Zor İnsanlarla Başa Çıkmak

 

Enerjinizin ne kadarı işe gidiyor?

Danışmanlık masasında patronlara ve üst düzey yöneticilere sık sık şu soruyu sorarım: “Şirketinizde harcanan enerjinin, zamanın ve moralin ne kadarı gerçek iş geliştirmeye, ne kadarı kurum içindeki ve dışındaki zor kişilerin çıkardığı yangınları söndürmeye gidiyor?”

 

Geçen yıl bu soruyu bir genel müdüre sordum. Bir süre düşündü, sonra “yüzde kırk” dedi. Masadakilerin hiçbiri itiraz etmedi. Birkaçı “daha fazladır” diye baktı.

 

Bir düşünün. Şirketin en pahalı kadrosunun mesaisinin yüzde kırkı, üretime, satışa, müşteriye değil; huysuzluk yönetmeye gidiyor.

 

Yönetilemeyen tek bir toksik çalışan, işini yapmayan ama sürekli şikâyet eden bir tedarikçi, sınır tanımayan bir müşteri veya egosunu kurumun çıkarının üstünde tutan bir yönetici; şirketin sadece kârını değil, kurum kültürünü ve çalışanların yaşama sevincini de emer.

 

Şunu baştan söyleyeyim: Zor insanlarla başa çıkmak bir hoşgörü veya “idare etme” sanatı değildir. Tam aksine; kurumsal disiplinin, stratejik aklın, finansal risk yönetiminin ve kişisel sınırların tavizsiz uygulanmasıdır.

 

Ticarette nasıl ki tahsil edilemeyen alacak “satış” sayılmazsa, doğru yönetilemeyen zor insan ilişkisi de “iş” sayılmaz.

 

Bu yazıda önce teşhis koyacağız, sonra tip tip ne yapılacağını konuşacağız, ardından Türkiye gerçeğine bakacağız ve en sonunda da hesabını çıkaracağız. Çünkü bu iş duygu meselesi değil, bilanço meselesidir.

 

Ama önce aynaya bakalım

Bu yazıyı okurken hepimiz aynı şeyi yapıyoruz: aklımıza hemen bir isim geliyor. “Şu adam tam da bu” diyoruz. Gelin işe oradan başlamayalım. Çünkü sahada gördüğüm gerçek şu: Bazı “zor çalışanlar”, aslında kötü yönetilmiş çalışanlardır.

·         Sürekli şikâyet eden adam, belki de üç yıldır tek bir önerisi dinlenmemiş adamdır.

·         Pasif-agresif davranan adam, belki de bir kere açıkça “hayır” dediğinde başına gelenleri unutmamış adamdır.

·         İşi yokuşa süren adam, belki de emeğinin karşılığını alamadığını düşünen adamdır.

·         Size karşı hırçın olan müşteri, belki de üç kez aradığı hâlde geri dönülmemiş müşteridir.

 

O yüzden şu ölçüyü aklınızda tutun: Ekibinizde bir zor insan varsa, sorun o kişide olabilir. Ekibinizde üç zor insan varsa, ortak payda siz olabilirsiniz. Herkes size zor geliyorsa, ihtimalleri baştan gözden geçirin (muhtemelen zor olan sizsiniz).

 

Bu satırları okuyup “bende öyle bir şey yok” diyorsanız zaten sorun yok. Ama içinizden bir ses “bir dakika” diyorsa, önce oraya bakın. Zor insanı yönetmenin ilk adımı, o insanı siz üretmiyor olduğunuzdan emin olmaktır.

 

Karakter mi zor, şartlar mı?

Bir de şu ayrımı doğru yapmak lazım: Karşımızdaki insan doğuştan veya karakteren mi zor, yoksa kriz altında mı zorlaşıyor?

 

Sahada öyle yöneticiler ve patronlar gördüm ki; normal zamanlarda şeker gibi adamdır. Ancak ne zaman şirket nakit sıkışıklığına girse, ham madde tedariki aksasa veya büyük bir müşteri kaçma noktasına gelse aniden bir canavara dönüşür. Masaya vurur, yakar, yıkar.

 

Buna “Durumsal Zorluk” diyoruz. Kriz stresi, insanın içindeki en kötü potansiyeli dışarı çıkarır. Eğer durum buysa, karşınızdaki kişiyle bir karakter savaşına girmeyin. O an onun ihtiyacı sizinle çatışmak değil, panik duygusunu bastırmaktır. Panik halindeki yöneticiye veya müşteriye haklılık anlatılmaz; ona yangını söndürecek su (çözüm ve veri) verilir.

 

Ama kriz bittiğinde, hava sakinleştiğinde o masaya tekrar oturulur ve “Kriz anındaki üslubunuz ekibin odağını bozuyor, bir daha aynı durumda şöyle ilerleyelim” diye sınır çizilir. Şartların zorlaştırdığı insan kazanılabilir; ama her anı kriz gibi yaşayan karakteren zor insana harcanan zaman kayıptır.

 

Karakteren mi zor, şartlar mı zorlaştırdı? Üç soruyla anlarsınız:

·         Kriz geçtikten sonra özür diliyor veya telafi ediyor mu?

