İşçilerle İletişim

 

Amirin elindeki en ucuz, en güçlü ve en çok ihmal edilen alet: İletişim

 

Kimse fabrikayı terk etmez, amirini terk eder

Bir işçi işten ayrılırken dilekçesine “ücret yetersiz” yazar. Çıkış mülakatında ise İK’ya “başka bir yerden teklif aldım” der. Kapıdan çıkarken arkadaşına söylediği cümle ise genelde şudur: “Adamın suratını bir gün daha çekemedim”.

 

Yıllardır sahada gördüğüm gerçek bu. Anketler de aynı yeri gösteriyor: işçilerin iş değiştirmesinin temelinde işçi-yönetici uyuşmazlığı yatıyor. Ücret bahanedir, çalışma koşulları bahanedir; çoğu zaman asıl sebep, her sabah karşısına çıkan amirdir.

 

Bu makale işte o amir için. Vardiya şefi için, ustabaşı için, hat sorumlusu için, bölüm müdürü için. Yani işçiye "hadi bakalım" diyen adam için.

 

Şunu baştan söyleyeyim: iletişim, işçiye şirin görünmek değildir. İşçiyle çay içip halini hatırını sormak da tek başına iletişim değildir. İletişim, işin doğru yapılmasını sağlayan bir üretim aracıdır. Torna tezgâhı gibi, kaynak makinesi gibi. Kullanmayı bilmezseniz hem parçayı bozarsınız hem de elinizi kesersiniz.

 

Rakamlar ne diyor?

Gallup'un dünya çapındaki son araştırmasına göre 2025'te çalışan bağlılığı küresel ölçekte %20'ye düştü. 2022'deki %23'lük zirveden bu yana üç yıl üst üste gerileme yaşandı ve bu, kuruluşundan bu yana ilk kez arka arkaya iki yıl düşüş kaydedilen dönem oldu. Yani dünyada her 5 çalışandan sadece 1'i işine gerçekten bağlı. Kalan dördü ya sadece "geliyor" ya da içten içe kaçmanın yolunu arıyor.

 

Ama asıl çarpıcı olan şu: 2022'den bu yana yönetici bağlılığı dokuz puan düştü; en sert kayıp 2024–2025 arasında yaşandı ve yönetici bağlılığı %27'den %22'ye geriledi. Yöneticiler eskiden ekiplerinden belirgin şekilde daha bağlıydı; bu "bağlılık primi" artık tamamen buharlaşmış durumda.

 

Neden önemli? Çünkü Gallup'un en istikrarlı bulgularından biri, takım düzeyindeki bağlılık farkının %70'ini yöneticinin açıklıyor olması. Yani ekibinizin motivasyonunun onda yedisi sizsiniz. Kalan üçte ikisini patrona, İK'ya, piyasaya, "gençlerin haline" yıkabilirsiniz ama yedisi sizsiniz.

 

Bir de şu var: yöneticilerin sadece %44'ü herhangi bir resmî yöneticilik eğitimi aldığını söylüyor, oysa iyi yönetim pratikleri üzerine eğitim alan yöneticilerin bağlılığı %22, onların yönettiği ekiplerin bağlılığı ise %18 artıyor.

 

Türkiye'ye gelelim. Mavi yakada işten ayrılma nedenleri sıralamasında 2024 yılında baz ücret %64 ile ilk sırada; onu %26 ile çalışma koşulları, %17 ile devamsızlık ve %17 ile yan haklar izliyor. Bakınca “her şey paraymış” denir. Değil. Çünkü ücret, işçinin tek başına dile getirebildiği tek meşru gerekçedir. “Amirim beni adam yerine koymuyor” cümlesini kurmak zordur, ayıp sayılır, kişiseldir. “Para yetmiyor” demek kolaydır. Ücret çoğu zaman bir bahanedir; ama ücretin arkasına saklanan şey, bu yazının konusudur.

