Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.
Pek çok patron satış müdürüne sorar “Ercüment Bey, bizim çocuklar neden hedeflerini tutturamıyor?”
Bu cümleyi kuran patron, farkında olmadan sorunun cevabını
da içine yerleştirmiştir: “bizim çocuklar”. Yani suçlu bellidir, mesele
sadece onları nasıl adam edeceğimizdir.
Yirmi yılı aşkın süredir satış departmanlarının içine girip
çıkan biri olarak size şunu söyleyeyim: beş vakadan dördünde sorunun kaynağı
satıcının kendisi değildir. Sorun; yanlış konmuş bir hedefte, kurulmamış
bir satış sisteminde, ölçülmeyen süreçlerde, çalışmayan bir prim yapısında veya
satıcıyı yarı yolda bırakan bir arka cephededir.
At sahibine göre kişner. Satışçı da firmanın kurduğu satış
sistemine göre başarılı veya başarısız olur.
Bu makalede hedef tutturamamanın gerçek sebeplerini ve
çözümlerini madde madde yazdım. Amacım, “bizim çocuklar neden tutturamıyor”
diyen patronun (ve satış müdürünün), kendi firmasındaki sebebi bu yazıda bulup
teşhis koyabilmesidir.
Sebebi aramaya başlamadan önce tutmayan hedeflere dair
aşağıdaki gibi basit bir “ayrıştırma” yapın. Bu tabloyu satış müdürünüzle
birlikte doldurun. Böyle bir tablo hangi hedefi kimin tutturamadığını ve
sorunun nerede olduğunu söyler.
|
Belirti |
Sorun büyük
ihtimalle nerede? |
|
Satıcıların neredeyse hepsi tutturamıyor |
Hedefte veya arka cephede (firmada) |
|
Sadece bir kişi tutturamıyor |
Satıcının kendisinde (seçim, eğitim,
motivasyon) |
|
Belirli bir bölge tutturamıyor |
Bölgeleme, pazar potansiyeli veya oradaki
rekabet |
|
Belirli bir ürün grubu tutmuyor |
Ürün, fiyat, stok veya ürün eğitimi |
|
Ciro tutuyor ama kâr tutmuyor |
İskonto disiplini |
|
Ciro tutuyor ama tahsilat tutmuyor |
Müşteri kalitesi ve tahsilat disiplini |
|
Yeni müşteri hedefi tutmuyor, ciro tutuyor |
Avcılık yapılmıyor, mevcut portföyden
besleniyorlar |
|
Yılın ilk yarısı iyi, sonu kötü |
Prim barajlarının kurgusu veya stok/tedarik |
|
Her ayın son haftası patlama yaşanıyor |
Gerçek talep değil, ay sonu kanal doldurma |
Bu tabloyu doldurduğunuz anda, aşağıdaki maddelerden
hangisine yoğunlaşmanız gerektiğini büyük ölçüde göreceksiniz.
1)
Hedef değil, temenni verilmiş
Firmaların çoğunda hedef şöyle belirlenir: “Geçen sene 100
milyon yaptık, bu sene 120 yapalım.” Bu bir hedef değil, bir temennidir. Neye
dayandığı belli değildir, hangi bölgeden ne kadar çıkacağı belli değildir,
tutmadığında kimin sorumlu olduğu hiç belli değildir. Satıcı da bunu sezer ve
ciddiye almaz. Ciddiye alınmayan hedef, tutmaz.
Çözüm: Hedefi tepeden inme bir yüzdeyle değil,
aşağıdan yukarı hesapla kurun. Pazarın büyüklüğü, pazar payınız, bölgelerin
potansiyeli, mevcut müşterilerin büyüme kapasitesi ve yeni müşteri beklentisi
toplandığında ortaya çıkan rakam gerçek hedeftir.