·         Sakin dönemlerde de aynı davranışı gösteriyor mu?

·         Sadece size mi böyle davranıyor, herkese mi?

 

İlkine “evet”, diğer ikisine “hayır” diyorsanız karşınızdaki zor bir insan değil, zor bir dönem geçiren bir insandır.

 

Şimdi teşhise geçebiliriz.

 

BİRİNCİ BÖLÜM: ZOR İNSAN TİPLERİ VE SAHA TEŞHİSİ

Bir problemi çözmenin ilk adımı doğru teşhistir. Tıpkı nakit sıkışıklığının kaynağını bulmadan nakit akışını düzeltemeyeceğimiz gibi, karşınızdaki kişinin gizli motivasyonunu anlamadan ona karşı doğru strateji geliştiremezsiniz.

 

Bu alanın klasiklerinden Robert Bramson, 1981'de yazdığı çalışmasında şunu söylemişti: Zor insanların davranışı size garip gelir, ama onlar için gayet mantıklıdır. Çünkü o davranış geçmişte işe yaramıştır. Bu cümleyi unutmayın. Zor insan, bir zamanlar işe yaramış bir davranışı tekrarlayan insandır. Sizin işiniz, o davranışın bir daha işe yaramamasını sağlamaktır.

 

Sahada en sık karşılaştığımız yedi profili inceleyelim.

 

1.       Ego Odaklı ve Baskıcı Tip (Ben Bilirimci)

Gücünü hiyerarşiden veya elindeki kaynaktan alır. Kendi doğrusunu tek mutlak gerçek sayar, karşı görüşü kişisel saygısızlık olarak algılar. “Ben bu işin çekirdeğinden geldim” deyip her sürece burnunu sokan mikro yöneticiler ve masada sürekli güç gösterisi yapan müşteriler bu sınıfa girer.

·         Temel davranış: Kararı veriye değil, duyguya ve güç gösterisine göre alır.

·         Saha belirtisi: Söz kesme, astını küçümseme, “sen daha çok gençsin” havası.

·         Gizli motivasyon: Kontrolü elde tutmak ve kendi yetersizlik hissini ego zırhının arkasına saklamak.

·         İşe yarayan: Ona seçenek sunmak, fikri onun fikri gibi paketlemek, herkesin önünde onaylayıp itirazı baş başa yapmak, rakam ve veriyle konuşmak.

·         İşe yaramayan: Kalabalıkta düzeltmek, “ben demiştim” demek, kim haklı yarışına girmek.

 

2.       Sürekli Şikâyet Eden ve Sorumluluktan Kaçan Tip (Toksik Çalışan)

Verimliliği ve morali en hızlı çürüten tiptir. Her çözüme bir problem bulmakta ustalaşmıştır. Şirketin sunduğu imkân ne kadar iyi olursa olsun, o karanlık tarafa odaklanır.

·         Temel davranış: Sorumluluk almaz. Başarısızlık daima sistemin, yönetimin veya arkadaşlarının suçudur.

·         Saha belirtisi: Toplantıda enerjiyi düşürmek, işi yokuşa sürmek, “zaten olmaz bu” demek.

·         Gizli motivasyon: Konfor alanından çıkmamak, iş üretmeden var olmak.

·         İşe yarayan: Şikâyeti kabul edip çözüm istemek: “Haklısın, peki sen olsan ne yapardın? Yarın sabaha kadar iki öneri yaz bana.” Somut hedef ve ölçüm koymak. Şikâyeti yazıya döktürmek.

·         İşe yaramayan: Tartışmak, savunmaya geçmek, “burayı beğenmiyorsan git” demek. (Gitmez, sadece daha çok konuşur.)

 

3.       Sınır Tanımayan ve Sürekli Talep Eden Tip (Süreç Emen Müşteri)

“Müşteri her zaman haklıdır” cümlesinin arkasına sığınıp şirketin kaynağını emen tiptir. Sözleşmedeki kapsamın ötesinde sürekli ücretsiz talepte bulunur, akşam on birde arar ve verilen hizmeti asla yeterli bulmaz.

·         Temel davranış: Ödediğinin kat kat üstünde ilgi, zaman ve iltimas bekler.

·         Saha belirtisi: Sonu gelmeyen pazarlık, “bir de şunu ekleyiverin” talepleri, teslimat baskısı.

·         Gizli motivasyon: Maksimum değeri sıfır ek maliyetle almak.

·         İşe yarayan: Kapsamı yazıya dökmek, her ek talebi fiyatlandırmak (“Elbette yaparız, şu kadar tutar”), iletişim saatlerini baştan belirlemek.

·         İşe yaramayan: “Bu seferlik olsun” demek. Bir kez taviz verdiğiniz her şey, bir sonraki görüşmenin başlangıç noktası olur.

 

4.       Pasif-Agresif ve İmalı Tip (Gizli Direnççi)

Yüzünüze “tamam, hallederiz” deyip arkadan süreci sabote eden veya toplantıda imalı cümlelerle havayı zehirleyen insandır. Açık çatışmadan kaçınır ama eylemsizliğiyle işi durdurur.

·         Temel davranış: Doğrudan “hayır” demez; geciktirir, unutmuş gibi yapar, eksik teslim eder.

