İş ve Marka Yönetimi

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Yılın son çeyreği yaklaşıyor. Bu yılın hedeflerini tutturmak için son düzlüğe girilecek. Herkes yılı iyi tamamlamak için günlük işlere konsantre olacak. Kimse gelmekte olan yeni yıl hakkında konuşmayacak. Aklına gelenler ise 2027'yi ancak yeni yıla girdikten sonra konuşmaya başlayacak. Maalesef ülkemizde yeni yıla önceden hazırlanma alışkanlığı yok. Peki ya siz? 2027 için planlamaya ne zaman başlayacaksınız?

Her yılın Ocak ayında aynı sahne oynanır. Patron satış müdürüne sorar: “Bu sene ne yapacağız?” Cevap gelir: “Geçen seneyi 40 milyon dolarla kapadık, bu sene 50'yi görürüz.”

Nasıl? İşte o kısım yoktur. O 10 milyon doların hangi müşteriden, hangi üründen, hangi kanaldan, hangi şubeden geleceği belli değildir. Hangi departmanın ne yapacağı belli değildir. Kimin sorumlu olduğu belli değildir. Ne kadar harcanacağı belli değildir. Sadece bir rakam vardır ve o rakam Ocak ayında tüm şirkete duyurulur. Şubat'ta kimse hatırlamaz. Haziran'da “biz bu sene kaç hedeflemiştik ya?” diye sorulur. Aralık'ta ise aynı sahne yeniden oynanır.

Burada küçük ama önemli bir ayrım var: Hedef ile tahmini birbirine karıştırmayın. “Gelecek yıl 50 milyon dolar ciro yapacağız” dediğinizde henüz plan yapmış olmazsınız. Eğer bunun arkasında hangi müşteriden ne kadar satış geleceği, hangi yeni müşterilerin kazanılacağı, hangi ürünlerin büyüyeceği ve bunun için hangi insanların ne yapacağı yoksa 50 milyon dolar bir hedef değil, temennidir.

Hedef rakamdır. Plan ise o rakama giden yoldur.

Daha doğrusu, planınızın sonunda şu soruya cevap verebilmelisiniz: “50 milyon doların ilk 10 milyonunu kim, hangi müşteriden, hangi ürünle ve hangi tarihe kadar getirecek?” Bu soruya cevap veremiyorsanız elinizde stratejik plan değil, güzel bir Excel hücresi vardır.

Tanıdık geldi mi? Eğer geldiyse, bu yazı size.

Bu yazı kimin için?

Yıllar önce bir yazımda patronları ikiye ayırmıştım: büyüme hayali kuran patron ve büyüme planı yapan patron. KOBİ patronlarının çoğunlukla sezgileriyle hareket ettiğini, BOBİ patronlarının ise araştırma ve hesap üzerinden ilerlediğini söylemiştim.

Bu yazı BOBİ'ler için. Yani cirosu 50 milyon doların üzerine çıkmış, 200'den fazla insan istihdam eden, birden fazla tesisi veya şubesi olan şirketler için. (Buradaki BOBİ ifadesini hukuki bir şirket sınıflandırması olarak değil, yönetim ölçeğini ifade eden pratik bir tanım olarak kullanıyorum.)

Bu ölçeği özellikle seçtim. Çünkü bir şirketin hayatında, patronun kafasının artık yetmediği bir eşik vardır ve o eşik tam olarak burasıdır.

50 kişilik bir şirkette patron herkesi tanır. Hangi müşteriye ne sattığını, hangi tezgahın ne kadar çalıştığını, kimin ne kadar aldığını bilir. Kararları kafasından verir ve çoğu zaman da doğru verir. Çünkü şirketin tamamı bir insanın zihnine sığar.

Şirket belli bir ölçeği geçtiğinde artık şirketin tamamı tek bir insanın zihnine sığmaz. 200 kişide patron artık bilmediği işler hakkında karar vermeye başlar. Ve daha kötüsü, bilmediğini fark etmez. Çünkü herkes ona “olur patronum” der. Satış müdürü kendi bildiğini okur, üretim müdürü kendi bildiğini, satın alma kendi bildiğini. Şirket dışarıdan tek parça görünür ama içeride birbirinden habersiz on ayrı şirket gibi çalışır.

İşte tam bu noktada Stratejik Eylem Planı bir lüks olmaktan çıkar, zorunluluk olur.

Eğer bu ölçeğin altındaysanız, bu yazıdaki her şeyi yapmanız gerekmez; iyi bir yıllık plan ve bütçe sizi idare eder. Eğer bu ölçeğin üstündeyseniz, zaten yapıyor olmalısınız, yapmıyorsanız durum düşündüğünüzden ciddidir.

Stratejik Eylem Planı nedir?

Önce kavramı yerine oturtalım, çünkü piyasada birbirine karıştırılıyor.

Stratejik plan, “ne yapacağız” ve “neden yapacağız” sorularının cevabıdır. Nereye gitmek istediğinizi, hangi pazarda nasıl konumlanacağınızı, hangi hedeflere ulaşmayı amaçladığınızı söyler.

Stratejik Eylem Planı (SEP) ise “kim, ne zaman, hangi kaynakla ve hangi göstergeye bakarak yapacak” sorusunun cevabıdır. Kısacası SEP, soyut vizyon ile somut icraat arasındaki köprüdür.

Stratejik plan nereye ve neden gideceğimizi gösterir. Stratejik Eylem Planı ise oraya nasıl, kimle, ne zaman ve hangi kaynaklarla gideceğimizi gösterir. Bu nedenle SEP, stratejik planın yerine geçen değil, onu icra edilebilir hale getiren yönetim katmanıdır.

Bir Stratejik Eylem Planında her hedef için altı unsur bulunur:

· Stratejik amaç ve alt hedefler. “İhracatı artırmak” bir temennidir. “Avrupa pazarındaki B2B satışlarımızı iki yılda %30 artırmak” bir hedeftir.

· Eylem adımları. Hedefe ulaşmak için atılacak sıralı, spesifik adımlar.

· Sorumlular. Her adımın tamamlanmasından sorumlu kişi. Departman değil, kişi.

· Zaman çizelgesi. Başlangıç, ara kontrol ve bitiş tarihleri.

· Kaynak tahsisi. Bütçe, insan, teknoloji, dış destek.

· Başarı göstergeleri (KPI) ve izleme. İlerlemenin nasıl ölçüleceği.

Şimdi de ne olmadığını söyleyeyim, çünkü bu ölçekteki şirketlerde en sık gördüğüm üç sapma var.

SEP, danışmana ihale edilen bir doküman değildir. Dışarıdan birinin gelip iki hafta çalışıp size 80 sayfalık cilt teslim etmesi Stratejik Eylem Planı değildir. O bir rapordur ve rafa kalkar. Planı sizin yöneticileriniz yapacak. Danışman süreci yönetir, kolaylaştırır, sorar, tartıştırır ama planı yazan o olmamalıdır. Yazan yönetici olmalıdır. Çünkü uygulayacak olan odur.

SEP, motivasyon toplantısı değildir. Otelde iki gün, bol ikramlı, herkesin “çok verimliydi” dediği, sonunda hiçbir rakamın çıkmadığı toplantılar gördüm. Katılımcılar mutlu döner, patron memnun olur, hiçbir şey değişmez. Bir atölyeden rakam, tarih ve isim çıkmıyorsa o atölye yapılmamıştır.

SEP, yıllık bütçenin süslü hali değildir. Bütçe planın sonucudur, kendisi değil. Önce nereye gideceğinize karar verirsiniz, sonra oraya gitmenin maliyetini çıkarırsınız. Tersini yaparsanız, yani önce bütçeyi yapıp sonra hedefi ona uydurursanız, geçen senenin biraz büyütülmüş kopyasını üretmiş olursunuz.

Bunu zaten yapanlar var

Şimdi size ilginç gelecek bir şey söyleyeyim. Türkiye'de Stratejik Eylem Planı hazırlamaya en alışkın kurumlar, özel sektör şirketleri değil, kamu kurumlarıdır.

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu gereğince kamu idareleri beş yıllık stratejik plan hazırlamak zorundadır. Bu planı yıllık performans programlarıyla bütçeye bağlarlar, yıl sonunda faaliyet raporlarıyla hesap verirler. Bir belediyenin, bir üniversitenin, bir bakanlığın stratejik planı internette yayımlanır; isteyen açıp okur. İçinde misyon, vizyon, stratejik amaçlar, hedefler, performans göstergeleri ve sorumlu birimler vardır.