Anekdot: 2017 yılı sonunda bir müşterime (patrona) 2018
yılı için ciro beklentisini sormuştum ve bana 175 milyon TL demişti. 2017’yi 140 milyon TL ile kapatacağımız
neredeyse belli olduğu için patronun büyüme hedefi (35/140) %25 idi. 2017
enflasyonu %12’lerde olacaktı ama 2018 enflasyonu muhtemelen %15’ler hatta
üzerinde olabilirdi. Bu yüzden aslında patronun büyüme hedefi %25’in de
altındaydı. Aynı soruyu bir farkla satıcılara da ayrı ayrı sordum: “bu seneyi
muhtemelen şu kadar adet satışla kapayacaksın, sence 2018 yılında kaç adet
satış yaparsın?” Soruyu sorarken sektörün büyüme potansiyelinden, pazardaki
payımızdan ve üretimdeki kapasite kullanımımızdan da bahsettim. Satıcılar
bölgeler, ürün gruplarına ve müşteri segmentlerine göre görevlendirildiği için
en doğru hedeflemeyi onlardan alabilirdik. Satıcıların büyük çoğunluğu iddialı
oldukları için satış hedefi adetlerini de iddialı vermişlerdi. Bu rakamlar bir
tür vaatti. Satıcıların verdikleri adetleri, enflasyondan dolayı artacak fiyatlarla
çarpıp topladığımda satış departmanının 300 milyon TL’ye yakın bir hedef
verdiğini gördük. Bu patronun çok hoşuna gitti ama biz yine de ulaşılabilir bir
hedef olsun diye satıcıların vaat ettikleri hedefleri biraz törpüledik ve
toplamda 250 milyon TL hedef koyduk. Üstelik hangi bölgeden, hangi ürün
grubundan, hangi müşteri segmentinden ne kadar ciro çıkarabileceğimizi görerek
bu hedefi koymuş olduk. Şimdi yapmamız gereken bu iddialı satıcıları pazarlama
araçlarıyla desteklemekti. 2018’i nasıl mı tamamladık? 250 milyon TL’nin
üzerinde. Ama şuna eminim, sadece patrona sorarak hedef belirleseydi büyük bir
ihtimalle 175 milyon TL ciro ile 2018 yılını kapayacaktık. (Not: 2018 yılında
enflasyon %20’nin biraz üzerindeydi. Ama yıl içine epey kur çıkış ve düşüşleri
olmuştu.)
2)
Hedef kırılmamış
Tek bir toplam rakam olarak verilen hedef, kimsenin
sorumluluğunda değildir. Kırılmadıkça hedef, hedef değildir.
Çözüm: Hedefi en az beş eksende kırın: bölge, müşteri
grubu, ürün grubu, satıcı ve dönem (ay). “Ege’de bu yıl şu ürün grubundan şu
kadar” cümlesi, “bu sene yüzde 20 büyüyelim” cümlesinden yüz kat daha
kullanışlıdır; çünkü ilkinde ne yapılacağı bellidir.
3)
Hedef pazarın gerçeğine dayanmıyor
Sık gördüğüm bir tablo: bölgeler potansiyeline göre değil,
tesadüfen dağıtılmıştır. Satıcının memleketi orası olduğu için bir il ona
verilmiştir; iki büyük ilin arasında kalan bir il hiç kimseye verilmemiştir;
doğu “zaten oradan iş çıkmaz” diye boş bırakılmıştır.
Sonra da her satıcıya benzer hedefler verilir. Potansiyeli
düşük bölgedeki satıcı ne yapsa tutturamaz; potansiyeli yüksek bölgedeki satıcı
ise yattığı yerden tutturur. İkisi de yanlış sinyal üretir.
Çözüm: Bölgeleri potansiyellerine göre dengeleyin ve
hedefi bölgenin potansiyeline oranlayın. Bir satıcı hedefini üst üste
tutturamıyorsa, önce bölgesinin potansiyelini ölçün; sorun adamda değil,
haritada olabilir.
4)
Hedef geç verilmiş veya hiç deklare
edilmemiş
Şubat, mart, hatta nisan ayında hâlâ “hedefleri
netleştiriyoruz” diyen firma az değildir. Yılın dörtte biri hedefsiz
geçmiştir ve o kayıp bir daha telafi edilmez.
Bazı firmalarda ise hedef vardır ama satıcıya
söylenmemiştir; patronun defterinde durur. Satıcı yıl sonunda “tutturamadın”
diye eleştirilir.
Çözüm: Hedefler yıla girmeden önce belirlenmeli ve
yılın ilk haftasında satış ekibine yazılı olarak deklare edilmelidir. Satıcı,
yeni yıla başlarken kendisinden haftalık, aylık ve yıllık bazda ne beklendiğini
bilmelidir.
5)
Hedef tek boyutlu: sadece ciro
Satıcıya yalnızca ciro hedefi verirseniz, o da yalnızca
ciroyu kovalar. Bunun yolu da bellidir: iskonto yapar, uzun vade tanır, riskli
müşteriye satar, ay sonunu doldurur.
Yıl sonunda ciro tutmuştur ama kâr tutmamıştır, tahsilat
sarkmıştır, portföy bozulmuştur. Ve siz hâlâ “hedefimizi tutturamadık”
dersiniz.
Çözüm: Hedefi en az dört boyutlu kurun: ciro, brüt
kârlılık, tahsilat ve yeni müşteri. Dördü birden ölçülmeyen bir satış
departmanı, ölçülen tek şeyi şişirir.
6)
Hedef ya ulaşılamaz ya da fazla kolay
Ulaşılamaz hedef motive etmez, felç eder. Satıcı ilk
çeyrekte hedefin uzağında kaldığını görünce içten içe vazgeçer; kalan dokuz ayı
“nasılsa tutmaz” psikolojisiyle geçirir. Fazla kolay hedef ise
potansiyelin altında kalmanıza yol açar; satıcı hedefini eylülde tutturur ve
yılın kalanını yavaşlayarak geçirir.