·         Saha belirtisi: “Siz öyle diyorsanız öyledir”, “biz bilmeyiz tabii”, omuz silkme, iğneleyici espri.

·         Gizli motivasyon: Çatışma riskine girmeden güç kullanmak.

·         İşe yarayan: Her şeyi yazıya dökmek; kim, ne, ne zaman. İmayı sakin sakin açığa çıkarmak: “Bunu tam anlayamadım, ne demek istedin?” Ve o soruyu sorup beklemek. İma, aydınlığa çıkınca ölür.

·         İşe yaramayan: İmayı duymazdan gelmek, sözlü mutabakata güvenmek, aynı üslupla karşılık vermek.

 

5.       Mağdur Tip (Kurban)

Toksik çalışandan farklıdır: o saldırır, bu erir. Sorumluluk yerine sempati toplar. “Bana hep zor işler düşüyor”, “kimse beni anlamıyor”, “ben zaten hep ezilirim.”

·         Temel davranış: Kendini sürekli çaresiz konumlandırarak sorumluluktan muaf tutar.

·         Saha belirtisi: İş verildiğinde önce sıkıntısını anlatır, gözü dolar, ekipteki başkalarını da kendi safına çeker.

·         Gizli motivasyon: Acınarak korunmak; performansla değil, duyguyla değerlendirilmek.

·         İşe yarayan: Duyguyu kabul edip işi masada tutmak: “Zorlandığını anlıyorum. Peki bu işi teslim etmek için sana ne lazım?” Yazılı hedef ve tarih. Her seferinde aynı sakinlikte aynı beklentiyi tekrarlamak.

·         İşe yaramayan: Acımak ve işi başkasına vermek. Bunu bir kez yaparsanız, bir daha hiçbir iş ona teslim edilemez ve ekibin geri kalanı bunu anında fark eder.

 

6.       Bilgi Biriktiren Tip (Vazgeçilmez)

Bildiğini paylaşmaz, çünkü bilgisi onun iş güvencesidir. Dosyaları kendi bilgisayarındadır, şifreleri kendindedir, süreçler yazılı değildir. İzne çıkınca işler durur ve içten içe bundan memnundur.

·         Temel davranış: Bilgiyi güç olarak tutar, öğretmez, devretmez.

·         Saha belirtisi: “Ben olmasam bu iş yürümez” havası. Yazılı prosedür isteyince erteler.

·         Gizli motivasyon: Yeri doldurulamaz olarak kalmak.

·         İşe yarayan: Süreci yazılı hâle getirmeyi bir görev olarak vermek ve teslim tarihi koymak. Yanına bir yardımcı atamak. Yedeklemeyi bir performans kriteri yapmak.

·         İşe yaramayan: Onu övmek ve “sen olmasan ne yapardık” demek. Bu cümle, o davranışın ödülüdür.

 

Bir not: Bu tipe kızmadan önce şunu düşünün; bilgisini paylaşan insanın başına ne geldiğini görmüş olabilir. Paylaşanı ödüllendirmeyen kurumda herkes bilgi biriktirir.

 

7.       Patlayıcı Tip (Öfkeli)

Ani öfke, yükselen ses, masaya vurma, telefonu yüze kapatma. Diğerlerinden ayrı ele alınmalıdır, çünkü o an mantık işlemez.

·         Temel davranış: Baskı altında kontrolünü kaybeder ve bunu bir yönetim aracı sanır.

·         Saha belirtisi: Herkesin ondan çekinmesi; ekibin ona kötü haber vermekten kaçınması. (En tehlikeli sonuç budur: kimse ona gerçeği söylemez.)

·         Gizli motivasyon: Korkutarak itiraz almamak.

·         İşe yarayan: O anda tartışmamak. Sakin ve alçak sesle konuşmak. Gerekirse ortamı terk etmek: “Bu konuyu böyle konuşamayız, bir saat sonra devam edelim.” Ve mutlaka daha sonra, sakinken konuyu açmak. Yazılı kayıt tutmak.

·         İşe yaramayan: Aynı tonla karşılık vermek. Bağıranla bağırışan, sadece odadaki bağıran sayısını ikiye çıkarır.

 

Etiketi yapıştırmadan önce net geri bildirim verin

Bir insana “Sen çok zorsun”, “Çok agresifsin” veya “Hiç uyumlu değilsin” demek hiçbir işe yaramaz. Bu ifadeler birer sıfattır ve karşı tarafı anında savunmaya geçirir.

 

Bir insanı “zor” olarak etiketleyip kestirip atmadan önce, yönetici olarak ona borçlu olduğunuz son bir adım vardır: Somut Davranış Geri Bildirimi.

 

Sıfatları bırakın, olayı konuşun: “Ahmet Bey, dünkü bütçe toplantısında ben sunum yaparken üç kez sözümü kestiniz ve veriler henüz bitmeden 'bu rakamlar yanlış' dediniz. Bu durum ekibin odaklanmasını zorlaştırıyor.”

 

Bakın; kişiliğine laf etmediniz, ne yaptığını ve bunun nasıl bir etki yarattığını önüne koydunuz. Doğru geri bildirim almamış bir insanı zor ilan etmek, yöneticiliğin kolaycılığına kaçmaktır. İşi gösterin, davranışın etkisini anlatın, düzelmiyorsa o zaman gereğini yapın.

