerekir. Yani 2012 yılındaki net maaşı yine 2500 TL olmalıdır. Prim sistemi sayesinde satışçı performansıyla kendi maaşının zammını kendisi belirlemiş olacaktır. Zaten yukarıdaki hedefleri ve prim sistemini uygulamaya karar verirseniz satışçınız 6.000 TL’nin iki katını kazanabilir. Bir başka deyişle %20 değil, %40’a varan zam alabilir. Satışçı gelirinin performansına bağlı olduğunu bildiği için daha konsantre ve verimli çalışacaktır. Satışçınız 2011’deki cirosunu 2012 yılında tekrarlasa dahi sadece 3000 TL ekstra kazancı olur ki, bu da %10 zamma tekabül eder ve çok adildir. Prim sisteminizi win-win esasına dayalı kurgularsanız satış ekibinize daha kolay kabul ettirebilirsiniz.

Prim yüzdesini nasıl belirlemeliyiz?

Bunun tek cevabı var; Satışçılarınıza ekstra ne kadar kazanmak istiyorsanız prim yüzdeleriniz de o kadar olmalıdır. Prim yüzdelerini her sene değiştirebilirsiniz. (Dikkat edin sene içinde demiyorum. Oyun başladıktan sonra kural değiştirmemeye dikkat edin).

Prim sisteminiz mutlaka kurallara bağlı olmalıdır. Kayıtsız şartsız prim verilemez. Prim hak edişi hedefe ve kurallara bağlı olmalıdır. Prim vermedeki amaç başarılı çalışanları ödüllendirmekse başarının tanımı yapılmalı ve kriterleri belirlenmelidir. Satışçılarınız hangi bölgede, kimlere, hangi ürün veya markayı, hangi karlılıkla sattığında ne kadar prim alacağını bilmeli ve hesaplayabilmelidir.

Sabit bir prim yüzdeniz olmak zorunda değildir. Geliştirmek istediğiniz satışlara göre farklı prim yüzdeleri belirleyebilirsiniz.

Prim yüzdeleri konusunda tavsiyelerim şunlar;

·        Her satışçıya aynı prim yüzdelerini uygulamak zorunda değilsiniz. Kıdemli satışçılarınıza daha fazla prim yüzdesi verebilirsiniz.

·        Bölgeye özel prim yüzdesi belirleyebilirsiniz. Satışlarınızın az olduğu veya rakibinizin elinde bulunan bir bölgeye yapılacak satışlara daha fazla yüzde verebilirsiniz.

·        Her ürüne aynı prim yüzdelerini uygulamak zorunda değilsiniz. Ar-Ge’den yeni çıkan bir ürünün veya ürün gamınıza yeni eklediğiniz bir markanın pazarda tutunmasını sağlamak için farklı prim yüzdesi belirleyebilirsiniz. 

·        Yüksek karlılığa daha fazla prim verebilirsiniz. Hedeflenen brüt karlılıktan daha fazla brüt kar üreten satışçılara daha fazla prim verebilirsiniz. Brüt kar hesaplamasını sağlıklı yapamıyorsanız veya brüt karınızı paylaşmak istemiyorsanız iskonto üzerinden ilerleyebilirsiniz. Geçen senenin ortalama iskontosunun altında iskonto uygulayan satıcınıza daha fazla prim, üstünde uygulayan satıcınıza daha az prim verebilirsiniz. Yalnız iskonto hesabı yapabilmeniz için faturanızda iskontolu net satış fiyatının yanı sıra liste (iskontosuz) satış fiyatı da olmalıdır. Böylece her satıştaki iskonto tutarınızı ve oranınızı görebilirsiniz. 

Prim sisteminizde yüzde farklılaşması olacaksa tek yapmanız gereken tüm farklı prim yüzdelerini kurala bağlamanız ve tutarlılıkla uygulamanızdır.

Elbette sadece gerçekleşen satışlara prim vermek zorunda değilsiniz. İsterseniz tahsilat başarısını artırmak için tahsilatlara da prim verebilirsiniz. Böylece satıcılarınız sadece satmakla değil, tahsilat yapmakla da şevkle uğraşırlar. Örneğin satıcılarınız yaptıkları satışlardan ay sonunda %0,5 prim, yaptıkları tahsilatlardan %0,5 prim alırken, yıl sonunda hedefler tuttuğu zaman almak üzere %0,5 primi de kumbarasına atın.

Satıcılarınıza prim verdiğiniz gibi, o primlerden kesintiler de yapabilirsiniz. Örneğin:

·        Satışlarındaki iskonto oranı belli bir yüzdenin üzerinde olanlardan her 1 puan için primlerinden belli bir miktar kesebilirsiniz.

·        Tahsilatlarındaki ortalama vade belli bir gün sayısından fazla olanlardan gün başına primlerinden belli bir miktar kesinti yapabilirsiniz.

·        Araç ve telefon kullanımında aşırıya kaçanlardan, trafik cezası yiyenlerden, disiplin uyarısı alanlardan belli bir miktar prim kesintisi yapabilirsiniz.

Prim sistemine geçtikten sonra sizi zorlayacak konulardan biri de komisyon yüzdelerin çalışanlar lehine sürekli iyileştirilmesi talebi olacaktır. Örneğin; prim oranlarının daha yüksek olması veya ay sonunda ödenen primin oranının daha çok olması veya yılsonu priminin karlılık hedefine endekslenmemesi veya karlılık hedefinin yılın son çeyreğinde tekrar revize edilmesi gibi. Bu gibi tavizler prim sisteminizden elde edeceğiniz verimi düşürecek, satışçılarınızı da tembelleştirecektir.

Prim vermenin mantığı çalışanların firma hedeflerine katkıda bulunmaları ve firma karlılığından çalışanları nemalandırmaktır. Ama günümüzde prim sistemi olan birçok firma karlı olmamasına rağmen çalışanlarına prim vermektedir. Prim sistemi gelir getirici bir uygulama değil, masraf merkezi olmuştur. Çünkü ya prim sistemi başta iyi kurgulanmamıştır, ya da daha sonra deforme edilmiştir.

Prim sistemini kim takip ve deklare edecek?

Prim sistemini tabiiki her satıştan haberi olan ve satış analizleri yapan satış müdürü takip ve deklare etmeli. Yapılacak iş çok basit. Her satışın niteliği belirlendikten sonra hak ettiği prim yüzdesinin uygulanmasıdır. Bunu aşağıdaki gibi basit bir tablo ile takip etmek mümkündür.

  

Her ay sonunda tüm satışlara ve satışçılara dair bu satış ve prim hak ediş tablosu primli çalışan herkese deklare edilmelidir. Böylece hangi satışların ve satışçıların ne kadarlık prim aldıklarını şeffaf bir şekilde görülecek ve prim sisteminiz daha iyi anlaşılacaktır. Ayrıca satışçılar hem prim sistemine güven duyacaktır, hem de daha fazla satış yapmak için motive olacaklardır. Bu da satış ekibiniz arasında tatlı bir rekabet yaratacaktır. 

Size ciro ve karlılık artışı getirecek prim sisteminizi hazırladıktan sonra mutlaka önceki yıl uygulasaydınız ne kadar prim verirdi diye test edin. Bu test sonucuna göre prim oranlarınıza ve çarpanlarınıza karar verin. 

Başarılar diliyorum.

Not: Prim sistemi üzerine yazdığım diğer makaleye de (https://muratsaylan.blogspot.com/2012/05/prim-sistemi-nasl-olmal.html) bakmanızı öneririm. 

 

Web sitem: www.muratsaylan.com

Twitter Hesabım: https://twitter.com/RekabetGucunuz