Çözüm: Hedef, zorlayan ama ulaşılabilir olmalıdır. Yani
çıtayı öyle bir yere koymalısınız ki; satıcı durduğu yerden zıplayarak
aşamamalı, antrenmanlar sonrasında geriden koşarak zıpladığında da
aşabilmelidir. Bunun pratik testi şudur: satış ekibinin çoğunluğu hedefinin
yüzde 90-110 bandında kapatabiliyorsa hedefleriniz doğru kurulmuştur. Ekibin
yarısından fazlası yüzde 70’in altında kalıyorsa sorun ekipte değil,
hedeftedir.
7)
Sadece sonuç ölçülüyor, süreç ölçülmüyor
Firmaların çoğunda satışa dair ölçüm iki rakamla sınırlıdır:
aylık ciro ve aylık tahsilat. Bu, bir uçağı yalnızca hız göstergesine bakarak
uçurmaya benzer.
Ciro bir sonuç göstergesidir; size dünü anlatır. Ay
bittiğinde hedefin tutmadığını öğrenirsiniz ama artık yapacak bir şey yoktur.
Çözüm: Süreç göstergelerini ölçmeye başlayın: ziyaret
sayısı, randevu sayısı, teklif sayısı ve tutarı, teklif-sipariş dönüşüm oranı,
ortalama satış döngüsü süresi, bekleyen teklif havuzu. Bunlar size yarını haber
verir. Cironuz bu ay iyi görünürken teklif sayınız düşmüşse, üç ay sonra
vuracağınız duvarı bugünden görürsünüz.
Hedef tutmamasının en yaygın teknik sebebi budur: hedef, ay
bittikten sonra ölçülür. Oysa hedef, ay içinde yönetilir.
8)
Satış müdürü satıyor, yönetmiyor
Türkiye’deki satış departmanlarının en yaygın hastalığı
budur. Satış müdürü kendi müşterilerine bakar, kendi cirosunu yapar, sahaya
çıkar ve akşam patrona “bugün şu firmayla görüştüm” der. Patron da
memnun olur; adamı çalışıyor görür.
Oysa satış müdürünün işi satmak değil, sattırmaktır. Kendi
satışıyla meşgul olan müdür ekibini yönetemez; ekipteki zayıf satıcıyı fark
edemez, süreçleri denetleyemez, koçluk yapamaz. Sonuçta ekibin toplamı, müdürün
kendi cirosu kadar bile artmaz.
Çözüm: Satış müdüründen bizzat satış yapmasını
istemeyin. Ondan istemeniz gereken şey, zincirin beş halkasını yönetmektir:
ziyaret, görüşme, sipariş, sevkiyat ve tahsilat. Beşine de eşit emek
vermelidir. Ayrıca ondan ne beklediğinizi yazılı hale getirin. Firmalarda en
sık değişen yöneticinin satış müdürü olmasının sebebi, çoğu zaman müdürlerin
yetersizliği değil, kendilerinden ne beklendiğinin hiç tanımlanmamış olmasıdır.
9)
Zincirin bir halkası kopuk
Satış tek bir eylem değil, bir zincirdir: ziyaret >
görüşme > sipariş > sevkiyat > tahsilat.
Bu zincirin herhangi bir halkası koptuğunda hedef tutmaz ve çoğu zaman kopan
halkanın hangisi olduğu bilinmez.
Çözüm: Bir ay boyunca bu beş halkanın rakamlarını
ayrı ayrı ölçün. Ziyaret sayısı yeterli mi? Ziyaretler görüşmeye dönüyor mu?
Görüşmeler siparişe dönüyor mu? Siparişler zamanında sevk ediliyor mu?
Sevkiyatlar tahsil ediliyor mu? Nerede daralma varsa, sorun oradadır. Bu basit
egzersiz, çoğu firmada tek bir toplantıda teşhisi koydurur.
10) Saha
ile Merkez Arasında Duvar Örülmüş
Hedefin tutmamasında görünmeyen bir fay hattı vardır: Saha
satıcısı ile ofisteki iç satış (operasyon, müşteri temsilcisi) ekibinin
kavgası. Saha satıcısı içeridekileri "müşterinin talebini yavaşlatan
bürokratlar", iç satış ekibi ise sahadakileri "rastgele sözler
verip başımızı belaya sokan sorumsuzlar" olarak görür. İki taraf
birbirini yemeye başladığında, müşteri aradaki çatlağı fark eder ve kaçar.
Çözüm: İç satış ve saha satış ekibini birbirinin
rakibi değil, aynı ikili takımın (partner) parçası yapın. İç satış çalışanının
primini de saha satıcısının bölgesel kârlılığına ve müşteri memnuniyetine
bağlayın.