 

Geri bildirim yaparken dikkat edeccekleriniz:

1.       Hazırlık: Konuşmadan önce iki üç somut olayı tarihiyle yazın.

2.       Zaman ve zemin: Baş başa, sakin bir saatte, kapalı kapı ardında.

3.       Açılış: Suçlamadan niyeti söyleyin. “Bu konuyu konuşmak istiyorum, çünkü birlikte çalışmaya devam edeceğiz.”

4.       Olay: Sıfat değil, olay. Tarih ve örnekle.

5.       Etki: O davranışın işe, ekibe ve size ne yaptığı.

6.       Talep: Ne yapmasını istediğinizi net söyleyin. “Daha dikkatli ol” değil, “toplantıda sözüm bitmeden itiraz etme, notunu al sonra söyle.”

7.       Mutabakat ve yazılı özet: Ne konuştuysanız iki cümleyle yazın ve gönderin.

 

İKİNCİ BÖLÜM: KARŞINIZDAKİ KİM? YETKİYE GÖRE STRATEJİ DEĞİŞİR

Bu konuda yazılan çoğu metnin en büyük eksiği şudur: Okuyucuyu hep güçlü taraf varsayar. “Sınır çizin”, “masadan kalkın”, “ilişkiyi sonlandırın” der. Peki zor insan sizin patronunuzsa? Masadan kalkmanın adı istifadır.

 

O yüzden stratejiyi yetki eksenine göre ayıralım.

 

Zor insan sizin astınızsa. Elinizde koz var, ama sorumluluk da sizde.

·         Önce beklentiyi netleştirin. Sahada gördüğüm zor çalışanların önemli bir kısmı, kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilmeyen çalışanlardır.

·         Ölçün. “Sürekli sorun çıkarıyor” bir kanaattir. Rakam ve tarihle desteklenmiş on iki olay ise bir dosyadır.

·         Süreci işletin. (Bunu aşağıda ayrıca anlatacağım.)

·         Ve gerekirse ekipten çıkarın. Bir çürük elma sandığı götürür. Hoşgörü diye tuttuğunuz kişi, kalan herkese yapılmış bir haksızlıktır.

 

Zor insan sizin denginizse. Ne emir verebilirsiniz ne de görmezden gelebilirsiniz. Bu en yorucu kategoridir.

·         Yazılı teyit alışkanlığı kurun. Sözlü mutabakat, dengiyle çalışırken en kırılgan şeydir.

·         Ortak menfaati öne çıkarın. “Sen bana engel oluyorsun” değil, “ikimizin de bu işi zamanında bitirmesi lazım.”

·         Ne zaman yukarı taşıyacağınıza karar verin. Çok erken taşırsanız şikâyetçi konumuna düşersiniz, çok geç taşırsanız suç ortağı olursunuz. Ölçü şudur: İki kez denediyseniz ve iş zarar görmeye başladıysa, taşıyın. Taşırken de kişiyi değil, sorunu ve etkisini anlatın.

 

Zor insan sizin üstünüzse. En zor kategori bu ve en çok karşılaşılanı da bu.

·         Her şeyi yazıya dökün. Aldığınız her sözlü talimatın ardından kısa bir teyit e-postası: “Bugünkü görüşmemize istinaden şu şekilde ilerliyorum…” Bu cümle, bir gün “ben öyle demedim” denildiğinde sizin tek kalkanınızdır.

·         İtirazın zamanını ve zeminini seçin. Toplantıda herkesin önünde itiraz, ego odaklı bir yöneticiye karşı yapılabilecek en kötü hamledir. Baş başa, veriyle ve “ben dili” ile konuşun.

·         Beklentiyi netleştirmeyi siz üstlenin. Muğlak talimat veren yöneticiye “ne yapmamı bekliyorsunuz?” diye sormak sizin hakkınızdır ve çoğu zaman sorunun yarısını çözer.

·         Fikri ona ait kılın. Kabul ettirmek istediğiniz şeyi bir emrivaki olarak değil, iki seçenekten biri olarak sunun. Karar onun olsun, sonuç sizin olsun.

·         Ve bir gün karar vermeniz gerekebilir. Şu üç şart bir aradaysa artık yönetim değil, çıkış planı konuşulur: (1) durum düzelmiyor, (2) sağlığınız etkileniyor, (3) itibarınız zarar görüyor. Çalışanlar kurumları değil, kötü yöneticileri terk eder. Bunu bir yenilgi olarak değil, bir maliyet hesabı olarak görün.

 

Zor insan müşteriniz veya tedarikçinizse. Burada işin adı doğrudan risk yönetimidir; aşağıdaki “Bakkal Hesabı” bölümü tam da bunun için.

 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: İLETİŞİM STRATEJİLERİ

Zor insanlarla iletişimde düşülen en büyük tuzak, onlarla aynı duygusal zemine inmek veya onları değiştirebileceğinize inanmaktır.