 

Aynaya bakın: Siz nasıl bir amirsiniz?

Kabaca üç tip amir vardır. Kötü, vasat ve iyi. Kimse sabah kalkıp "bugün kötü amirlik yapayım" demez. Kötü amirlerin çoğu kendini iyi amir sanır. Vasat amirlerin ise böyle bir derdi bile yoktur.

 

Kötü amir

·         Kötü amir, yöneticiliği diktatörlük zanneder. Astını azarlamak için bahane arar. Düzeltmek için değil, güç göstermek için ceza verir. Üstünden fırça yiyince ekibine kinlenir, günlerce surat asar. Kendi kararı tutmayınca faturayı astına keser. İşler ters gidince ortalıktan kaybolur.

·         Kötü amirin ekibinde sürekli personel sirkülasyonu vardır. Kıdem ortalaması düşüktür. Doğru insanı ekibine katamaz, ekibindeki doğru insanı ise elinden kaçırır. En acısı da şu: gidenlerin yerine gelenlere "bunlar da eskiler gibi çıkmadı" der.

·         Kötü amirin en tehlikeli hali ise mobbingdir. Buna ayrı bir başlık açacağım, çünkü orası kırmızı çizgidir.

 

Vasat amir

·         Vasat amir kötü değildir. Bağırmaz, kayırmaz, kimseyi ezmez. Ama hiçbir şey de yapmaz.

·         Kendisinden bekleneni verir, bir gram fazlasını değil. “Ne veriyorlar ki daha fazlasını vereyim” diye düşünür. Yetki devretmez, çünkü öğretmek zahmetlidir. İnisiyatif almaz, karar vermez, "idare eder". Ekibinden şikâyet eder ama ekibini geliştirmek için tek bir adım atmaz, onun yerine adamların değişmesini ister. Ekibine sürekli birileri gelir gider, bölüm bir türlü gelişmez.

·         Vasat amirin yokluğu hissedilir. Ama iyi anlamda değil: o izne çıkınca işler durur. Sistem kurmadığı, iş öğretmediği, yetki vermediği için ekibindekiler ne yapacağını şaşırır. Vasat amir bunu kendine iltifat sanar. “Görüyor musun, ben olmayınca hiçbir şey yürümüyor” der. Oysa bu, yöneticilik sınavından kaldığının belgesidir.

·         Vasat amir pozisyonunu hak ettiğini düşünür ama o pozisyonun hakkını vermez.

 

İyi amir

·         İyi amir, her şeyi en iyi bilen kişi değildir. Yaptığı işi iyi bilenleri bir araya getirip onları uyum içinde çalıştırabilen kişidir.

·         İyi amirin ekibi kemikleşmiştir. Kıdem ortalaması yüksektir. İzne çıktığında işler yürür, çünkü yerine bakacak adamı yetiştirmiştir. Hata olduğunda “kim yaptı”yı değil “neden oldu”yu arar. Takdir eder, ama boş yere değil. Hayır demeyi bilir. Kararlıdır — en kötü kararın bile kararsızlıktan iyi olduğunu bilir.

·         Ve iyi amir öğrenmeye devam eder. Onun için "Oldum" demek "bittim" demektir.

 

Sahada iletişim: Laf değil, sistem

Şimdi asıl meseleye gelelim. “İletişim kurun” demek kolay. Peki bir vardiya şefi, 40 kişilik hattın başında, gürültünün içinde, hedefin altındayken bunu nasıl yapacak?

 

Her vardiyanın başında ekibinizi toplayın. Beş dakika. Fazlası gerekmez.

·         Bugün ne üreteceğiz, hedef ne?

·         Dün ne oldu, iyi giden neydi, kötü giden neydi?

·         Bugün dikkat edilecek özel bir şey var mı? (Yeni kalıp, kritik müşteri, riskli operasyon)

·         Sorusu olan?