11) Prim
sistemi hedefi desteklemiyor
Prim sistemi, satış departmanının görünmez yöneticisidir.
Yanlış kurulduğunda satıcıyı hedefin tersine iter. Sık gördüğüm hatalar:
·
Tek parça komisyon vermek. Satışların
yüzde şu kadarı diye ödenen komisyon, satıcıyı emlakçıya çevirir. Ne kârı, ne
tahsilatı, ne yeni müşteriyi umursar.
·
Primi tek başına ciroya bağlamak. Bu,
satıcıyı iskonto yapmaya davet etmektir.
·
Ulaşılamayacak baraj koymak. Hedefin %
100’ünü tutturmayana prim vermeyen sistemler, mart ayında hedefin gerisine
düşen satıcıyı yılın kalanı için tamamen motivasyonsuz bırakır.
·
Primi geç ödemek veya belirsiz bırakmak.
“Yıl sonunda bakarız” denen prim, prim değildir. Satıcı hesaplayamadığı
primi kovalayamaz.
Çözüm: Primi parçalara ayırın. Aylık, çeyreklik ve
yıllık bileşenler; kademeli kota barajları (hedefe yaklaştıkça artan
çarpanlar); ürün grubuna, bölgeye, iskonto disiplinine, brüt kâra, tahsilata,
yeni müşteri kazanımına ve ziyaret/teklif çabasına bağlı ayrı kalemler; iade,
batık ve gecikmiş bakiye için kesintiler. Böyle bir sistemi satıcılar iki üç
ayda kavrar ve o günden sonra siz onları yönetmezsiniz, prim sistemi onları
yönetir.
Bu kadar çok parçadan prim vereceksiniz diye “aşırı prim”
vereceğinizi düşünmeyin. Aklınızdan geçen satıcının yaptığı cirodan %2 prim
vermekse, işte bu %2’yi de parçalara ayırın. Örneğin bir parçanın prim oranı
%0,15 olabilir. Tüm parçalarda %100 başarı sağlarsa bir satıcı %2 prim
alabilmelidir. Yıllık hedefini tutturmasına rağmen bazı parçalarda başarılı
bazı parçalarda başarısız ise %2 değil, %1 veya daha da az oranda prim alacak
şekilde sistemi kurgulayın. Aşırı iskontolar vererek brüt karlılığınızı düşüren
ve de getirdiği brüt karlılıkla faaliyet giderlerini daha karşılamayan satıcıyı
ödüllendirmeye gerek yok.
12) Toplantılar
hesap sorma seansına dönmüş
Aylık satış toplantısı çoğu firmada şöyle geçer: müdür
rakamları okur, hedefini tutturamayanlar sırayla azarlanır, herkes mazeretini
anlatır, toplantı biter. Ertesi ay aynı sahne tekrarlanır.
Bu toplantılardan sonuç çıkmaz; çünkü hesap sormak bir
yönetim aracı değildir. Satıcı neyi yanlış yaptığını değil, kendini nasıl
savunacağını öğrenir.
Çözüm: Toplantıyı ikiye ayırın. Birinci bölüm
rakamların herkesin önünde şeffafça paylaşıldığı bölüm olsun (karşılaştırmalı
tablolar, grafikler, sıralamalar). Bu, ortalamayı kendiliğinden yükseltir.
İkinci bölüm ise problem çözme bölümü olsun: “Bu müşteriyi neden
kapatamıyoruz, birlikte ne yapabiliriz?” Ve müdür, ayda en az birkaç gün
satıcılarıyla birlikte sahaya çıksın. Saha refakati, on toplantıdan daha fazla
öğretir.
13) Takip
yok
Sahadaki satış ekipleri, iş dünyasının en zor yönetilen
birimleridir; çünkü sürekli firma dışındadırlar. İyi takip edilmeyen satıcı,
günü on ziyaret yerine iki ziyaretle kapatır ve bu rakamın yüksek bir skor
olduğuna hem kendini hem sizi inandırır.
“Saldım çayıra, Mevla’m kayıra” anlayışıyla satış ekibi
yönetilmez.
Çözüm: Haftalık ziyaret planı isteyin, hafta sonunda
gerçekleşme raporu isteyin. CRM kullanımını zorunlu tutun; CRM’e girilmeyen
görüşme yaşanmamış sayılır. Araç ve telefon takip sistemlerini kullanın. Satış
müdürünün odasında dev bir ekrana bu takip sistemini yansıtın ve hangi
satıcının nerede olduğu canlı olarak görülebilsin. Bunlar güvensizlik
göstergesi değil, yönetim aracıdır. Takip edildiğini bilen satıcı daha sorumlu
ve daha verimli çalışır.