 

Şunu net söyleyeyim: Yetişkin bir insanın karakterini değiştiremezsiniz. Ama size karşı davranışının kurallarını koyabilirsiniz. Bu yazıda anlatılan her şey ikincisiyle ilgilidir.

 

Tepki vermeyin, yanıt verin

Zor kişilerin en sevdiği oyun, sizi kendi fırtınalarının içine çekmektir. Sizin göstereceğiniz öfke veya savunma, onların eline koz verir.

 

Tepki anlıktır, duygusaldır, kontrolsüzdür. Yanıt ise düşünülmüştür, sakindir, stratejiktir.

 

Karşı taraf bağırdığında veya iğnelediğinde zihninizde şu cümleyi kurun: “Bu tavır benimle ilgili değil, onun kendi iç dünyasıyla ilgili.” Sonra üç saniye bekleyin. O üç saniye, çoğu kariyerin kurtarıcısıdır.

 

 “Ben” dilini kullanın

Suçlayıcı ve “sen” odaklı cümleler karşı tarafın savunma refleksini tetikler.

·         “Bana bilgi vermeyi yine unuttun.” Bu cümleyi kurarsanız muhtemelen kavga başlar.

·         “Bilgi akışı geciktiğinde projeyi takvime uygun yürütmekte zorlanıyorum.” Ben dili içeren bu cümle sayesinde konu kişiden çıkar, sürece oturur.

 

İkisi de aynı olayı anlatıyor. Biri çatışma üretiyor, diğeri çözüm.

 

Aynalayın (aktif dinleme)

Zor insanların büyük kısmı, aslında duyulmadığını düşündüğü için hırçınlaşır. Söylediğini sakin bir tonla özetleyip geri yansıtın: “Anladığım kadarıyla teslimattaki iki günlük gecikmenin üretim planınızı aksatmasından endişe ediyorsunuz, doğru mu?” Bu cümle gardı indirir, harareti düşürür ve size düşünmek için zaman kazandırır.

 

Duyguyu aynalayın, talebi ayrıştırın

Bu, bu yazının en kritik cümlesidir ve çoğu insan burada hata yapar. Muhatabınız agresifleştiğinde duygusunu doğrulayın, ama haksız talebini onaylamayın.

 

“Stresinizi ve endişenizi anlıyorum” demek, “Haklısınız, sözleşmeyi ihlal ettik” demek değildir.

 

Duyguyu yatıştırın, konuyu somut veriye çekin. Empati ile teslimiyet arasındaki farkı bilmeyen yönetici, iyi niyetiyle şirketini zarara sokar.

 

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: İKNA (MASADA KONTROLÜ ELE ALMAK)

Zor bir insanı ikna etmek, ona mantıklı açıklamalar yapmakla olmaz. Mantık çoğu zaman duygusal direnç barajına çarpar ve geri döner. İkna, karşı tarafın kendi kazanımını gördüğü noktada gerçekleşir.

 

Acıyı gösterin, ilacı siz sunun

İnsan psikolojisi önce acıdan kaçmaya, sonra kazanca ulaşmaya programlıdır. Zor bir yöneticiyi veya müşteriyi ikna etmek istiyorsanız, önce onun kaçınmak istediği acıyı görünür kılın: zarar, itibar kaybı, zaman kaybı, rakibin öne geçmesi. Sonra kendi çözümünüzü o acıyı dindiren ilaç olarak sunun.

·         “Bu yatırımı yapmalıyız.” Bu cümle tartışmaya açıktır, direnci kırmaz.

·         “Bu yatırımı yapmazsak önümüzdeki çeyrekte pazar payımızın yüzde onunu kaybetme riskimiz var.” Bu cümle sebep-sonuç içerdiği için ikna edicidir ve direnci kırar.

 

İki seçenek sunun

Özellikle ego odaklı tipler, kendilerine ne yapmaları gerektiğinin söylenmesinden nefret eder. Onlara dayatma yapmak yerine, sınırlarını sizin çizdiğiniz iki alternatif sunun:

 

“Bu bütçeyle projeyi ya A kapsamıyla zamanında teslim edebiliriz, ya da B kapsamıyla iki hafta uzatmalı yaparız. Sizce hangisi şirket için daha stratejik?”

 

Bu yaklaşım karşı tarafa kontrol hissi verirken, sizi pasif uygulayıcı olmaktan çıkarır. Karar onun olur, ama iki seçeneği de siz koymuşsunuzdur.

 

Kurumsal prensibi zırh olarak kullanın

İkna sürecini kişisel çatışma olmaktan çıkarmanın en etkili yolu, konuyu yazılı prosedüre, şirket ilkesine veya sektörel standarda bağlamaktır.

·         “Ben bu indirimi yapamıyorum.” Bu cümle müşteriyi kızdırır.  Müşteri sizinle tartışır. Kişiselleşir.

·         “Şirketimizin risk politikası gereği bu vadeyi açamıyoruz.” Bu cümle ile müşterinin talebi bir duvara çarpar. Tartışma biter.

 

Kural, sizi korur. Kuralı olmayan yönetici, her gün yeniden pazarlık etmek zorunda kalır.