 

Bu beş dakika, gün içinde kaybedeceğiniz iki saati kurtarır. Yapmayan amirler “vaktim yok” der. Vakti olmayan adam, hatayı düzeltmeye nasıl vakit buluyor, orası ayrı mesele.

 

Tezgâh başı sohbeti

Haftada bir, ekibinizdeki her işçiyle iki dakika, tezgâhının başında, ayaküstü konuşun. Denetim için değil, konuşmak için.

·         "Nasıl gidiyor? Sıkıntın var mı? Bu makine seni yoruyor mu?"

 

Amirin sahada görünmesi ile amirin sahada var olması farklı şeylerdir. Birincisi kontroldür, ikincisi iletişim. İşçi, amirinin sadece bir şey ters gittiğinde yanına geldiğini fark ederse, sizi görünce kalbi sıkışmaya başlar. O noktadan sonra size hiçbir şey anlatmaz. Sorunu, siz burnunuza kadar gelene dek saklar.

 

Ayda bir bölüm toplantısı

Ayda bir, yarım saat, oturarak. Gündemli. Tutanaklı.

·         Geçen ay ne yaptık? (Rakamla. Duyguyla değil.)

·         Neyi iyi yaptık, kimi tebrik ediyoruz?

·         Ne aksadı, kök sebebi neydi?

·         Bu ay ne yapacağız?

·         Sizin önerileriniz neler?

 

Son maddeyi atlamayın. Bir işçinin toplantıda dile getirdiği ve hayata geçirilen tek bir önerisi, ona verilen üç zamdan daha çok bağlılık yaratır. Çünkü o öneri hayata geçtiğinde işçi şunu anlar: “Benim aklım da bu fabrikada bir işe yarıyor.”

 

Yazılı talimat alışkanlığı

Sözlü talimat, unutulan ve inkâr edilebilen talimattır. Mümkün olduğunca yazın. Yazamadığınızı not alın. Verdiğiniz talimatın arkasında durun. Bir amir “ben öyle demedim” dediği gün, ekibinin gözünde biter.

 

Takdir: Bedava ama en pahalı görünen şey

Mavi yakalı çalışanın önceliklerinin başında artık takdir var. Maaş değil. Maaş dördüncü sırada.

 

Bunu duyan çoğu yönetici burun kıvırır: “Adam para için çalışıyor, laf ile mi karnı doyacak?” Yanlış. Adam para için işe gelir, takdir için çalışır. İkisi farklı şeydir. Parayı verdiğinizde işçinin bedenini satın alırsınız; takdiri verdiğinizde aklını ve gayretini de alırsınız.

 

Peki nasıl takdir edilir?

·         Somut olacak. “Aferin, iyisin sen” değil. “Dün akşam o kalıbı iki saatte değiştirdin, normalde üç saat sürüyor, siparişi yetiştirmemizi sen sağladın.” İşçi neyi doğru yaptığını bilmezse tekrarlayamaz.

·         Zamanında olacak. Üç ay sonra yapılan takdir, takdir değil, hatırlatmadır. Aynı gün, en geç ertesi gün.

·         Görünür olacak. Takdirin gücü şahitliktedir. Vardiya toplantısında arkadaşlarının önünde söyleyin. Panoya asın. Üst yöneticinize e-posta atarken işçinin adını geçirin ve o e-postanın atıldığını işçiye söyleyin.

·         Adil olacak. Hep aynı iki kişiyi övüyorsanız, bu takdir değil kayırmadır ve geri kalanı sizden soğutur.

·         Bedava olacak. En etkili takdir hiçbir şeye mal olmaz. "Sağ ol" demenin bütçesi yoktur. Yine de vermeyen çok amir gördüm, sanki övdüğü an otoritesinden bir şey eksilecekmiş gibi. Eksilmez. Aksine, hiç övmeyen ama herkesin içinde yüksek sesle eleştiren adamın otoritesi diye bir şey zaten yoktur; ona korku denir ve korku, kapıdan çıkınca biter.