Satış ekibinin, satış müdürünün ve patronun olduğu bir
Whatsapp grubu kurun. Sahadaki satıcılar ile buradan gün içinde paylaşımlar
olsun. Satıcılar müdürlerine, müdür satıcılarına buradan sorular sorsun ve
cevaplasın. Alınan işler, kaybedilen işler, yapılan ziyaretler, rekabete ve
pazara dair bilgiler buradan paylaşılsın. (Patron daha çok röntgenci takılsın,
gerektiğinde topa girsin) Böyle bir Whasapp grubu ekibi dinç tutar ve
hırslandırır.
14) CRM'e
Veri Değil, 'Masal' Giriliyor
"CRM kullanıyoruz" diyen pek çok firmada CRM bir
bilgi havuzu değil, bir "cezaevi/denetim aracı" gibi algılandığı için
satıcılar içeriye formaliteden iki satır yazar: "Müşteri ziyaret edildi,
olumlu geçti." Bu bilgi hiçbir işe yaramaz. Görüşmenin detayları,
müşterinin rakipten aldığı fiyat, kaçırılan fırsatın gerçek nedeni CRM’e
girilmiyorsa, hedef tutmadığında geriye dönüp bakılacak bir veri de yok
demektir.
Çözüm: CRM’e girilenleri satış müdürü “gerçekten”
kontrol etmeli, uyarılarını yapmalı, anlamlı girişler yapılmasını sağlamalıdır.
Yöneticisi tarafından okunduğunu, yorumlandığını ve anlamlı sonuçlara ve
çözümlere ulaşıldığını gören satıcı CRM’e gerçekten işe yarar bilgiler girer.
15) Yanlış
satıcı seçilmiş
Firmalar doğru satıcı seçmekte bilgisiz ve tecrübesizdir.
Sonuç, sürekli satıcı aramak ve sürekli hedef tutturamamaktır.
Sık yapılan seçim hataları: ilk görüşülen adaydan etkilenip
işe almak, illa sektörden satıcı aramak, üniversite mezununu satış için “lüks”
saymak, bir zamanlar kendi işini kurmuş adayları elemek, adayın hobilerine ve
geçmişine hiç bakmamak.
Çözüm: Bir kişi alacaksanız en az on adayla görüşün.
Görüşmeyi iki kişi yapsın (satış müdürü ve İK). Adayda şu özellikleri arayın:
kendine güven, baskın karakter, iyimserlik, disiplin, etkileyicilik, dikkat,
üretkenlik ve isteklilik. Kabullenici, aşırı ciddi ve utangaç tipler bu
meslekte hedef tutturamaz. Bir gözlemim: geçmişinde spor yapmış veya kendi
işini kurmuş adaylar satışta belirgin biçimde daha başarılı oluyor.
16) Eğitim
verilmemiş
Satıcınız ürün gamınızın ancak beşte birini biliyorsa,
cironuzun beşte dördü o beşte birden gelir. Rakiplerinizi tanımıyorsa,
müşterinin itirazına cevap veremez. Pazarlık tekniği bilmiyorsa, ilk itirazda
iskonto yapar.
En çok eğitilmesi gereken kadro satış kadrosudur ve verilen
her eğitim size yeni siparişler kazandırır.
Çözüm: Ürün eğitimi, rekabet eğitimi, satış
teknikleri, sunum, pazarlık, tahsilat ve iletişim eğitimlerini bir takvime
bağlayın. Bunların bir kısmını satış müdürünüz bizzat vermelidir. Eğitim
veremeyen satış müdürü, ekibine ilham da veremez.
17) Yeni
satıcıya süre tanınmamış
B2B’de bir satıcının portföy oluşturması, ürünü öğrenmesi ve
ilk siparişlerini alması 3-6 ay sürer. Buna rağmen pek çok firma dördüncü ayda
“bu adamdan bir şey çıkmadı” deyip yola devam eder. Sonra yeni satıcıyla
aynı hikâye baştan yaşanır ve firma yıllarca aynı yerde sayar.
Çözüm: Yeni satıcının ilk altı ayında hedefi ciro
değil, çaba ve portföy olsun: kaç firma tespit etti, kaç ziyaret yaptı, kaç
teklif üretti, kaç yeni müşteri kazandı. Bu süreyi finanse edemeyecekseniz
satıcı almayın.
18) Acil
olan, önemli olanı yiyor
Mevcut müşteriye hizmet etmek acildir; telefon çalar,
sipariş gelir, sorun çıkar. Yeni müşteri bulmak ise önemlidir ama acil
değildir; kimse aramaz, kimse zorlamaz, ertelenebilir. İnsan doğası gereği acil
olan, önemli olanı her seferinde yener. Bu, hedef tutturamamanın en sinsi
sebebidir.
Sonuç: satıcı gününü mevcut müşterilerin telefonlarını
cevaplayarak geçirir, yeni müşteri hedefi de “bu ay yoğunduk” diye
ötelenir. Ciro bir süre idare eder, sonra portföy yaşlandıkça düşmeye başlar.