 

BEŞİNCİ BÖLÜM: TOKSİK ÇALIŞANDA SÜRECİ İŞLETMEK

Buraya kadar iletişim ve ikna konuştuk. Ama bir noktadan sonra iş, iletişimden çıkıp usule biner. Ve çoğu yönetici tam burada hata yapar: Aylarca söylenir, kızar, ekibe şikâyet eder ama tek bir kâğıt tutmaz. Sonra iş mahkemeye gider ve haklıyken haksız duruma düşer.

 

Şunu unutmayın: İş mahkemesinde sizin öfkeniz değil, imzalı kâğıdınız konuşur.

 

Süreç şudur:

1.       Sözlü ikaz. Uygunsuzluk hafifse önce baş başa konuşun, ama tekrarı hâlinde yazılı sürecin başlayacağını söyleyin.

2.       Olay tespit tutanağı. Her olay için ayrı tutanak. Tarih, saat, olayın kendisi (yorum değil, olay). En az iki tanığa imzalatın.

3.       Savunma talebi. Konusu yazılı bir formla çalışandan savunmasını isteyin; kendi el yazısıyla yazıp imzalasın ve belirtilen sürede teslim etsin.

4.       Vermezse tutanak. Savunma vermekten kaçınırsa bunun için de tutanak tutun ve savunma hakkından feragat edildiğini belirtin.

5.       Uyarı / ihtar. Süre bitince, savunma verilsin verilmesin, uyarı veya ihtarı imza karşılığı teslim edin.

6.       İzleyin. Verdiğiniz süre içinde davranış düzeldi mi? Düzeldiyse bunu da söyleyin. Uyardığınızı hatırlayıp düzeldiğini görmezden gelirseniz, bir daha hiçbir uyarınız ciddiye alınmaz.

 

Virüsü karantinaya alın: Duygusal Bulaşıcılık

Tıpta bir kural vardır: Bulaşıcı hastalığı olan hasta, önce diğer hastalardan ayrılır. İş yerinde toksik zor insan tam olarak bir virüstür.

 

Psikolojide buna “duygusal bulaşıcılık” denir. Şirkette sürekli şikayet eden, dedikodu üreten, yapılan her iyi işe kulp takan bir tek kişi olsun; üç ay sonra yanındaki iki sağlam elemanın da moralinin bozulduğunu, işten soğuduğunu görürsünüz. Toksik insanın negatif enerjisi, iyi çalışanın yaşama sevincini emer.

 

Bu yüzden yetki sizdeyse, hakkındaki süreç işlerken yapacağınız ilk iş o kişiyi operasyonel olarak karantinaya almaktır. Mümkünse projelerini ayırın, oturduğu masayı veya çalıştığı ekibi değiştirin. Ekibin geri kalanına da şunu hissettirin: “Kurumda şikayet kültürü değil, çözüm kültürü geçerlidir.” Çürük elmanın sandığı çürütmesine izin veren yönetici, sadece o elmadan değil, ziyan olan tüm sandıktan sorumludur.

 

Şu dört şartla karantinaya alın: Ayrıştırma (1) somut bir iş gerekçesine dayanmalı, (2) yazılı olmalı, (3) süreli olmalı, (4) kişiyi cezalandırmayı değil, işi korumayı hedeflemelidir. Aksi hâlde yaptığınız şeyin adı karantina değil, izolasyondur, ve bu, mobbing davalarında karşınıza delil olarak çıkar. Bir kişinin görev alanını daraltıyorsanız, gerekçesini o kişiye de yazılı olarak bildirin.

 

Kırmızı çizgi

Zor insanla mücadele ederken en yaygın tuzak şudur: Kendinizin zor insana dönüşmesi. Haklı olduğunuza inandığınız an, kendinize tanıdığınız hoşgörü sınırı genişler. Azarlarsınız, dışlarsınız, molasını kaldırırsınız, izin talebini geciktirirsiniz, “bunu hak etti” dersiniz.

 

O noktada artık zor çalışanı yönetmiyorsunuz; mobbing uyguluyorsunuz. Ve bunun adı hukuken de vicdanen de bellidir.

 

Ayrım basittir: Disiplin, kuralın herkese eşit uygulanmasıdır ve huzur verir. Cezalandırma hissi ise kuralın kişiye göre uygulanmasıdır ve sizi haksız duruma düşürür. Elinizde tutanak varken hakaret ederseniz, tutanağınızın da hükmü kalmaz.

 

ALTINCI BÖLÜM: TÜRKİYE GERÇEĞİ

Buraya kadar yazdıklarım kitaptaki hâliyle doğrudur. Şimdi bir de sahadaki hâlini konuşalım, çünkü bizim ülkemizde bu iş biraz farklı yürüyor.

 

Zor insan çoğu zaman patronun akrabasıdır. Aile şirketlerinde en yaygın vaka budur. Uyarı veremezsiniz, süreç işletemezsiniz, masadan kalkamazsınız. Ne yapılır? Üç şey:

·         Kişiyi değil, işi ve rakamı konuşun. “Ahmet Bey işini yapmıyor” değil; “bu bölümde fire oranı üç aydır ortalamanın iki katı.”

·         Görev ve yetkiyi yazıya dökün. Yazılı olmayan yerde sorumluluk da yoktur, hesap sorma imkânı da.