Bu planların hepsi mükemmel mi? Elbette değil. Bir kısmı gerçekten rafa kalkıyor. Ama şu bir gerçek: kamu kurumları bu disiplini bir mecburiyet olarak öğrendi, özel sektörümüzün büyük bölümü ise hiç öğrenmedi. 60 milyon dolar ciro yapan bir fabrikanın, aynı şehirdeki bir ilçe belediyesinden daha az planlı çalışıyor olması tuhaf bir durum.

Burada hemen zihninizde beliren o soruya yanıt vereyim: “Hocam, biz kamu kurumu muyuz ki bürokrasiye boğulacağız? Onların planları rafa kalkmıyor mu?”

Çok haklı bir şüphe. Kamudaki planların önemli bir kısmı ne yazık ki 'mevzuatı savuşturmak' ve formaliteyi tamamlamak için yapıldığı için hantal kalıyor ve klasörlerde tozlanıyor. Ama benim burada dikkat çekmek istediğim şey kamu mantığı değil; disiplin metodolojisidir. Kamudan alacağımız şey bürokrasi değil, mimaridir.

Peki kamudan tam olarak neyi alacağız? Üç şeyi. Birincisi paydaş analizini: kamu planını yaparken masaya sadece “müşterisini” koymaz; düzenleyici kurumları, meslek odalarını, sivil toplumu ve yerel halkı da koyar, oysa şirketlerin çoğu plan yaparken masada yalnızca müşteriyi ve rakibi görür. İkincisi performans esaslı bütçelemeyi: kamu bütçesi harcamayı faaliyete değil sonuca bağlamak zorundadır, yani “şu kadar para harcadık” demek yetmez, “şu parayı harcayıp şu göstergeyi şu seviyeye getirdik” demek gerekir. Üçüncüsü planın kişilerden bağımsız olmasını: kamu planı beş yıllık dönemler halinde kurgulandığı için yönetici değiştiğinde sıfırlanmaz, oysa aile şirketlerinde plan çoğu zaman tek bir kişinin kafasındadır ve o kişi kapıdan çıktığında kurumsal hafıza da onunla birlikte çıkar.

Özel sektörün en büyük avantajı hızı ve icraat gücüdür; en büyük zaafı ise 'nasıl olsa hallederiz' dağınıklığıdır. Kamunun disiplinli mimarisi ile özel sektörün çevik icraat kasını birleştirdiğinizde, ortaya ne bürokrasiye batan ne de kafasına göre takılan, gerçek anlamda profesyonel bir şirket çıkar. Biz formaliteyi değil, omurgayı alıyoruz.

Peki ya dünya markaları?

Onlar bunu mecburiyetten değil, hayatta kalmak için yapıyorlar. Ve yılın son çeyreğinde yapıyorlar.

Unilever, Kasım 2024'te “Growth Action Plan 2030” adında bir plan yayımladı. Adında zaten “action plan” geçiyor. Plan üç sütun üzerine kurulu: Focus, Excel, Accelerate. Focus sütunu altında şirket, 190 ülkede faaliyet göstermesine rağmen planını 30 güç markaya ve 24 kilit pazara indirgiyor. Bu 24 pazar cironun yaklaşık %85'ini oluşturuyor, kalan pazarlar ise tek bir “One Unilever” mantığıyla, ölçek ve sadelik için yönetiliyor.

Dikkat edin: dünyanın en büyük tüketim şirketlerinden biri, planını yaparken neyi yapmayacağına karar veriyor. Odaklanmak budur.

Siemens, Kasım 2025'te yayınladığı “ONE Tech Company” programıyla orta vadeli ciro büyüme hedefini %6-9 bandına yükseltti. Ama işin güzel tarafı şu: 2021'de dijital iş kolu için yıllık ortalama %10 büyüme taahhüdü vermişlerdi. Beş yılda ortalama %12 ile 9,4 milyar euroya ulaşarak hedefi aştılar. Şimdi önümüzdeki beş yıl için %15 diyorlar.

Yani plan belgesinin içinde şu cümle var: “%10 demiştik, %12 yaptık, şimdi %15 diyoruz.” Hesap verebilirlik planın kendisine gömülü. Bizim şirketlerimizin kaçı geçen yılki hedefini yanına yazarak bu yılki hedefini açıklıyor?

Axalta (dünya çapında bir kaplama şirketi), 2024 Mayıs'ında “2026 A Plan” adıyla üç yıllık bir plan açıkladı. Beş büyüme ilkesi üzerine kurulu: kültürel dönüşüm, operasyonel mükemmellik, optimize edilmiş portföy stratejisi, sürdürülebilir inovasyon ve etkin sermaye tahsisi. 2026 için hedefler net: 2023'e kıyasla 500 milyon dolar net satış artışı, %60'ın üzerinde hisse başına kar büyümesi, %21'i aşan düzeltilmiş FAVÖK marjı.

Ve sonuç? 2025'te düzeltilmiş FAVÖK marjları %22 oldu. Şirket tarihinin en yükseklerinden biri ve plan hedefinin 100 baz puan üzerinde.

Beş ilkeden ilkinin kültürel dönüşüm olması tesadüf değil. Bir kimya şirketinin bile listesinin başında teknoloji değil, insan var.

Amazon'un yöntemi ise bambaşka bir disiplin gösteriyor. Takvim yılı planlaması yaz aylarında başlıyor ve şirketteki her ekibin yöneticileri ile birçok çalışanı için dört ila sekiz haftalık yoğun bir çalışma gerektiriyor. Bu yoğunluk bilinçli: kötü tanımlanmış bir plan (ya da hiç plan olmaması) çok daha büyük bir maliyet doğuruyor. Plan sonbahar boyunca yürütülüp yıl sonu yoğunluğu başlamadan tamamlanıyor. Ocak ayında ise gerçekleşen sonuçlara göre revize ediliyor ve yılın “kayıtlı planı” o hale geliyor.

Bir de şu ayrıntı var ki bize çok ters: Amazon'da bu planlama belgeleri yazılıyor ve tartışma başlamadan önce toplantıdaki herkes tarafından sessizce okunuyor. Bizim toplantı kültürümüzün tam tersi. Bizde önce konuşulur, sonra belki yazılır, çoğu zaman da yazılmaz.

Bir uyarıyı da buraya sıkıştırayım. Adidas, Mart 2021'de “Own the Game” adıyla çok iyi kurgulanmış bir plan açıkladı: yıllık ortalama %8-10 satış büyümesi, %53-55 brüt marj, 2025'e kadar %12-14 faaliyet marjı. Büyümenin %95'inden fazlası beş kategoriden, %90'ı üç pazardan gelecekti. Rakam rakam, kategori kategori, pazar pazar planlanmıştı.

Sonra Yeezy meselesi patladı, stoklar şişti ve plan çöktü. 2023-2024'te hedef, hacim peşinde koşmak yerine karlı büyümeyi yeniden tesis etmeye döndü.

Ders şu: tek senaryo üzerine kurulmuş plan kırılgandır. Buna birazdan iki kez döneceğim.

Neden Ekim'de başlamalısınız?

Şimdi takvime gelelim. Yıllık planını Aralık ayında yapan şirket, planını yapmıyor demektir. Aralık ayı yıl sonu kapanışının, tahsilat baskısının, son sipariş telaşının, izin planlamalarının ve bayram hazırlıklarının ayıdır. Bu ayda kimsenin kafası gelecek yıla çalışmaz.

Benim önerim şu takvim:

· Ekim'in ilk haftası: Açılış ve ödevlerin dağıtılması

· Ekim-Kasım: Atölye zinciri

· Aralık'ın ilk yarısı: Bütçenin tamamlanması ve planın onaylanması

· Aralık'ın ikinci yarısı: Yıl sonu operasyonu ve planın şirkete ilanı

Toplam on hafta. Kulağa uzun geliyor olabilir ama unutmayın: bu on haftanın büyük bölümü yöneticilerinizin kendi masalarında yaptığı hazırlık. Toplu olarak bir araya geldiğiniz süre yedi-sekiz oturumdan ibaret.

Ve şunu peşinen söyleyeyim: bu on haftaya girmezseniz, gelecek yılın 52 haftasını kaybedersiniz.

Peki bu yazıyı Kasım veya Aralık ayında okuyorsanız ne olacak? Tren kaçtı mı? Kesinlikle hayır. On haftalık ideal süreci 4-5 haftalık sıkıştırılmış bir 'kriz ve planlama kampına' dönüştürerek de yıla planla girebilirsiniz. Kötü bir plan, plansızlıktan; geç yapılmış iyi bir plan ise hiç yapılmamış plandan daima iyidir.