 

İlk 90 gün: İşçiyi kapıda kaybetmek

Yeni işçi sabah gelir. Kimse ismini sormaz. Bir tezgâhın başına dikilir, “şunu böyle yap” denir, iki dakikalık gösterimden sonra yalnız bırakılır. Öğle yemeğinde nereye oturacağını bilmez. Tuvaletin yerini sormaya çekinir. Akşam eve gider, bir daha gelmez.

 

Bu işçiyi bulmak için ilan verdiniz, mülakat yaptınız, işe giriş yaptınız, kıyafet verdiniz, İSG eğitimi verdiniz. Bi ton emek, zaman, para harcadınız. Hepsi çöp. Üç günde çöp.

 

Oryantasyonun sahibi amirdir. İK giriş evrakını yapar, ama işçiyi işe ısındıracak olan sizsiniz.

·         İlk gün ismini öğrenin ve ismiyle çağırın. "Yeni çocuk", "hey", "usta" değil. İsmiyle.

·         Ekibe tanıtın. Bir dakikanızı alır, işçinin bir yılını kurtarır.

·         Yanına bir abi/abla verin. İşi iyi bilen, kuruma bağlı, sabırlı bir kıdemliyi rehber atayın. Ve o kıdemliye bu görevin bir görev olduğunu söyleyin, bunu takdir edin. Gelişi güzel yaptırmayın.

·         Ne beklediğinizi söyleyin. “İlk hafta hız beklemiyorum, doğru yapmanı bekliyorum. İkinci haftadan sonra şu tempoya çıkmanı istiyorum.”

·         İlk gün, üçüncü gün, birinci hafta, birinci ay: dört kez ayrıca yanına gidin ve tek bir soru sorun: “Nasıl gidiyor, takıldığın bir şey var mı?”

 

Bu listenin tamamı toplam bir saatinizi almaz. Bir işçiyi yeniden bulup yetiştirmenin maliyetini hesaplayın, sonra bu bir saati pahalı bulup bulmadığınıza karar verin.

 

Kırmızı çizgi: Mobbing

Kötü amirin en yaygın hastalığı, gözüne kestirdiği işçiyi ezmesidir. Buna işyeri argosunda “adam terbiye etmek” denir. Hukukta ve insanlıkta ise adı mobbing'dir ve psikolojik şiddettir.

 

Bunlar mobbingdir, tartışması yoktur:

Azarlamak, hakaret etmek, küfretmek, küçük düşürmek, herkesin içinde rezil etmek, dışlamak, konuşturmamak, yaptığı işi küçümsemek, imkânsız görevler vermek, kurallar dışında sürekli fazla mesai dayatmak, arkasından konuşmak, hakkında yalan yaymak, sürekli tembellikle suçlamak, işten atmakla korkutmak, ceza ile tehdit etmek, keyfî olarak molasını kaldırmak, yıllık iznini kısıtlamak, raporlu işçiyi işe zorlamak, cinsiyeti–memleketi–inancı–yaşı nedeniyle hedef almak, sözlü veya fiziksel taciz.

 

Bunları yapan amir üç şeyi birden yapıyor demektir:

1.       Bir insanı hasta ediyor. Mobbing kurbanları anksiyete, depresyon, uyku bozukluğu ve fiziksel sağlık sorunları yaşar.

2.       Şirkete dava açtırıyor. Tazminatı da patron ödüyor.

3.       Kendi otoritesini yok ediyor. Çünkü korkutarak yönetilen ekip, korkutan adam ortadan kaybolduğu an çalışmayı bırakır.

 

Şunu net söyleyeyim: Bir amir, ekibindeki hiç kimseyi tedirgin etmemelidir. Disiplin başkadır, korku başka. Disiplin kuralın herkese eşit uygulanmasıdır ve huzur verir. Korku, kuralın amirin keyfine göre uygulanmasıdır ve yıkım getirir.