·         Kararı patrona bırakın ama maliyeti önüne koyun. Patron akrabasını korur, ama rakamı görmezden gelmesi zordur.

 

Akrabalık sığınağı: Bizim ülkemizde zor insanların en sevdiği sığınak, kurumsal kavramların arkasına gizlenmektir. Sahada en çok şu iki suistimale rastlarsınız: “Biz aile şirketiyiz” mazereti: Adam disiplinsizdir, işi geciktirir, kural tanımaz. Uyardığınızda “Ama biz burada bir aileyiz, kurumsal şirketler gibi soğuk bakamayız” der. Aile olmak, birbirinin yetersizliğini ve saygısızlığını fonlamak demek değildir. Gerçek aile, birbirini yukarı taşıyan ailedir.

 

“Ben açık sözlüyüm” kılıfı: Ağzına geleni söyler, patavatsızlık yapar, toplantıda insanları rencide eder. Sonra da “Ben içi dışı bir adamım, şeffaf konuşuyorum” diye övünür. Hayır, açık sözlü değilsin; üslupsuz ve saygısızsın. Dürüstlük ile üslupsuzluk arasındaki çizgi koparsa, orada kurum kültürü kalmaz. Zor insanın kendi kusurunu bir erdem gibi satmasına izin vermeyin.

 

Kayırma, zor insanı dokunulmaz kılar. Yöneticinin gözdesi olan bir çalışanı yönetmek imkânsıza yakındır. Burada yapılacak tek şey, kişisel şikâyet yerine ölçülebilir sonuç getirmektir. Duyguyla gidersen kaybedersin, veriyle gidersen kazanma ihtimalin olur.

 

“Hatır” faktörü sözleşmeyi öldürür. “Aramızda sözleşmeye ne gerek var abi” cümlesiyle başlayan iş, çoğu zaman icra dairesinde biter. Ben şunu öneriyorum: Sözleşmeyi bir güvensizlik işareti gibi değil, iki tarafın da unutkanlığına karşı bir sigorta gibi sunun: “Yarın ikimiz de bu konuşmayı hatırlamayabiliriz, bir kâğıda yazalım.” Bu cümleye kimse gücenmez.

 

Küçük şehirde ve dar sektörde masadan kalkmak kolay değildir. Herkes herkesi tanır, “biz onunla çalışmıyoruz” demenin bedeli büyük olabilir. Bu durumda ilişkiyi kesmek yerine küçültmek gerekir: risk limiti düşürmek, peşin çalışmak, kapsamı daraltmak. Kapıyı çarpmadan mesafe koymak da bir çözümdür.

 

YEDİNCİ BÖLÜM: BAKKAL HESABI (ZOR MÜŞTERİNİN GERÇEK MALİYETİ)

Şimdi işin en can alıcı kısmına geldik. Çünkü zor insan meselesi konuşulurken herkes duyguyu konuşur, kimse hesabı konuşmaz.

 

Basit bir saha matematiği yapalım. Bir şirketin “A Tipi” zor bir müşterisi olsun:

 

Görünen tablo:

·         Yıllık satış cirosu: 100.000 TL

·         Brüt kâr marjı (%20): 20.000 TL

 

Patronun defterinde bu müşteri 20.000 TL kâr getiriyor görünüyor. Şimdi gizli maliyetleri çıkaralım:

Gizli maliyet	Hesap	Tutar
Personel mesai kaybı	Müşteri temsilcisinin yıllık şirkete maliyeti 40.000 TL; zamanının %15'ini bu müşteri alıyor	6.000 TL
Vade ve finansman maliyeti	Geciken ödemeler nedeniyle katlanılan ek fonlama yükü	8.000 TL
Sözleşme dışı ikramlar	Ücretsiz revizyonlar, ekstra sevkiyatlar, “bu seferlik” denilenler	4.000 TL
Ara toplam		18.000 TL

 

Görünen 20.000 TL kâr, burada 2.000 TL'ye düştü. Ama daha bitmedi.

·         Tahsilat riski. Bu zor müşterinin bakiyesi her an şüpheli alacağa dönüşebilir.

·         Fırsat maliyeti. O müşteri temsilcisinin yılın %15'ini bu müşteriye harcaması demek, o zamanı başka bir müşteriye ayıramaması demektir. Bu zor müşteri size sadece parasını kaybettirmiyor; kazanamadığınız müşteriye de mal oluyor.

·         Moral ve sirkülasyon. Ekipte yarattığı stres, personel değişimi, işten soğuma. Bunun rakamı yoktur ama bedeli en ağırıdır.

 

Yani bu müşteri, defterde kâr yazan hâline rağmen şirkete her yıl para kaybettiriyor. İşte bu yüzden zor insanları yönetmek, doğrudan bir bilançoyu yönetmektir.

 

Ama dikkat: Bu hesabın iki farklı cevabı olabilir.

Bu tabloyu yaptığınızda çıkan sonuç her zaman “müşteriden kurtul” olmaz. Bazen çıkan sonuç şudur: “Süreci düzelt.”

 

Eğer o müşteri, siz teslimat sözünüzü tutmadığınız için arıyorsa; eğer sürekli revizyon istiyorsa çünkü işi baştan yanlış anlamışsınızdır; eğer geç ödüyorsa çünkü faturanız hatalı gidiyordur. O müşteri zor değil, haklıdır.