Hazırlık: ödev vermeden atölye yapmayın

Yıllar önce “Strateji Kampı” başlıklı bir yazı yazmıştım. Orada patronlara, yöneticilerini bir hafta sonu otele götürmelerini ve kamptan bir ay önce herkese ödev vermelerini önermiştim (ödevsiz atölye, sohbet toplantısıdır). O öneriyi burada güncelleyerek tekrarlıyorum, çünkü işin en kritik kısmı bu.

Her yöneticiye kendi alanında yazılı bir çalışma hazırlatın:

· Mali İşler Müdürü: Şirketin son üç yıllık performansı ve gelecek yıl olması gereken performansa dair analiz. Gider merkezleri bazında geçen yılın dökümü.

· Satış Müdürü: Müşteri bazında ciro ve karlılık analizi, kaybedilen müşteriler, pasif müşteriler, rakipleri geçmek için gereken satış stratejisi.

· Pazarlama Müdürü: Pazar büyüklüğü, pazar payımız, rakip haritası ve gelecek yıl için 4P önerileri.

· Üretim Müdürü: Kapasite kullanımı, verimlilik rakamları, daha az maliyetle daha çok üretmek için gereken adımlar.

· Kalite Müdürü: Kalitesizlik maliyetleri, iade ve reklamasyon tutarları, müşteri şikayetlerinin kök nedenleri.

· Satın Alma Müdürü: Tedarikçi analizi, stok devir hızı, dış kaynak kullanımında dünyada ve rakiplerde ne yapıldığı.

· İnsan Kaynakları Müdürü: Turnover oranı, kişi başı ciro, kadro analizi, çalışan bağlılığı ve gelişim önerileri.

· Ar-Ge / Teknik Müdür: Sektörün ve ürün grubunun gelecekte alacağı şekil, geliştirilebilecek projeler.

· Bilgi İşlem Müdürü: Süreçlerin dijitalleşmesi, ERP kullanım düzeyi, otomasyon fırsatları.

· Şube / Fabrika Müdürleri: Kendi biriminin geçmiş performansı ve gelecek yıl taahhüdü.

Ödevleri verirken üç kuralı net söyleyin:

· Birincisi, veriye dayanacak. Masaya dayanarak değil, veriye dayanarak. “Bence satışlar artar” cümlesi kabul edilmeyecek. “Geçen yıl şuydu, bu yıl bu, gelecek yıl şu olmalı, çünkü...” formatı istenecek.

· İkincisi, yazılı olacak. Sözlü sunum yeterli değil. Çalışma yazıya dökülecek, grafiklerle ve tablolarla desteklenecek.

· Üçüncüsü, atölyeden üç gün önce herkese dağıtılacak. Ve atölyeye gelen herkes okumuş olarak gelecek. Amazon'un yaptığı gibi, okunmadan tartışma başlamayacak.

Bu üçüncü kural bizde en zor uygulanan kuraldır ama en çok fark yaratanıdır. Çünkü okumadan gelen insan, dinlediği şeye tepki verir; okuyarak gelen insan ise düşünerek gelir.

Ek not: Ödevi verirken “bunlar tartışılacak” demeyi unutmayın. İnsan, tartışılacağını bildiği metni farklı yazar.

Kimler katılmalı? Üst yönetim, tüm departman müdürleri ve şube/fabrika müdürleri. Ortalama 12-18 kişi. Bu sayının altına düşerseniz akıl çeşitliliğini kaybedersiniz, üstüne çıkarsanız kimse konuşamaz. 40 kişilik atölye, atölye değil konferanstır.

Patron ne yapmalı? Sunum yapmamalı. Dinlemeli, soru sormalı, panelde moderatörlük etmeli. Sunum yapanlara teşekkür etmeli ve faydalandığını söylemeli. Kendi fikrini en sona saklamalı, çünkü patron ilk konuştuğunda odadaki herkesin fikri patronun fikri olur.

Patronun burada yapacağı en zor şey, biraz susmaktır. Çünkü şirket büyüdükçe patronun en büyük avantajı olan tecrübesi, bazen en büyük dezavantajına dönüşür. Her sorunun cevabını bildiğini düşündüğü anda yöneticiler düşünmeyi bırakır.

“Ben olsam şöyle yapardım” cümlesini ne kadar erken kurarsanız, odadaki alternatif fikirlerin sayısı o kadar azalır. Özellikle strateji toplantısında patronun görevi cevap vermek değil, iyi soru sormaktır. “Bunu nereden biliyorsun?”, “Veri ne söylüyor?”, “Bunun tersini varsaysak ne olur?”, “Bu hedefi tutturamazsak neden tutturamayız?”, “Bunun yerine neyi yapmayacağız?”

Patron konuşmak için değil, şirketin kendi gerçeğini duymak için toplantıda olmalı. Çünkü patronun söylediği strateji uygulanır. Ama yöneticilerin birlikte ürettiği strateji sahiplenilir.

Atölye zinciri

İşte yazının omurgası. Sekiz oturumda tamamlanan bir zincir öneriyorum.

	Atölye	Sorusu	Çıktısı	Süre
0	Açılış	Ne yapacağız?	Takvim, ödevler, kurallar	2 saat
1	Neredeyiz?	Pazar ne kadar, payımız ne?	Pazar büyüklüğü, pazar payı, rakip haritası	Yarım gün
2	Ne durumdayız?	Güçlü ve zayıf yanlarımız ne?	SWOT ve risk listesi	Yarım gün
3	Nereye?	Ne kadar büyüyeceğiz?	Atılım hedefleri, hedef listesi, üç senaryo	Tam gün
4	Nasıl?	Hangi yolu izleyeceğiz?	Stratejiler ve stratejik projeler	Tam gün
5	Kim ve ne zaman?	Sorumlusu kim, ölçüsü ne?	Departman ve şube KPI'ları, sahiplik	Yarım gün
6	Ne kadar?	Neye ne kadar harcayacağız?	Bütçe ve iş planları	Tam gün
7	Mutabakat	Herkes aynı şeyi mi anladı?	Onay ve ilan	2 saat

Şimdi her birinin üzerinden geçelim.

Atölye 0: Açılış

İki saatlik bu oturumu atlamak isteyeceksiniz. Atlamayın. Çünkü sürecin başarısız olduğu şirketlerde hata neredeyse her zaman burada yapılır.

Bu oturumda üç şey olur. Birincisi, patron neden bu işe girildiğini kendi ağzından anlatır; “İnsan Kaynakları böyle bir çalışma yapacakmış” cümlesiyle duyurulan bir süreci hiçbir yönetici ciddiye almaz. İkincisi, sekiz oturumun tarihleri ilan edilir ve o gün herkesin ajandasına yazılır; sonradan bulunacak takvim, bulunamayacak takvimdir. Üçüncüsü, ödevler tek tek, kime ne verildiği odadaki herkesin duyacağı şekilde dağıtılır ve üç kural açıkça söylenir: veriye dayanacak, yazılı olacak, atölyeden üç gün önce herkese ulaşacak. Aynı oturumda Plan Sahibi de atanır.

Toplantıyı iki saatte bitirin; buradan çıkan tek çıktı bir takvim, bir ödev listesi ve odadaki herkesin bu işin ciddi olduğunu anlamasıdır.

Atölye 1: Neredeyiz?

Burada rakiplerinizi ve pazarınızı masaya yatırırsınız.

Sektörünüzün büyüklüğünü bilmiyorsanız hedef koyamazsınız. Pazar payınızı bilmiyorsanız büyümenizin ne anlama geldiğini bilemezsiniz. %20 büyümek, pazarı %30 büyüyen bir sektörde küçülmek demektir.

Bu atölyede şu soruların cevabı masaya konur: Sektörümüz kaç para? Nasıl büyüyor? Gelişmiş ülkelerde bu sektör ne büyüklükte? Bizim payımız ne? Rakiplerimizin cirosu, kapasitesi, kanalları, fiyat politikası ne?

Bu bilgilerin çoğu internette, sektör derneklerinde, rakiplerin web sitelerinde ve sahanızdaki satıcılarınızın kafasındadır. Toplanması emek ister ama imkânsız değildir.

(Rakip takibini nasıl kurumsallaştıracağınıza dair ayrı bir yazım var, oraya da göz atın.)

Atölye 2: Ne durumdayız?

Klasik SWOT ama iki şartla.