 

Bir yönetici, mevkiini kullanarak sizi korkutmaya çalışıyorsa, o mevkiyi henüz hak etmemiştir.

 

Peki hoşgörü nereye kadar?

Buraya kadar okuyan bazı amirler şunu düşünüyor olabilir: “Anladık, bağırmayacağız, öveceğiz, dinleyeceğiz. Peki bunlar işi savsaklayınca ne yapacağız?”

 

Haklı soru. Çünkü madalyonun bu yüzü de var: Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

 

Takip edilmediğini fark eden bazı işçiler işi aksatır. Görev yerini terk eden, sotede uyuklayan, çalışıyormuş gibi yapan, molaya erken çıkıp geç dönen, telefonla oyalanan, ayarttığı arkadaşıyla laklak eden çok işçi gördük. Bu bir karakter meselesi değil, bir denetim boşluğu meselesidir. Boşluk bırakırsanız doldururlar.

 

Bunun ilacı bağırmak değil, ölçmektir. Ekibinizin çalışmasını düzenli aralıklarla gözlemleyin, sayısal verilerle verimliliğini takip edin. Ölçmeyen amir, suistimale açıktır. Ölçen amirin ise bağırmasına gerek kalmaz; rakam zaten konuşur.

 

İkinci tehlike ise samimiyetin dozudur. Amir ekibiyle yüz göz olmamalıdır. Muhabbeti ve samimiyeti belli bir çizgiye kadar getirmeli, ötesine geçilmesine izin vermemelidir. Aksi hâlde bazı işçiler o samimiyete güvenerek işe geç gelir, erken çıkar, kaytarır, sık sık devamsızlık yapar. Ve dozu kaçıran amir artık onları uyaramaz, çünkü uyardığı an “hani biz kankaydık” muhabbeti başlar. O noktada amir, işçi kayıran amir konumuna düşmüştür ve ekibin geri kalanı bunu ilk gören taraftır.

 

Formül basit: Yakın olun, ama laubali olmayın. Sıcak olun, ama sınırsız olmayın.

 

Mizaç olarak "uzlaşmaz" işçi: Hüsnüniyet mi, sabotaj mı?

Bunu her amir yaşar: Ekipte ne söyleseniz "ama" ile başlayan, her yeni kurala kulp takan, toplantılarda göz deviren, kronik hoşnutsuz bir mizaç vardır. Bu adam kötü niyetli görünmez; işini bir şekilde yapar ama yayınladığı frekansla ekibin enerjisini çeker, huzurunu bozar.

 

Böyle tiplerle karşılaştığında vasat amir iki şeyden birini yapar: Ya adamla laf yarışına girip herkesin önünde tartışır (ve otoritesini zedeler), ya da “aman şimdi bununla uğraşmayayım” deyip görmezden gelir (ve amirliği bırakır).

 

Peki iyi amir zor mizaçla nasıl başa çıkar?

·         Seyirciyi ortadan kaldırın. Mizacı uzlaşmaz olan adam, gücünü etrafındaki seyirciden alır. Ekibin içinde onunla tartışmaya girmeyin. Fikrini veya tepkisini dile getirdiğinde “Bunu detaylı konuşalım, çıkışta odama gel” deyin ve konuyu kapatın. Baş başa kaldığınızda o iddialı ve şovmen tavrının yarısı zaten buharlaşır.

·         Kişiliğe değil, somut davranışa odaklanın. Ona “Sen çok huysuzsun”, “Her şeye muhalifsin” demeyin. Bunlar kişiliktir, adamı savunmaya iter. Bunun yerine tutumunu somutlaştırın: “Pazartesi günü yeni vardiya düzenini anlatırken herkesin içinde ‘bu sistem yürümez’ dedin ve gerekçe göstermedin. Bu davranışın ekibin moralini bozuyor.”