Çözüm: Avcılıkla çobanlığı ayırın. Yeni
müşteri bulmakla mevcut müşteriye hizmet etmeyi mümkünse farklı kişilere verin.
Ayıramıyorsanız takvimde ayırın: haftanın belirli günleri sadece yeni müşteri
ziyaretine tahsis edilsin ve bu rakam ayrıca ölçülsün.
19) Huninin
ağzı dar
Satış bir istatistik işidir. Yeterince temas etmeyen satıcı,
ne kadar yetenekli olursa olsun hedefi tutturamaz.
Basit bir hesap yapın. Diyelim ki verdiğiniz her 100
teklifin 20’si onaylanıyor ve ortalama sipariş tutarınız 500.000 TL.
Satıcınızın yıllık 18 milyonluk hedefi varsa, yılda 36 satış, bunun için 180
teklif, bunun için 360 görüşme, bunun için de yaklaşık 1.440 temas gerekiyor
demektir. Yani ayda 120 temas, 30 görüşme, 15 teklif.
Satıcınız ayda 40 temas yapıyorsa, hedefi
tutturamamasının sebebi motivasyon değil aritmetiktir.
Çözüm: Kendi dönüşüm oranlarınızı ölçün ve hedeften
geriye doğru hesaplayarak her satıcıya haftalık temas, görüşme ve teklif kotası
verin. Ayrıca oranların hangisinin düşük olduğuna bakın: randevu oranı düşükse
sorun tanıtımınızda ve ilk temas biçimindedir; teklif oranı düşükse sunumdadır;
onay oranı düşükse fiyatta, teklif kalitesinde veya bağlama becerisindedir. Her
oranın ayrı reçetesi vardır.
20) Mazeret
kültürü yerleşmiş
Satışçılar mazeret-severdir. Oynamayı bilmeyen gelinin “yerim
dar” demesi gibi, satamamayı kendileri dışındaki faktörlere bağlar ve bunu
size de yuttururlar: fiyatımız yüksek, rakip çok agresif, piyasa durgun, ürün
gamımız dar, tanıtım yapmıyoruz…
Bu mazeretlerin bir kısmı doğrudur. Zaten tehlikeli olan da
budur: içinde gerçek payı olduğu için hepsi inandırıcı gelir.
Çözüm: Kendinize şunu sorun: satıcım bana hedefe
ulaşamamasının nedenini açıklıyor; bu mazeret mi, gerçek mi? Ayırt
etmenin üç testi var:
·
Yaygınlık testi: Aynı sebebi bir kişi mi
söylüyor, herkes mi? Herkes söylüyorsa büyük ihtimalle gerçektir.
·
Veri testi: Sebep sayıya döküldüğünde
ayakta kalıyor mu? “Fiyatımız yüksek” diyen satıcının kaybettiği tekliflerin
kaçı fiyattan kaybedilmiş, ölçün.
·
Kontrol testi: Aynı koşullarda çalışan
başka bir satıcı hedefini tutturuyor mu? Tutturuyorsa sorun koşullarda değil,
kişidedir.
Mazereti tartışmayın, ölçün. Her mazeretin bir testi vardır:
·
“Fiyatımız yüksek” > Kaybedilen
tekliflerin kaçı gerçekten fiyattan kaybedildi? Rakip fiyatlarını yazılı olarak
toplayın. Aynı fiyatla satan diğer satıcınız hedefini tutturuyor mu?
·
“Piyasa durgun” > Sektör dernek
verileri ne diyor? Rakipler küçülüyor mu? Pazar payınız düştü mü, yoksa pazarla
birlikte mi küçüldünüz?
·
“Bölgem zayıf” > Bölgenin
potansiyelini hesapladınız mı? Oradaki pazar payınız kaç?
·
“Müşteriler almıyor” > Kaç ziyaret
yapıldı, kaç teklif verildi?
Bu sorulara veriyle cevap veremeyen mazeret, mazerettir.
Veriyle cevap verilebiliyorsa o zaten mazeret değil, çözülmesi gereken gerçek
bir sorundur.
Anekdot: Danışmanlığa ilk başladığım yıllarda
matbaacı bir müşterim vardı. 8 tane satıcısı vardı. Çok saha ziyareti
yapıyorlar, çok teklif üretiyorlar ama tekliflerin satışa dönüş oranı çok
düşüktü. Hepsi bir ağızdan kaçan işler için “fiyatımız yüksek kaldı”
diyordu. Bu görüşleri müşteriden aldıkları bir “feedback” değildi, kendi
tahminleriydi. Kaçan satışlara dair teklifleri talep ettim ve rakipleri tercih
eden yaklaşık 30 müşteri adayını aradım. 3-4 tanesi gerçekten fiyatı yüksek
bulmuştu ama yaklaşık 20 tanesi termin yüzünden işi bize vermemişti. Yani
çoğunluğu basılı işini bir haftada eline almak istiyordu ama biz 2 veya 3
haftada basıp verebileceğimizi söylüyorduk. Bu bilginin doğruluğunu test etmek
için danışmanlığını yaptığım başka bir müşterimin basılması gereken broşürünün
PDF’ini hem benim müşterime hem de rakip matbaalara gönderdik. Fiyat konusunda
2 tanesinden yukarda 5 tanesinden aşağıdaydık. Ama termin konusunda en
gerideydik. Yani fiyatlarımız yüksek değildi, işi rakiplerden daha geç
bitiriyorduk. Yapılması gereken üretimde (baskıda) hızlanmaktı. Vardiyalı
çalışma, daha sistemli üretim ve yeni bir makine ile birlikte hızımız arttı ve
biz de bir hafta içerisinde teslim edebilir olduk. Sonuç mu ciromuz dolar
bazında 2 katına çıktı.
21) Yok
satıyorsunuz
Satıcının binbir zahmetle aldığı siparişin karşılığı depoda
yoksa, o satış olmamıştır. Üstelik bir kez değil, iki kez kaybedersiniz: hem o
siparişi, hem müşterinin bir dahaki sefer size ilk sorma alışkanlığını.
Daha kötüsü, bu durum satıcının kendi firmasına olan
inancını yıpratır. İnancını yitirmiş satıcı, satmayı değil mazeret üretmeyi
öğrenir.
Çözüm: Kaydi stokla fiili stoğu örtüştürün. Hızlı
dönen ürünlerde minimum stok seviyesi tanımlayın ve bu seviyeye inildiğinde
otomatik sipariş tetiklenmesini sağlayın. Satış departmanından her ay talep
tahmini isteyin ve bunu üretim planlama, satın alma ve depoya iletin. Sipariş
karşılama oranınızı ölçün; yüzde 95’in altına düşüyorsa hedef tutmamasının
sebebi satıcı değildir.
22) Sevkiyat
aksıyor
Bir günde kolilenip gönderilecek sipariş üç güne
yayılıyorsa, yanlış veya eksik mal gidiyorsa, sevkiyat yapıldığı halde satıcı
bilgilendirilmiyorsa, satıcınız her gün müşterisinden özür dileyen bir insana
dönüşür. Özür dileyen satıcı yeni satış yapamaz.
Çözüm: Depoyu satışın bir parçası sayın. Adresleme,
barkod ve el terminali kullanımı, mal kabul ile sevkiyatın ayrı ellere
verilmesi, sevkiyat bilgisinin otomatik olarak satıcıya düşmesi. Bunlar pahalı
çözümler değildir ama satışa doğrudan yansır.
23) Teklif,
numune ve onay süreçleri gecikiyor
Satıcı müşteriden teklif talebi almıştır ama teknik ekip üç
gün cevap vermez. Numune isteyen müşteriye iki hafta sonra gider. İskonto onayı
için patrona ulaşamaz.
Bu gecikmelerin her biri satışın soğuma sebebidir. B2B’de
sıcak bir talebi bekletmek, çoğu zaman onu rakibe hediye etmektir.
Çözüm: Teklif hazırlama, numune gönderimi ve fiyat
onayı için taahhüt süreleri belirleyin (örneğin: teklif 24 saatte, numune 48
saatte). Bu süreleri de ölçün. Ayrıca satıcıya pazarlık inisiyatifi verin:
fiyatlamanın içine feda edilebilecek bir yedek kâr koyun ve satıcı bu marj
içinde onaysız hareket edebilsin. Her iskonto için patrona koşan satıcı,
müşterinin gözünde ciddiyetini kaybeder.
24) Satıcının
eli boş
Güncel katalog yok, teknik föy yok, referans listesi yok,
düzgün bir sunum dosyası yok, numune yok, aracı yok, dizüstü bilgisayarı yok.
Satıcınız firmanızı temsil eder. Bunları esirgemek tasarruf
değil, kaybedilmiş siparişlerdir.
Çözüm: Satış cephaneliğini kurmak satışın değil
pazarlamanın işidir; pazarlama departmanınız yoksa bu işi patron üstlenmeli
veya dışarıdan destek alınmalıdır. Katalog, teknik föy, kalite belgeleri,
referans listesi ve vaka çalışmaları, uyarlanabilir sunum dosyası, numune,
yatırım geri dönüşü hesap şablonu.
25) Fiyatınız
veya ürününüz gerçekten rekabetçi değil
Bazen mazeret mazeret değildir. Rakip yeni bir ürün
çıkarmıştır, bir ithalatçı pazara agresif fiyatla girmiştir, sizin maliyetiniz
artmıştır. Böyle bir durumda satıcıyı ne kadar sıkıştırırsanız sıkıştırın hedef
tutmaz; sadece iyi satıcılarınızı kaybedersiniz.