· Birinci şart: dürüst olun. Güçlü yanlar bölümünü doldurmak kolaydır, herkes keyifle yazar. Asıl kıymetli olan zayıf yanlar bölümüdür. Eğer o bölümde beş maddeden fazla yoksa, atölyeniz samimi geçmiyor demektir. Odada zayıf yanları söylemekten korkan insanlar varsa, elinizdeki SWOT işe yaramaz.

· İkinci şart: riskleri de yazın ve puanlayın. Tehdit listesi yapmak yetmez. Her riski iki eksende puanlayın: gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiğinde yaratacağı etki. İkisinin çarpımı size risk puanını verir. Sonra yüksek puanlı riskler için önlem ve sorumlu belirleyin.

Riskleri puanlamayan şirket, hangi riskle uğraşacağını bilemez. Deprem de risktir, forklift arızası da risktir; ikisine aynı enerjiyi harcarsanız hiçbirine hazırlanamamış olursunuz.

Önce teşhis koyun

SWOT'u yaptınız, riskleri çıkardınız. Şimdi hemen hedeflere geçmeyin. Önce masadaki bütün bu bilgilerin size ne söylediğini sorun: Bizim asıl meselemiz ne?

Satışlarımız neden yeterince büyümüyor? Pazar mı büyümüyor, ürünlerimiz mi eskidi, fiyatımız mı yüksek, satış ekibimiz mi yetersiz, dağıtım kanalımız mı zayıf, yoksa üretim kapasitemiz mi büyümemizi engelliyor?

Bu sorunun cevabı çok önemli. Çünkü aynı belirti, farklı hastalıklardan kaynaklanabilir. Satışların büyümemesi bir sonuçtur; stratejik teşhis ise bunun nedenini bulmaktır. Doktor teşhis koymadan reçete yazmaz. Siz de teşhis koymadan strateji yazmayın.

Atölyenin sonunda şirketin önündeki 3 ila 5 stratejik meseleyi yazın. Örneğin: “Avrupa'da yeterli dağıtım kanalımız yok”, “Ürün portföyümüz müşterinin yeni ihtiyaçlarına cevap vermiyor”, “Üretim kapasitemiz büyüme hedefimizi karşılamıyor” veya “Kârlı olmayan müşterilere fazla kaynak ayırıyoruz.”

Dikkat edin, bunlar hedef değil. Henüz ne yapacağımıza karar vermiyoruz. Önce neyi çözmemiz gerektiğine karar veriyoruz.

İyi strateji, doğru teşhisle başlar. Yanlış teşhise yazılmış iyi reçete de hastayı iyileştirmez.

Atölye 3: Nereye?

Bu atölye ikiye bölünür. Öğleden önce yapılacaklar, öğleden sonra yapılacaklar.

Sabah: hedefler. Gelecek yıl için ciro, karlılık, pazar payı, verimlilik, kalite, insan kaynağı hedeflerini koyarsınız. Hedefler rakamlı, tarihli, ulaşılabilir ve zorlayıcı olmalı. Ama burada bir tuzak var. Bu atölyeden çoğu şirket 30-40 maddelik hedef listesiyle çıkar. Ve o liste, tam da uzunluğu yüzünden hiçbir şeye yaramaz.

Çözüm şu: hedef listeniz uzun olabilir, ama üzerine 3 ila 5 maddelik bir “atılım hedefi” katmanı koyun.

Bu, Japonların Hoshin Kanri dediği yöntemin en değerli kuralıdır. Uygulamacıların çoğu üç ila beş atılım hedefi önerir; Toyota tarihsel olarak aynı anda üç hedefle sınırlı kalmıştır. Bu sınır bir kısıt değil, bilinçli bir tasarımdır. Çünkü liderliği “hayır” demeye zorlar.

Yani gelecek yıl 35 hedefiniz olabilir. Ama patronun ve genel müdürün ajandasına giren, her ay bizzat takip edilen, yönetim kurulunda konuşulan hedef sayısı üçü beşi geçmemeli. Geri kalanı departman müdürlerinin işidir.

Burada planın hiyerarşisini de netleştirelim. Çünkü şirketlerde en çok birbirine karışan şeylerden biri hedef, strateji, proje ve KPI'ın aynı şey sanılmasıdır.

Ben bunu şöyle düşünmenizi öneriyorum:

· Hedef: Nereye varacağız?

· Strateji: Oraya hangi yoldan gideceğiz?

· Atılım hedefi: Bu yıl özellikle neyi değiştireceğiz?

· Proje: Bunun için ne yapacağız?

· KPI: Doğru yolda olduğumuzu nasıl anlayacağız?

· Aksiyon: Bu hafta kim ne yapacak?

“Satışı %20 artıracağız” hedef olabilir. “Doğrudan satış yerine distribütör kanalıyla gitmek” strateji olabilir. “Almanya'da 50 yeni B2B müşteri kazanacağız” atılım hedefi olabilir. “Almanya'da yeni distribütör ağı kuracağız” proje olabilir. “Yeni müşteri kazanma oranı” KPI olabilir. “Bu hafta 20 potansiyel müşteriyle görüşeceğiz” ise aksiyondur.

Bunlardan biri eksildiğinde zincir kopar. Stratejik Eylem Planı'nı güçlü yapan şey, bu zincirin hiçbir halkasının kopmamasıdır.

Hedefleri birbirine bağlayın

Bir noktaya daha dikkat edin. Hedeflerinizi alt alta yazmak yetmez; aralarındaki neden-sonuç ilişkisini de kurun. Çünkü satış, kârlılık, verimlilik, kalite ve insan kaynağı hedefleri birbirinden bağımsız değildir. Birindeki gelişme diğerini yaratmalı. Buna basitçe Strateji Haritası diyebiliriz.

Örneğin satış ekibinizi güçlendirdiniz. Bu sayede yeni müşteri kazanma oranınız arttı. Yeni müşteriler kapasite kullanımınızı yükseltti. Yüksek kapasite kullanımı birim üretim maliyetinizi düşürdü. Maliyet düşünce FAVÖK marjınız yükseldi. Yani aslında önünüzde beş ayrı hedef değil, birbirini besleyen tek bir zincir var:

Satış yetkinliği ↑→ Yeni müşteri ↑→ Kapasite kullanımı ↑→ Birim maliyet ↓→ FAVÖK marjı ↑

Strateji Haritası'nın faydası tam burada ortaya çıkar. Sonuç hedefi gerçekleşmediğinde zincirin hangi halkasının koptuğunu görürsünüz. FAVÖK marjı yükselmediyse sorun en sondaki rakamda olmayabilir; belki yeni müşteri kazanamadınız, belki kapasite kullanımınız artmadı, belki kapasite arttığı halde maliyetiniz düşmedi.

Bu yüzden atılım hedeflerinizi belirledikten sonra onları tek tek değil, bir zincir olarak da okuyun. Her hedef için şu soruyu sorun: “Bu hedef gerçekleşirse hangi başka hedefi harekete geçirecek?” Cevabı yoksa, hedefiniz stratejinin parçası değil, sadece güzel bir rakam olabilir.

Öğleden sonra: senaryolar. İşte Adidas'ın kaçırdığı kısım.

Hedeflerinizi üç senaryo için ayrı ayrı kurun:

· Olağan senaryo: Ekonomi bu yılki gibi giderse, sektör bu yılki gibi büyürse, kur beklendiği gibi hareket ederse ne yapacağız?

· Kötümser senaryo: Talep düşerse, büyük bir müşteri batarsa, kritik çalışanları kaybedersek, kur bizi vurursa ne yapacağız?

· İyimser senaryo: Beklenenin üzerinde talep gelirse, marjlar açılırsa, nakit akışı rahatlarsa ne yapacağız?

Bu üç senaryonun her biri için farklı kadro, farklı vardiya, farklı yatırım, farklı satış stratejisi gerekir. Üçünü de önceden yazmak, kriz geldiğinde panikle karar vermenizi engeller.

Üç senaryo hazırlamak yetmez; hangi durumda hangi senaryoya geçeceğinizi de önceden belirleyin. Bunun için her senaryonun yanına birkaç tetikleyici gösterge yazın. Örneğin sektör siparişleri üç ay üst üste %10 düşerse, tahsilat süresi 90 günü aşarsa veya kapasite kullanımı %60'ın altına inerse kötümser senaryo devreye girebilir. Tersi durumda iyimser senaryoya geçilebilir.