·         “Ama” yerine “Nasıl yapalım?” sorusunu sorun. Sürekli itiraz eden adamı itirazıyla baş başa bırakın. “Sistem çalışmaz” mı diyor? Hemen sorun: “Peki senin önerin ne? Bu hedefi tutturmak için sen nasıl bir yöntem öneriyorsun?” Şikâyet edenden çözüm istemek, boş muhalefeti bıçak gibi keser. Çözümü varsa dinleyin ve uygulayın; çözümü yoksa şikâyet etmeye hakkı olmadığını anlamasını sağlayın.

·         Sınırı çizin: İtiraz hakkı ayrı, uyum zorunluluğu ayrı. İşçinin bir karara katılması gerekmez, ama o karara uyması gerekir. Ona şunu net anlatın: “Karar alınana kadar fikrini söyleyebilirsin, dinlerim. Ama karar alındıktan sonra tartışma biter, uygulama başlar. Mizaç olarak zor bir adam olabilirsin ama bu durum işin akışını sabote etmene mazeret olamaz.”

·         Zihniyetini ayırt edin: Yapıcı eleştiri mi, kronik sabotaj mı? Eğer adamın zoru işin kalitesiyse, onun bu sivri tarafını doğru yere yönlendirin. Bırakın hataları, riskleri o bulsun. Ama derdi iş değil de sürekli huzursuzluk çıkarmaksa, o zaman adı mizaç değil, disiplinsizliktir. Gereken süreci (uyarı, ihtar, tutanak) geciktirmeden işletin. Tek bir uzlaşmaz işçinin keyfi için 30 kişilik ekibin huzurunu feda eden amir, o bölümü yönetemez.

 

Uyarma sanatı

Uyarmak cezalandırmak değildir. Uyarmak, işçiyi kazanma girişimidir. Uyarırsak işçiyi kazanabiliriz, uyarmazsak kaybederiz.

 

Nerede uyarılır? Kapalı kapı ardında. Ekibin önünde asla. Herkesin içinde uyarılan işçi hatasını düşünmez, utancını düşünür ve savunmaya geçer. Kaybettiğiniz sadece o işçi de olmaz, izleyen herkes “sıra bana da gelebilir” diye not alır.

 

Ne zaman uyarılır? Günün en yoğun anında, siz kızgınken değil. Ortalık durulduğunda, siz sakinken.

 

Nasıl uyarılır?

·         Somut olayı söyleyin. “Sen hep dikkatsizsin” değil. “Dün 14:30'da şu parçayı ölçmeden hatta verdin.”

·         Neye mal olduğunu anlatın. Kaç saat emek, kaç lira, kaç kişinin fazladan mesaisi, müşteri nezdinde ne kayıp. İşçi çoğu zaman hatasının büyüklüğünü bilmez; bilse çoğu tekrar etmez.

·         Onun tarafını dinleyin. “Anlat bakalım, ne oldu?” Bu soruyu sormayan amirlerin yarısı, aslında hatanın kendi verdiği eksik talimattan kaynaklandığını hiç öğrenemez.

·         Doğrusunun ne olduğunu gösterin. Sadece yanlışı söylemek yönetmek değil, şikâyet etmektir. Gerekiyorsa orada demo yapın, gerekiyorsa eğitim planlayın.

·         Tekrarı hâlinde ne olacağını net söyleyin. Savunma, uyarı, ihtar, disiplin cezası. Muğlak bırakmayın.

·         Kişiliği değil davranışı eleştirin. “Beceriksizsin” kişiliktir, düzeltilemez. “Bu ölçümü atladın” davranıştır, düzeltilebilir.

·         Yazılı belgeleyin ve bir süre sonra dönüp değerlendirin. Düzeldiyse, bunu da söyleyin. Uyardığınızı hatırlayıp düzeldiğini görmezden gelirseniz, bir daha hiçbir uyarınız ciddiye alınmaz.