 

O yüzden hesabı yaptıktan sonra kendinize şunu sorun: “Bu maliyetin ne kadarını o üretiyor, ne kadarını biz?”

 

Cevap dürüstse, kararınız da doğru olur.

 

SEKİZİNCİ BÖLÜM: KENDİNİZİ VE ŞİRKETİNİZİ KORUMAK

Zararına satış yapmaktansa satmamak nasıl kârlıysa, size maddi ve manevi zarar veren ilişkileri kesmek veya sıkı sınırlara bağlamak da öyledir.

 

Finansal koruma

·         Sözleşmesiz iş yapmayın. Kapsam, teslim süresi, revizyon hakkı ve ödeme şartları yazılı olsun.

·         Risk limiti koyun. Belli bir limiti aşan zor müşteriye yeni mal veya hizmet verilmez. Tahsilat kalitesi, cirodan önemlidir.

·         Masadan kalkmayı bilin. Müşterinin getirdiği ciroyla; harcanan mesaiyi, hukuki riski ve ekip stresini teraziye koyun. Kârlı görünse bile kurumu yıpratıyorsa, o ilişkiyi bitirmek bir başarısızlık değil, stratejik bir karardır.

 

Yazılı iletişim zırhı

Zor, kaypak veya pasif-agresif tiplerle sözlü anlaşma yapmak, tabancayı emanet vermeye benzer. Her sözlü görüşmenin ardından kısa bir teyit yazın: “Bugünkü görüşmemize istinaden X projesindeki sorumluluk dağılımı ve teslim tarihleri şu şekilde belirlenmiştir…”

 

Bu alışkanlık hem hukuki zırh sağlar hem de manipülasyonu daha başlamadan bitirir. Yazılı olmayan hiçbir şey, olmamıştır.

 

Manevi koruma

·         Mesai sınırı koyun. Akşam ve hafta sonu gelen sınır aşan taleplere anında dönmeyin. Bir kere döndüyseniz, artık her akşam beklenirsiniz. Mesafeyi baştan kurun.

·         Özel alanınızı koruyun. İşteki zor tiplerle iletişimi profesyonel zeminde tutun. Onları dertleşme alanınıza sokmayın.

·         Rolünüzü kimliğinizden ayırın. İşteki gerilimi eve taşımayın. Sizi eleştiren, yöneticiliğinizi eleştiriyordur; kim olduğunuzu değil.

·         Yalnız taşımayın. Bir zor insan vakası uzuyorsa, yöneticinizle veya İK ile paylaşın. Tek başına taşınan yük, bir süre sonra tükenmişliğe döner.

 

Özet Tablo: Masanızın çekmecesinde dursun

Tip	En belirgin hâli	İşe yarayan	Sakın yapmayın
Ego odaklı	Söz keser, küçümser	Seçenek sun, veriyle konuş, baş başa itiraz et	Kalabalıkta düzeltme
Toksik çalışan	Her çözüme problem bulur	Şikâyetini yazılı çözüm önerisine çevir	Tartışmaya girme
Sınır tanımayan müşteri	Bitmeyen ek talep	Her talebi fiyatlandır, kapsamı yazıya dök	“Bu seferlik olsun” deme
Pasif-agresif	“Siz öyle diyorsanız…”	İmayı açığa çıkar, her şeyi yaz	Sözlü mutabakata güvenme
Mağdur	Gözü dolar, iş kalır	Duyguyu kabul et, işi ve tarihi masada tut	Acıyıp işi başkasına verme
Bilgi biriktiren	“Ben olmasam yürümez”	Yazılı prosedür görevi ver, yardımcı ata	“Sen olmasan ne yapardık” deme
Patlayıcı	Bağırır, masaya vurur	O an konuşma, sonra sakinken aç, kayıt tut	Aynı tonla karşılık verme

 

Son söz

İş hayatında zor insanlarla karşılaşmak bir tesadüf değil, ticari hayatın doğal bir parçasıdır. Önemli olan bu karşılaşmalarda kurban rolünü oynamak değil, süreci yöneten taraf olmaktır.

 

Danışmanlık tecrübem bana şunu gösterdi: En başarılı şirketler sadece harika ürün geliştirenler değil; en zor insan ilişkisinde bile soğukkanlılığını koruyan, sınırını çizen, süreçlerini veriye ve yazılı kurala bağlayan yapılardır.

 

Ve şunu unutmayın: Yönetmediğiniz zor insan, sizin yerinize sizi yönetir.

 

Bir gün bakarsınız ki şirketin ikliminden takviminize, ekibin moralinden kendi uykunuza kadar her şeyi o belirlemiş. Toplantı saatlerinizi ona göre ayarlıyorsunuz, cümlelerinizi ona göre kuruyorsunuz, kararlarınızı “acaba ne der” diye alıyorsunuz.

 

Karar sizin: Ya siz sınırı çizersiniz, ya o sizin sınırınızı belirler.

 

Siz ne dersiniz?

 

 

 

Not: Bu makalemi sevdiyseniz aşağıdaki makalemi de sevebilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html