Böylece “Acaba işler kötüye mi gidiyor?” diye tartışmak yerine rakama bakarsınız. Senaryonun amacı geleceği doğru tahmin etmek değil, gelecek değiştiğinde ne zaman vites değiştireceğinizi önceden bilmektir.

Kötümser senaryoyu yazmak moral bozucu gelebilir. Bozmasın. Kötümser senaryosu olan şirket, kötü günde daha hızlı hareket eder.

Türkiye'de kötümser senaryo sadece “müşteri kaybetmek” değildir. Kredi musluklarının kapanması, dövizdeki ani sıçramalar veya maliyet enflasyonu karşısında fiyat ayarlayamamak ana risklerdir. Kötümser senaryonuzda “Nakit akışı %30 daralırsa hangi harcamaları ve projeleri anında donduracağız?” sorusunun cevabı hazır olmalıdır.

Atölye 4: Nasıl?

Buraya kadar “nereye gideceğimizi” belirledik. Şimdi daha zor bir soruyla karşı karşıyayız: Nasıl gideceğiz?

İşte burada şirketlerin sık yaptığı bir hata var. Yönetim masaya üç-dört fikir koyuyor ve en çok hoşuna gideni seçiyor.

· “Almanya'ya girelim.”

· “Yeni bir fabrika kuralım.”

· “Distribütör sayısını artıralım.”

· “Yeni ürün geliştirelim.”

Bunların hepsi iyi fikir olabilir. Ama iyi fikir ile iyi strateji aynı şey değildir.

Strateji seçmek, güzel fikir seçmek değildir. Alternatifler arasından şirket için en fazla değer yaratacak ve uygulanabilir olanı seçmektir.

Bu nedenle “Nasıl?” atölyesine tek bir stratejiyle gelmeyin. Önce alternatifleri çıkarın. Sonra bunları aynı kriterlerle karşılaştırın. Ben bunun için basit bir Strateji Seçim Matrisi kullanılmasını öneriyorum.

Her alternatif stratejiyi en az şu yedi başlıkta 1 ile 5 arasında puanlayın:

· Beklenen gelir etkisi: Bu strateji ne kadar yeni gelir yaratabilir?

· Kârlılık etkisi: Cirodan öte, kârlılığa ne kadar katkı sağlar?

· Yatırım ihtiyacı: Bunun için ne kadar para, insan ve zaman gerekir?

· Risk: Stratejinin başarısız olma ihtimali ne kadar?

· Uygulama süresi: Sonuç almamız ne kadar zaman alır?

· Yetkinlik uyumu: Bu işi yapacak bilgi, insan, teknoloji ve organizasyon bizde var mı?

· Rekabet avantajı: Rakiplerimizin kolayca kopyalayamayacağı bir avantaj yaratıyor mu?

Puanlamaya başlamadan önce tek bir kuralı masaya koyun, yoksa tablo karışır: her kriterde 5 en olumlu, 1 en olumsuz anlamına gelir. Yani yatırım ihtiyacı düşükse 5, çok yüksekse 1 verilir. Risk düşükse 5, yüksekse 1 verilir. Bu kuralı söylemezseniz odada yarım saat “şimdi 1 mi iyi 5 mi iyi” tartışması yaşarsınız.

Örneğin bir üretim şirketinin önünde üç seçenek olduğunu düşünün:

A. Almanya'da yeni distribütör ağı kurmak

B. Mevcut müşterilere yeni ürünler satmak

C. Yeni bir fabrika yatırımı yapmak

Üçü de büyüme sağlayabilir. Ama aynı şeyi yapmazlar. Biri satış organizasyonunu, diğeri ürün portföyünü, üçüncüsü üretim kapasitesini büyütür.

Her birini aynı kriterlerle puanladığınızda, tartışma “Ben A'yı daha çok beğeniyorum” seviyesinden çıkar, “A'nın gelir potansiyeli yüksek ama yatırım ihtiyacı ve uygulama riski de yüksek” seviyesine gelir.

Örneğin şöyle bir tablo oluşturabilirsiniz:

Strateji	Gelir	Kârlılık	Yatırım	Risk	Hız	Yetkinlik	Rekabet Avantajı
Almanya distribütör ağı	5	4	3	3	4	4	4
Mevcut müşteriye yeni ürün	3	5	5	4	5	5	2
Yeni fabrika	5	4	1	2	1	4	4

Burada dikkat edin: En yüksek puanı alan stratejiyi otomatik olarak seçmek zorunda değilsiniz. Çünkü bütün kriterlerin ağırlığı aynı olmayabilir.

Şirketinizin problemi kapasite yetersizliği ise yatırım ihtiyacının ağırlığı farklı olur. Nakit sıkıntınız varsa hız ve yatırım ihtiyacı daha önemli hale gelir. Pazarda farklılaşamıyorsanız rekabet avantajının ağırlığını artırırsınız.

Peki bu ağırlıkları kim belirleyecek? Patron tek başına değil, stratejiyi değerlendirecek yönetim ekibi birlikte belirlemeli. Ama önemli bir kural var: Ağırlıkları alternatif stratejileri puanlamadan önce belirleyin. Yoksa herkes beğendiği stratejinin kazanması için kriterlerin ağırlığıyla oynamaya başlar. Önce şirket için neyin önemli olduğuna karar verin, sonra seçenekleri tartın. Teraziye ne koyacağınıza, tartacağınız şeyi görmeden karar verin.

Bu nedenle bir adım daha ileri gidip kriterlere ağırlık verebilirsiniz. Örneğin:

· Gelir etkisi %20

· Kârlılık etkisi %20

· Yatırım ihtiyacı %15

· Risk %15

· Hız %10

· Yetkinlik uyumu %10

· Rekabet avantajı %10

· Toplam %100

Bu ağırlıklarla yukarıdaki üç seçeneği hesapladığınızda sonuç şöyle çıkar: B seçeneği 4,15. A seçeneği 3,90. C seçeneği 3,15.

Şimdi bu sonuca bir bakın. Toplantıda herkesin gözünü parlatan iki fikir vardı: Almanya ve yeni fabrika. Kazanan ise masadaki en heyecansız seçenek oldu: elindeki müşteriye yeni ürün satmak. Yeni pazar romantiktir, yeni fabrika gösterişlidir; ama tablo “önce elinde olana bak” diyor. Strateji Seçim Matrisi'nin asıl faydası budur. Odadaki en yüksek sesin değil, en yüksek değerin kazanmasını sağlar.

Ama burada önemli bir uyarı var. Excel strateji seçmez. Matris yalnızca düşünmeyi disipline eder. Son kararı yine yönetim verir. Çünkü bazı stratejiler tabloda yüksek puan alır ama şirketin geleceği açısından kritik değildir. Bazı stratejiler ise kısa vadede düşük puan almasına rağmen şirketin uzun vadeli konumunu değiştirebilir. Bu yüzden puanlama bittikten sonra her strateji için şu üç soruyu sorun: “Bunu yaparsak ne kazanırız?”, “Bunu yapmazsak ne kaybederiz?”, “Rakibimiz yarın aynı şeyi yaparsa bizim avantajımız ne olacak?”

Üçüncü soru özellikle önemlidir. Çünkü strateji yalnızca şirketin kendi hedeflerine bakılarak kurulmaz. Rakiplerin ne yapacağını da hesaba katmak gerekir.

Bir başka önemli konu da kapasitedir. Şirketinizin aynı anda on stratejik projeyi yürütmesi mümkün değildir. Para sınırlıdır. İyi insan sınırlıdır. Yönetimin dikkati sınırlıdır. Bu nedenle strateji seçiminin sonunda mutlaka bir önceliklendirme yapın.

Ben olsam üç kategori kullanırım:

· Şimdi: Bu yıl mutlaka yapılacak stratejiler.

· Sonra: Değerli ama bu yıl kaynak ayrılmayacak stratejiler.

· Hayır: Şimdilik yapılmayacak stratejiler.

İşte burada stratejinin en zor tarafına geliyoruz. Bir stratejiyi seçmek kadar, diğer stratejilerden vazgeçebilmek de stratejik karardır. Her iyi fikri plana koyarsanız, aslında hiçbir şeyi önceliklendirmemiş olursunuz. Bu nedenle “Nasıl?” atölyesinin sonunda masadan yalnızca bir strateji listesi değil, seçilmiş stratejiler, ertelenmiş stratejiler ve vazgeçilen stratejiler çıkmasını öneriyorum.

Çünkü stratejik planın kalitesi, ne kadar çok şey yapacağınıza değil, hangi birkaç şeyi yapmaya gerçekten karar verdiğinize bakılarak anlaşılır.