 

İşçinin hatası ağırsa veya tekrar ediyorsa süreç şudur:

·         Olay Tespit Tutanağı hazırlanır, olay olduğu gibi yazılır, tanık işçilere imzalatılır.

·         İşçiye, konusu yazılı Savunma Talep Formu verilir; savunmasını kendi el yazısıyla yazıp imzalaması ve belirtilen sürede teslim etmesi istenir.

·         Savunma vermekten kaçınırsa bu durum için ayrıca tutanak tutulur; tutanakta savunma hakkından feragat edilmiş sayılacağı belirtilir.

·         Süre bitince, savunma verilsin verilmesin Uyarı Formu imza karşılığı işçiye teslim edilir.

 

Devamsızlıkta ise İş Kanunu 25/II-g maddesi devrededir: izinsiz ve haklı sebep olmaksızın ardı ardına iki iş günü, bir ay içinde tatil gününden önceki ve sonraki iş günü iki defa, yahut bir ayda üç iş günü işe gelmemek, işverene bildirimsiz ve tazminatsız fesih hakkı verir. Her devamsızlık günü için ayrı tutanak tutulur, ihtar gönderilir, savunma istenir.

 

Bu prosedürleri "bürokrasi" diye küçümsemeyin. Tutanağı olmayan amir, haklıyken haksız duruma düşen amirdir. İş mahkemesinde sizin öfkeniz değil, imzalı kâğıdınız konuşur.

 

Ve işten çıkarma

Bir amir; emek harcamasına, eğitim vermesine, yol göstermesine, uyarı ve ihtar vermesine rağmen düzelmeyen işçiyi ekibinin dışında tutmayı talep etme hakkına sahiptir. Ama bu talebini işçiye kendisi söyleyemez. Talebini ve gerekçesini üst yöneticisine ve İK'ya bildirir; karar deliller ışığında verilir.

 

Bir amirin ağzından “seni kovarım” cümlesinin çıkması, o amirin elindeki en büyük kozu bozuk para gibi harcaması demektir. Bir kere söyler, korkarlar. İki kere söyler, alışırlar. Üç kere söyler, gülerler.

 

İş güvenliğinde iletişim: "Tak şunu" demek yetmez

İş güvenliği konusunda en sık yapılan hata, kuralı emir olarak iletmektir. “Gözlüğü tak”. İşçi takar, siz gidince çıkarır.

 

Kuralı sebebiyle anlatın. Bir iş kazası olduğunda ne olacağını konuşun: kendisinin göreceği zarar, ailesinin yaşayacağı hal, yanındaki arkadaşının vicdanı, işini kaybetme riski, kurumun ödeyeceği bedel. Parmağını kaybeden bir ustanın hikâyesi, on sayfalık talimattan daha etkilidir.

 

Sonra denetleyin. Kullanılmıyorsa ikaz edin. İkaza rağmen kullanmıyorsa savunmasını alın. Israr ediyorsa süreci işletin. Burada tavizin adı hoşgörü değil, ihmaldir ve faturasını bir gün bir insanın bedeni öder.

 

Bir de şu var: siz gözlüğü takmadan hatta girerseniz, söylediğiniz her şey boştur. Rol model olmayan amirin talimatı, duvara asılı afiş kadar hükümlüdür.

 

Ölçmeyen yönetemez

İyi amirin bir dosyası vardır. İçinde şunlar bulunur:

·         Ekibinin devamsızlık oranı (kişi bazında, ay bazında)

·         Fire ve hata oranları

·         Kişi başı üretim / verimlilik

·         Fazla mesai saatleri

·         Ekip kıdem ortalaması ve üç aylık ayrılma sayısı

·         Kaza ve ramak kala sayıları

·         Verdiği eğitimler ve katılımlar

 

Bu tabloları tutmayan amir, ekibi hakkında konuşurken duygularını konuşur: “Ahmet iyidir, Mehmet biraz gevşektir.” Tablo tutan amir ise şunu der: “Mehmet'in fire oranı üç aydır ortalamanın iki katı, sebebini bulup düzeltmemiz lazım.” Birincisi dedikodudur, ikincisi yöneticiliktir.