Çözüm: Kaybedilen tekliflerin sebebini kayıt altına
alın. Üç ay üst üste “fiyat” sebebi baskın çıkıyorsa bu bir satış sorunu değil,
bir fiyatlama veya ürün sorunudur ve çözümü satış departmanında değildir. Fiyat
indirmek de tek çözüm değildir: vade, garanti, ücretsiz montaj, deneme imkânı,
teknik destek, eğitim, yedek parça garantisi gibi satış geliştirme araçları
kârınızı yemeden satın alma kararını kolaylaştırır.
26) Tahsilat
sorunları satışın önünü tıkıyor
Bakiyesi biriken müşteriye sevkiyat durdurulur, satıcı da
sattığı halde teslim edemez. Bir süre sonra satıcı riskli ama iyi ciro yapan
müşterilerden uzaklaşır ve hedefi tutmaz.
Çözüm: Bunu satış-finans kavgası olmaktan çıkarıp bir
sisteme bağlayın. Her müşteriye yazılı açık hesap limiti koyun, limiti aşanı
önceden uyarın, vadeyi fiyatın içine yazın (liste fiyatı en uzun vadeye göre
kurulsun, kısa vadeye iskonto verilsin) ve tahsilatı satıcının priminin bir
parçası yapın. Böylece tahsilat, satışın rakibi değil parçası olur.
………………………………………….
Bu 26 maddeyi okuduktan sonra kısaca ne yapmalısınız?
·
Teşhis. Yukarıdaki “ayrıştırma” tablosunu
doldurun. Zincirin beş halkasını (ziyaret, görüşme, sipariş, sevkiyat,
tahsilat) ayrı ayrı ölçün. Satıcı bazında ciro, brüt kârlılık, ortalama iskonto
ve tahsilat süresini çıkarın. Kaybedilen tekliflerin sebeplerini kayıt altına
almaya başlayın. Sipariş karşılama oranınızı hesaplayın. Hiçbir şeyi
değiştirmeyin, sadece bakın.
·
Kural koyma. Hedefleri bölge, ürün,
müşteri grubu ve satıcı bazında kırıp yazılı olarak deklare edin. Hedefi dört
boyutlu hale getirin (ciro, kâr, tahsilat, yeni müşteri). Prim sistemini
parçalara ayırıp ekibe duyurun. Fiyat listesi ve ticaret ilkeleri belgenizi güncelleyin,
pazarlık inisiyatifi tanımlayın. Teklif ve numune için taahhüt süreleri koyun.
·
Yönetim ritmini kurun. Haftalık ziyaret
planı ve gerçekleşme raporunu başlatın. Aylık satış toplantısını ikiye ayırın
(rakam paylaşımı + problem çözme). Satış müdürünün saha refakat takvimini
oluşturun. Avcılık için haftada belirli günleri ayırın ve yeni müşteri sayısını
ayrıca ölçün. Depo ve sevkiyat düzeltme planını devreye alın.
Bu makalede anlattıklarımı birkaç cümleye indirmem
gerekseydi şunları söylerdim:
·
Hedefi kimin tutturamadığı, sorunun nerede
olduğunu söyler. Herkes tutturamıyorsa sorun ekipte değildir.
·
Ay sonunda ölçülen hedef, ay içinde yönetilmemiş
demektir. Süreç göstergelerini ölçmeyen firma, hedefi ancak kaçırdıktan sonra
fark eder.
·
Önce verin, sonra isteyin. Hedef, bölge, fiyat
listesi, ticaret ilkeleri, olanak, eğitim ve akıllı bir prim sistemi vermeden
performans istemeye hakkınız yoktur.
·
Prim sistemi görünmez yöneticinizdir. Yanlış
kurulduğunda satıcıyı hedefin tersine iter.
·
Mazereti tartışmayın, ölçün. Ölçüldüğünde ayakta
kalan mazeret, mazeret değil çözülmesi gereken sorundur.
Son olarak şunu söylemek isterim. Satıcılarının hedefini
tutturamadığından şikâyet eden patronların büyük kısmı, aslında kendi
kurmadıkları bir sistemin sonuçlarından şikâyet ediyor. Satış departmanı,
kendi haline bırakıldığında iyi çalışan bir departman değildir. Ölçülmek,
yönlendirilmek, eğitilmek, donatılmak ve ödüllendirilmek ister.
Bunları yapan firmalarda “bizim çocuklar” hedeflerini
tutturuyor. Yapmayan firmalarda ise satıcı değişiyor, sistem aynı kalıyor ve
aynı soru her yıl tekrar soruluyor.
Son söz: Hedefi tutturamayan satıcıyı değiştirmeden önce,
o hedefi kimin nasıl koyduğuna bakın.
Bol satışlar, tatlı kârlar dilerim.