Yapmayacaklarımız sayfası

Şirketler genellikle stratejik plan hazırlarken yapılacaklar listesi çıkarıyor. Yeni ürün, yeni pazar, yeni bayi, yeni makine, yeni şube, yeni yazılım... Liste uzadıkça yönetim kendini daha stratejik hissediyor.

Oysa strateji biraz da vazgeçme sanatıdır. Gelecek yıl hangi müşterilere daha az zaman ayıracağız? Hangi ürünleri büyütmeyeceğiz? Hangi pazarlardan çıkacağız? Hangi yatırımı şimdilik yapmayacağız? Hangi projeyi sırf güzel fikir olduğu halde rafa kaldıracağız?

Bunları yazmıyorsanız stratejik planınız eksiktir. Çünkü şirketin zamanı da parası da yöneticisinin dikkati de sınırlıdır. Her şeye “evet” diyen şirket aslında hiçbir şeye yeterince odaklanamıyordur.

Ben stratejik planın bir de “Yapmayacaklarımız” sayfasının olmasını öneriyorum. En az üç, mümkünse beş madde. Bazen şirketi büyüten karar, yeni bir şey yapmak değil, eski bir şeyi bırakmaktır.

Stratejiden projeye

Her hedef için en az bir strateji, her strateji için en az bir proje. Ve tersi de doğru: her projenin bağlandığı bir hedef olmalı. Hiçbir hedefe bağlanmayan proje, projenin sahibinin hobisidir.

Bu atölyede “stratejik proje” ile “rutin iş” ayrımını net yapın. Bir proje şu şartlardan birini sağlıyorsa stratejiktir:

· Üretimde verimliliği veya kaliteyi önemli oranda artırıyorsa

· Şirketi rekabette öne çıkaracak bir inovasyon içeriyorsa

· Ürün/hizmet portföyüne yeni bir gelir kalemi ekliyorsa

· Maliyetleri önemli oranda düşürüyorsa

· Müşteri memnuniyetini ciddi biçimde artırıyorsa

· Kurumsallaşmaya kalıcı katkı yapıyorsa

Bunların hiçbirini sağlamıyorsa, o iyi bir iş olabilir ama stratejik proje değildir; departman iş planına yazılır, stratejik plana değil.

Catchball: hedefi kim sahiplenir?

Bu atölyede bir de terim öğreteyim size: catchball. Hoshin Kanri geleneğinde hedefler yukarıdan aşağıya dayatılmaz. Her katman kendisine önerilen hedefi alır, sorgular, kendi gerçekliğine göre değiştirir ve yukarı geri gönderir. Kimse taahhüt vermeden önce top birkaç kez gidip gelir. Bu süreç planlamayı yavaşlatır ama gerçekten tutan bir hizalanma üretir.

Neden önemli? Çünkü kendisine dayatılan hedefi kimse savunmaz. Kendi eliyle şekillendirdiği hedefi ise sahiplenir. Satış müdürünüz “50 milyon” rakamını sizden duyduğunda o rakam sizindir; kendisi hesaplayıp size getirdiğinde ise onundur. Hedefi sahiplenmesi için doğru soruları sormalısınız.

· Satış Müdürü: “Bu pazar şartlarında 50 milyon zor.”

· Patron: “Peki 50 olması için neye ihtiyacın var ve hangi engeli kaldırmalıyız?”

Stratejinin altındaki varsayımlar

Şimdi bir adım geri gidelim. Çünkü bir stratejiyi seçerken aslında sadece bugüne bakmıyoruz. Gelecekle ilgili bazı kabullerde bulunuyoruz.

“Önümüzdeki yıl Avrupa pazarında büyüyeceğiz.” Güzel. Peki neden? Çünkü “Avrupa'daki talebin artacağını düşünüyoruz”. Ya da “mevcut müşterilerimize yeni ürünler satacağız.” Neden? Çünkü “mevcut müşterilerimizin bu ürünlere ihtiyaç duyacağını ve bizi tercih edeceğini varsayıyoruz”.

İşte bunların her biri birer stratejik varsayım: bu stratejinin işe yarayacağını düşünmemize neden olan kabul. Ve burada kritik bir ayrım var: bir şeyin doğru olduğunu düşünmemiz, onun doğru olduğu anlamına gelmez. “Avrupa'da talep artacak” bir varsayımdır. “Rakiplerimiz fiyat artıracak” bir varsayımdır. “Yeni ürünümüz müşterilerimizin yüzde 30'una satılabilir” bir varsayımdır.

Sorun varsayım yapmak değildir; varsayımın varsayım olduğunu unutup onu gerçek kabul etmektir.

Hatırlayın, yazının başında Adidas'ın planından bahsetmiştik. O planda kategori kategori, pazar pazar her şey yazılıydı. Yazılmayan tek şey vardı: planın en kritik varsayımı, tek bir ortaklığın sürmesiydi. O varsayım yazılmadığı için, bozulduğunda kimse “hangi varsayımımız çöktü” diye soramadı. Sadece “plan tutmadı” dendi. Oysa plan tutmamıştı; çöken şey, hiç yazılmamış bir kabuldü.

Bu yüzden stratejinizi seçtikten sonra bir adım daha atın ve arkasındaki varsayımları yazın. Örneğin Almanya'da distribütör bulma stratejisinin altında şunlar olabilir:

· Almanya'daki pazar yeterince büyük

· Ürünlerimiz bu pazarda rekabet edebilir

· Uygun distribütörlere ulaşabiliriz ve bizimle çalışmak isterler

· Mevcut üretim kapasitemiz oluşacak talebi karşılayabilir

· Lojistik maliyetleri kârlılığı bozmayacak

· Rakiplerin tepkisi yönetilebilir olacak

Şimdi tablo değişti. Artık elinizde sadece bir strateji yok; stratejinin hangi zeminde durduğunu da biliyorsunuz. Faydası şu: yıl içinde işler planlandığı gibi gitmezse “plan neden tutmadı” diye genel bir tartışma yapmak yerine, hangi varsayımın gerçekleşmediğine bakarsınız. Distribütör bulamadıysanız “ulaşabiliriz” varsayımı zayıfmış demektir. Distribütör buldunuz ama satış olmadıysa, bu kez “Alman müşteriler ürünümüzü kabul eder” varsayımını sorgulamanız gerekir.

Her varsayım aynı önemde değildir elbette. Bazıları küçük ayrıntıdır, bazıları ise stratejinin kaderini belirler. Bunlara kritik varsayım diyelim. Her önemli strateji için dört soru sorun: 1. Neye inanıyoruz? 2. Bu inancımızın dayanağı ne? 3. Yanılıyor olabileceğimiz nokta ne? 4. Bunun yanlış olduğunu ne zaman anlayacağız?

Bu dört soruyu tabloya döktüğünüzde stratejik eylem planınıza küçük ama çok işe yarayan bir sekme daha eklenmiş olur:

Strateji	Kritik Varsayım	Dayanak	Nasıl Ölçeceğiz?	Kontrol Tarihi
Almanya'da büyümek	Talep artacak	Pazar araştırması	Sipariş / teklif sayısı	Mart
Yeni ürün satmak	Mevcut müşteriler ihtiyaç duyacak	Müşteri görüşmeleri	Tekliften siparişe dönüşüm	Nisan
Yeni distribütör bulmak	Uygun distribütör bulunabilir	Pazar taraması	Görüşülen nitelikli distribütör sayısı	Şubat

Dördüncü soru, yani “bunun yanlış olduğunu ne zaman anlayacağız” sorusu özellikle önemlidir. Çünkü iyi yönetilen bir strateji sadece hedefe doğru ilerlemek değildir; stratejinin hâlâ doğru strateji olup olmadığını da düzenli olarak kontrol etmektir. Böylece plan bir kez hazırlanıp rafa kaldırılan belge olmaktan çıkar, yaşayan bir sisteme dönüşür. Çünkü artık sadece sonuçları değil, sonuçların arkasındaki kabulleri de izliyorsunuzdur.

Bir de her önemli stratejinin devam, değiştir veya durdur kriterini baştan belirleyin. Çünkü şirketlerde bir projeyi başlatmak kolay, artık işe yaramadığını kabul edip durdurmak zordur. Örneğin “Almanya distribütör projesinde Haziran sonuna kadar 10 nitelikli distribütör görüşmesi ve en az 2 ciddi aday oluşmazsa strateji yeniden değerlendirilecek” diye yazın. Böylece altı ay sonra kararınızı umutla değil, önceden koyduğunuz ölçüyle verirsiniz. Stratejik disiplin sadece ne zaman başlayacağınızı değil, ne zaman vazgeçeceğinizi de bilmektir.

Bunun yıl içinde nasıl işleyeceğine az sonra “planı yaşatan ritim” bölümünde döneceğim.

Atölye 5: Kim ve ne zaman?

Şimdi en çok atlanan kısma geldik: sahiplik.

20 binden fazla gerçek stratejik planı barındıran bir strateji yazılımının (ClearPoint) verisi, stratejik hedeflerin %74'ünün adı konmuş bir sahibinin olmadığını buluyor. Sahibi olanların da %86'sı, 90 gün veya daha uzun süredir hiçbir güncelleme girmemiş “hayalet sahipler”.

Yıllar önce şunu yazmıştım: “Herkesin sorumlu olduğu işten kimse sorumlu değildir.” Meğer bunun rakamsal karşılığı da varmış.

Bu atölyede her hedef, her proje, her risk ve her KPI için bir isim yazılır. Departman adı değil, isim. “Kalite Departmanı” sorumlu olamaz; “Kalite Müdürü Ahmet Bey” sorumlu olur.

Aynı atölyede departman ve şube KPI'ları belirlenir. Her departman için 3-5 KPI yeterlidir. Fazlası ölçülemez, azı yönlendirmez. Her KPI'ın yanına şunlar yazılır: nasıl ölçülecek, kim ölçecek, ne sıklıkta raporlanacak, hangi hedefe hizmet ediyor.

Bir uyarı daha: KPI sayısını azaltmak kadar KPI'ın niteliğine de dikkat edin. Çünkü ölçülebilen her şey önemli değildir.

Satış müdürünün 10 tane KPI'ı olabilir. Ama bunların 8'i sadece faaliyet sayıyorsa, örneğin kaç müşteri arandı, kaç ziyaret yapıldı, kaç teklif gönderildi gibi, satışın gerçekten büyüyüp büyümediğini yine anlayamayabilirsiniz.

KPI'ın görevi yöneticiyi meşgul etmek değil, doğru yöne bakmasını sağlamaktır. Bu yüzden her KPI için şu soruyu sorun: “Bu rakam kötüleştiğinde şirket gerçekten zarar görüyor mu?” Cevap hayırsa o KPI'ı silin.

Bir de mümkünse faaliyet KPI'ı ile sonuç KPI'ını ayırın. “100 müşteri ziyareti” faaliyet KPI'ıdır. “Yeni müşterilerden 5 milyon TL ciro” sonuç KPI'ıdır. İyi yönetici faaliyetleri değil, sonuçları yönetir. Faaliyet KPI'ları ise sonuca giden yolda erken uyarı sistemi olarak kullanılmalıdır.

Ve KPI'lar mutlaka bir hedefe bağlanmalı. Hiçbir hedefe bağlanmayan KPI, sadece veri toplama zahmetidir.

Bir de bütün planın tek bir sahibi olmalı. Departmanların kendi hedeflerinin sahibi vardır. Projelerin sahibi vardır. KPI'ların sahibi vardır. Ama bunların birbirine bağlanmasından sorumlu bir kişi de olmalıdır. Çünkü herkes kendi parçasını doğru yapıp bütünü bozabilir.

Satış hedefini tutturmak için verilen indirim kârlılığı bozabilir. Üretim kapasiteyi artırırken stokları şişirebilir. Satın alma maliyeti düşürürken kaliteyi bozabilir. İK personel sayısını azaltırken satışın büyüme planını kilitleyebilir. Bu yüzden genel müdürün ya da onun görevlendireceği bir yöneticinin “Plan Sahibi” olarak atanmasını öneriyorum.

Bu kişinin görevi planı yazmak değil; planın bütünlüğünü korumaktır. Bir projede gecikme varsa bunun başka bir departmanın KPI'ını etkileyip etkilemediğine bakar. Bir bütçe değişikliği başka bir hedefi bozuyorsa bunu görür. Kısacası herkes kendi satırından sorumludur ama bir kişi bütün Excel'den sorumludur.

Atölye 6: Ne kadar?

Plan burada rakama dönüşür. Bu atölyede iki şey üretilir:

· Birincisi, hedef bütçe. Gelecek yıl elde etmeyi planladığınız cironun hangi gider merkezlerine hangi tutar ve oranda dağılacağını gösteren tablo. Satılan malın maliyeti, üretim bütçesi, satış-pazarlama bütçesi, mali ve idari işler bütçesi ve net kar. Sonra bu tablonun her satırı aylara ve harcama kalemlerine kırılır.

· İkincisi, departman iş planları. Her departman, kendi KPI'ını gerçekleştirecek eylemleri haftalık takvime yerleştirir. Hangi hafta ne yapılacak, kim yapacak, ne kadar sürecek.

Bu tabloları yapabilmek için Excel bilmeniz gerekir; Excel de kendi kendinize öğrenebileceğiniz kolaylıktadır. Planı Excel'de tutabilirsiniz, ama aksiyon takibi için ClickUp, Asana veya Jira gibi araçlar çok daha dinamik bir disiplin sağlar.

Bir de şunu ekleyeyim: bütçeyi yaparken her stratejik projenin karşısına parasını da yazın. Parası yazılmayan proje, yapılmayacak projedir. Yılın ortasında “bunun bütçesi yoktu ki” cümlesini duymak istemiyorsanız, Aralık ayında bu satırı doldurun.

Bütçede bir tuzağa daha dikkat edin: Geçen yılın bütçesini alıp üzerine yüzde 10 koymak. Bu bütçe yapmak değildir. Geçmişin otomatik olarak geleceğe taşınmasıdır.

Ben bazı giderlerde patronun şu soruyu sormasını öneriyorum: “Bu şirket bugün sıfırdan kurulmuş olsaydı, bu harcamayı yine yapar mıydık?” Cevap hayırsa o gideri sorgulayın.

Aynı şeyi insan kaynağı için de yapın. Aynı departmanda aynı sayıda insanı gelecek yıl da tutmak zorunda değilsiniz. Aynı makineyi almak zorunda değilsiniz. Aynı reklamı vermek, aynı fuara katılmak, aynı danışmana para ödemek zorunda değilsiniz.

Stratejik planın bütçeye etkisi tam burada ortaya çıkar. Plan değişiyorsa bütçe de değişmelidir. Geçen yılın bütçesini koruyup sadece hedefleri büyütüyorsanız, aslında yeni bir yıl planlamıyorsunuz; eski yılı makyajlıyorsunuz.

Atölye 7: Mutabakat

Son oturum kısa ama vazgeçilmez. Tüm plan tek bir dosyada birleştirilir. Her yönetici kendi taahhüdünü okur. Çelişkiler burada yakalanır ve emin olun, çelişki mutlaka çıkar. Satışın vaat ettiği ciro ile üretimin taahhüt ettiği kapasite tutmaz. İK'nın planladığı kadro ile bütçedeki personel gideri uyuşmaz. Yatırım planındaki makine ile nakit akışı çakışır.

Bu çelişkileri Aralık ayında masada çözmek, Haziran ayında sahada çözmekten çok daha ucuzdur.

Sonra plan onaylanır, imzalanır ve şirkete ilan edilir.

Taçlandırma: bütçe yetmez, prim gerekir

Buraya kadar her şeyi doğru yaptınız diyelim. Plan hazır, bütçe bağlı, sorumlular belli. Yine de yetmeyebilir.

Kaplan ve Norton'un araştırmalarına göre çoğu şirkette strateji oluşturma ile uygulama arasında derin bir kopukluk var. Ortalama olarak çalışanların %95'i şirketin stratejisinden habersiz ya da onu anlamıyor. Yönetim ekiplerinin %85'i strateji üzerine ayda bir saatten az zaman harcıyor, %50'si hiç harcamıyor. Ve en can alıcısı: yöneticilerin sadece %25'inin teşvikleri stratejiye bağlı.

Harvard Business Review, iyi kurgulanmış stratejilerin %67'sinin uygulamada battığını söylüyor. Kaplan ve Norton ise bu oranı %90'a kadar çıkarıyor.

Bu rakamlardan çıkan sonuç çok net: Plan, ancak yöneticinin cebine bağlandığında yaşar.

Bu yüzden Stratejik Eylem Planınızı hazırladıktan sonra son bir adım daha atın: gelecek yılın prim sistemini bu plana bağlayın. Her yöneticinin priminin belirli bir yüzdesi, kendi KPI'larının gerçekleşme oranına göre hesaplansın. Atılım hedeflerine katkısı olan yöneticilerin primi ayrıca desteklensin.

Bunu yapmazsanız, yöneticileriniz Ocak ayında planı unutup kendilerini eskisi gibi değerlendirilecekleri işlere verirler. Ve haklı olurlar, çünkü insanlar ödüllendirildikleri şeyi yaparlar, kendilerinden istenen şeyi değil.

Uyarı: Prim sistemini kurarken hedefleri gerçekçi tutun. Ulaşılamayacak hedefe bağlanmış prim, primsizlikten daha demotive edicidir. Ayrıca tek bir KPI'ya prim bağlamayın, daha fazla KPI’ın başarılmasıyla prim hak edişi oluşsun.

Ocak'tan Aralık'a: planı yaşatan ritim

Stratejik Eylem Planı hazırlamak, işin sadece yarısıdır. Diğer yarısı onu yaşatmaktır.

Şu ritmi öneriyorum:

· Her ay: Departman KPI raporları. Biten ayı takip eden 10 gün içinde hazırlanır ve tek bir toplantıda gözden geçirilir. Bu toplantı bir saati geçmemeli ve sadece sapmalara odaklanmalı. Aylık toplantının ağırlık merkezi sapan KPI'lar olmalıdır. Hedefini tutturan göstergeler ise yalnızca olağandışı bir başarı veya öğrenilecek bir uygulama varsa gündeme alınmalıdır.

· Her çeyrek: Stratejik proje incelemesi. Projeler nerede, takvimde miyiz, bütçede miyiz, engel ne? Aynı oturumda kritik varsayımların kontrol tarihleri de gelir: hangi varsayımımız hâlâ ayakta, hangisi çatırdıyor?

· Ocak sonu: Planın ilk revizyonu. Aralık ayı kapanışı ve gerçekleşen rakamlar netleştiğinde plan güncellenir. Amazon'un yaptığı da tam olarak bu: ocak ayında gerçekleşen sonuçlara göre revize edilen plan, yılın kayıtlı planı haline geliyor.

· Temmuz: Yarı yıl kontrolü. Senaryolardan hangisinde olduğumuzu değerlendirin. Olağan senaryoda mıyız, kötümsere mi kaydık, iyimsere mi? Ve buna göre stratejileri değiştirin.

· Ekim: Yeni yılın planlaması başlar. Döngü kapanır.

Bu ritmi kurmazsanız, hazırladığınız o güzel dosya bir çekmeceye girer ve gelecek Ekim ayında tozunu alarak çıkarırsınız.

Burada önemli bir ayrım var: Plana sadık kalmak ile plana körü körüne bağlı kalmak aynı şey değildir. Plan Aralık ayında yapılır. Ama hayat Aralık ayında kalmaz. Yeni bir rakip çıkar. Büyük müşteriniz el değiştirir. Kur beklenenden farklı hareket eder. Yeni bir teknoloji ortaya çıkar. Bir yatırım fırsatı çıkar. Ya da tam tersine, planladığınız pazar beklediğiniz gibi büyümez.

Böyle bir durumda “Ama bizim planda böyle yazmıyordu” demek stratejik disiplin değildir. İyi plan değiştirilebilir plandır. Bu yüzden plana bir de “değişiklik kuralı” koyun. Hangi koşullarda hedef revize edilebilir? Kim revize edebilir? Hangi veriye bakılacak? Değişiklik yapıldığında bütçe, KPI ve projeler nasıl güncellenecek?

Planı değiştirmek başarısızlık değildir. Kötü olan, planın değişmesi değil; yanlış olduğu anlaşılmış bir plana inatla devam edilmesidir. Planın amacı geleceği tahmin etmek değil, geleceğe hazırlıklı olmaktır.

Not: Aylık toplantının bir başka kuralı daha olsun: Toplantı rapor okumak için yapılmasın. Rakamı zaten herkes toplantıdan önce görmüş olmalı. Toplantıda sadece üç soru sorulsun: “Ne saptı?”, “Neden saptı?”, “Ne yapacağız?” Ve dördüncü soru mutlaka gelsin: “Bunu kim, ne zamana kadar yapacak?”. “Satış hedefinin yüzde 8 gerisindeyiz” bir bilgi. “Neden gerideyiz?” bir analiz. “Fiyat politikamız nedeniyle iki müşteriyi kaybettik, fiyat politikasını revize edeceğiz” bir karardır. “Satış Direktörü 15 Ekim'e kadar yeni fiyat politikasını hazırlayacak” ise eylemdir. Toplantıdan karar ve isim çıkmıyorsa o toplantı yönetim toplantısı değil, haftalık dedikodudur.

Dosyanız neye benzemeli?

On haftanın sonunda elinizde tek bir Excel dosyası olmalı ve sekmeleri şöyle sıralanmalı:

1. Kapak / Yol Haritası. Planın mimarisini gösteren tek sayfa

2. Vizyon, Misyon, Konumlandırma, Değerler. Şirketin varlık sebebi ve gitmek istediği yer

3. Pazar ve Rekabet. Pazar büyüklüğü, pazar payı, rakip tablosu

4. SWOT. Güçlü ve zayıf yanlar, fırsatlar ve tehditler

5. Riskler. Tanım, olasılık, etki, puan, önlem, sorumlu

6. Hedefler. Kısa, orta ve uzun vadeli; atılım hedefleri ayrıca işaretli

7. Stratejiler. Üç senaryo için ayrı ayrı; kritik varsayımlarıyla birlikte

8. Strateji Seçim Matrisi. Alternatif stratejiler, seçim kriterleri, ağırlıkları, puanları ve ağırlıklı toplam skorları.
9. Yapmayacaklarımız. Değerlendirilmiş ancak ertelenmiş veya vazgeçilmiş strateji, yatırım ve projeler; kısa gerekçeleriyle birlikte.

10. Projeler. Her biri bir hedefe ve bir stratejiye bağlı

11. Departman KPI'ları. Sorumlu isimleriyle

12. Şube / Fabrika KPI'ları. Sorumlu isimleriyle

13. Departman İş Planları. Haftalık takvimli

14. Bütçe. Gider merkezleri ve aylık kırılım

Ve bu sekmeler birbirine bağlantı sütunlarıyla bağlanmalı. Her hedefin yanında ilişkili proje ve strateji numaraları, her KPI'ın yanında hizmet ettiği hedefin numarası yazmalı.

Bu bağlantı sütunları dosyanın en sıkıcı, en zahmetli kısmıdır. Ve dosyayı “eylem planı” yapan da tam olarak odur. Bağlantısız sekmeler, yan yana durup birbiriyle konuşmayan on iki ayrı listedir.

Son söz

Her yılın Ocak ayında aynı sahne oynanmak zorunda değil.

Bu yıl farklı yapın. Ekim'de başlayın, yöneticilerinize ödev verin, sekiz atölyeyi tamamlayın, planı bütçeyle taçlandırın, prim sistemine bağlayın ve Ocak ayına elinizde bir yol haritasıyla girin.

Bunu yapan patronların daha az strese girdiklerini, şirketlerini daha hızlı büyüttüklerini, daha kaliteli insan kaynağına sahip olduklarını ve daha mutlu bir iş hayatı sürdüklerini görüyorum. Yapmayanların ise her yıl aynı sorunlarla, aynı telaşla ve aynı belirsizlikle boğuştuklarını.

“Ben bunları zaten biliyorum” diyenler olacaktır. Bilmek değil, yapabilmek önemli.

Planladığınız gibi bir yıl geçirmenizi diliyorum.

Ek okuma önerilerim:

· https://muratsaylan.blogspot.com/2025/10/yllk-butce-nasl-hazrlanr-ve-yonetilir.html

· https://muratsaylan.blogspot.com/2024/12/patronlarn-odaklanmas-gereken-mali.html

· https://muratsaylan.blogspot.com/2017/07/pazarlama-butcesi-nasl-belirlenir.html

Kaynaklar:

· https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/217410/000021741024000052/a997-unileverinvestoreve.htm

· https://www.unilever.com/investors/results-events/results-events-webcasts/unilever-investor-event-2024/

· https://www.unilever.com/news/press-and-media/press-releases/2025/improved-performance-led-by-volume-growth-and-gross-margin-expansion/

· https://press.siemens.com/global/en/pressrelease/siemens-enters-next-stage-growth-its-one-tech-company-program

· https://press.siemens.com/global/en/event/siemens-one-tech-strategy-and-results-2025