 

Ekip kıdem ortalaması ve üç ay içindeki ayrılma sayısı, bir amirin karnesindeki en dürüst iki nottur. Çünkü hiçbir amir kendi hakkında kötü rapor yazmaz, ama ekibi ayaklarıyla yazar.

 

Değer görmek: Meselenin özü

Her şeyi tek cümleye indirmem gerekseydi şunu söylerdim: Çalışanın beslenmesi gereken en temel duygusu değer görmektir.

 

İşçi kendisini etkileyen kararların NEDEN'ini anlamak ister. Zam neden bu kadar oldu, vardiya neden değişti, hat neden durdu, bu yeni kural neden geldi. Nedeni açıklanan karar, hoşa gitmese bile kabul edilir. Nedeni açıklanmayan karar, hoşa gitse bile şüpheyle karşılanır.

 

İşçi görülmek ister. Fark edilmek ister. İşinin bir yere hizmet ettiğini bilmek ister. Kariyerinde çıkabileceği en az iki basamak olduğunu görmek ister. Fikrinin sorulmasını ister.

 

Bunların hiçbiri para değildir. Hepsi sizin elinizdedir.

 

Amirin 12 maddelik pusulası

1.       Adil olun. Kayırdığınız gün otoritenizi kaybedersiniz (kayırdığınız kişinin gözünde bile).

2.       Tutarlı olun. Bugün serbest olan yarın yasak olmasın. Verdiğiniz sözün arkasında durun, veremeyeceğiniz sözü vermeyin.

3.       Açık konuşun. Beklentinizi söylemediğiniz işçiyi, karşılamadı diye suçlayamazsınız.

4.       Dinleyin. Sözünü kesmeden, savunmaya geçmeden, önyargısız.

5.       Takdir edin. Somut, zamanında, görünür ve adil şekilde.

6.       Uyarın. Ama kapalı kapı ardında, sakin, davranışa odaklı ve belgeli.

7.       Öğretin. Kimseye bir şey öğretmeyen amir, vazgeçilmez değil, sadece tıkaçtır.

8.       Yetki verin. Verdiğiniz yetkiyi geri almayın, o yetkiyi kendiniz kullanmaya kalkmayın.

9.       Ölçün. Ölçmediğinizi yönetemezsiniz; yönetmediğinizi de savunamazsınız.

10.   Hatayı üstlenin. Ekibinizin hatası sizin hatanızdır; ekibinizin başarısı ise onlarındır. Tersini yapan amirler çok gördük, hiçbiri uzun kalmadı.

11.   Sınırı koruyun. Sıcak olun, laubali olmayın.

12.   Öğrenmeye devam edin. Ekibinize verdiğiniz eğitimi önce kendiniz alın.

 

Son söz

İşçiler amirlerini ya sever ya sevmez; ortası azdır. Sevmedikleri amiri kötü anarlar, yükselmemesi için sessizce çalışırlar, yolda görseler selam vermezler. Sevdikleri amiri ise yıllar sonra bile arar, karşılaştıklarında elini sıkar, hâlâ “usta” der.

 

Sevilen bir amir olmak için kimseye şirin görünmeniz, kıyak yapmanız, göz yummanız gerekmiyor. Sadece dört şey gerekiyor: Adil olun. İlgili olun. Kibar olun. Hâkim olun. Gerisini onlar halleder.

 

 

Not: Bu makale, İşçilerle İletişim: İşçilerin Amiri Olan Yöneticilere Tavsiyeler başlıklı eğitimimin özetidir.

 

Kaynak: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx