Marka Yönetiminde Başarılı Bir Örnek: Madame Coco

Marka yönetimine dair bir sürü yazı yazıp da marka yönetiminde başarılı olan bir örneği enine boyuna ele almamak olmaz. Yakın zamanda kurulan ve kısa sürede markalaşabilen bir markayı ele almak da daha doğru olur. Yoksa yıllardır piyasada var olan ve arkasındaki devasa sermaye olduğu için “dura dura markalaşan” markalardan birini ele almak kolaycılık olurdu. Ayrıca, marka yönetiminin tüm kurallarını yerine getirerek kısa sürede başarılı olan bir markadan bahsedelim ki, sittin senedir piyasada olmalarına rağmen bu başarıya ulaşamamış markalarımız da ders çıkarsın.

Bu yüzden örnek olarak Madam Coco’yu seçtim. İsmi, logosu, ürün gamı ve mağaza dekorasyonu ile konumlandırma bütünlüğü ve tutarlılığı olan ender markalardan birisi olduğu gibi, bana göre pazarlama karmasını da (4P: Product, Price, Place, Promotion) başarılı bir şekilde yönetmektedir.

Ana ürün grubu ev tekstili olan ama mağazalarında mini ev aksesuarları ve kozmetik ürünler de sunan Madame Coco 3 yılda 130 mağazaya ulaşmayı başarmıştır. Çoğu AVM’lerde olan mağazalarıyla ev tekstili ve aksesuarları satabilerek ayakta kalabilmenin ötesine geçip sürdürülebilir büyüme yakalayan ender markalardandır. Üstelik Madame Coco’nun kendi üretimi de yoktur. Mağazalarında sunmayı düşündükleri tüm ürünleri çok titiz bir süreçten geçerek belirleyen, seçen, alan veya fason ürettiren bir markadır. Birçok ürününü de yurt dışından tedarik etmektedir.

(Madame Coco markasının sahibi 2011 yılın Ocak ayında kurulan DEHA MAĞAZACILIK EV TEKSTİLİ ÜRÜNLERİ SANAYİ VE TİCARET ANONİM ŞİRKETİ’dir.)

Madame Coco 3 yılda, yıllardır ev tekstilinde olan Zorlu Grubu’nun (Taç ve Linens mağazalarıyla) yapamadığını başarmıştır. Kendisinden önce piyasaya çıkan Özdilek, BrillantHome, Karaca, Penelope, Chakra, İssimo, Days in Colors, Sarev, English Home gibi markaları 3 yıl gibi kısa bir sürede “marka bilinirliği” ve “satış noktası sayısı” gibi alanlarda geçmeyi başarmıştır.

(Yazının burasında English Home’u Madame Coco’dan daha başarılı bulanlara bir bilgi: Madame Coco markasından yaklaşık 4-5 yıl önce hayatına başlayan English Home’u kuranlardan İlhan Tanacı 2009 senesinde bu markadaki hisselerini satmış ve ardından Madame Coco markasını yaratmıştır. Pazarlama zekası ve marka yönetim bilgisi/becerisi yüksek olan bu dahi girişimci ile hiç tanışmadığımı ve şirketlerine danışmanlık yapmadığımı bilmenizi isterim. Danışmanlık yaptığı markalara övgüler düzen makaleler yazan danışmanlardan olmadığımı bilirsiniz)

Bu başarılı markadan ders çıkarabilmek için sorulması gerek soru şu; Madame Coco nasıl bu kadar kısa sürede markalaşabildi ve yaygınlaşabildi? Bu sorunun cevabını başlıklar halinde size aktarmak istiyorum.

Doğru Konumlandırma

Yıllardır, biz marka danışmanları ne diyoruz; Konumlandırma kısa yoldan sizi markalaşmaya götüren en önemli yatırım aracıdır. Doğru bir konumlandırmanız varsa hızla markalaşırsınız. Mademe Coco markasının bütüncül ve tutarlı bir marka konumlandırması vardır. Deşelim; Madame Coco bir Fransız markası gibi davranır. Adeta Parislidir (Parizyen / Parisienne). Mağaza ambiyansı ve ürünleriyle adeta Paris’teki köklü bir mağazaya girmiş gibi hissedersiniz kendinizi. Mağazalarındaki lavanta kokuları da Fransa çağrışımı yapmaktadır. (Fransa’nın milli çiçeği denebilecek olan lavanta, Fransız parfümlerinin de ana koku maddesidir. Madame Coco mağazalarında her dönem lavanta kokan ürünler vardır ve tüm mağazaları bu yüzden lavanta kokar.) Bir zamanlar web sitesinde Edith Piaf’ın Milord şarkısını çalarak Fransız algısını daha da köpürtürlerdi. (Şimdi neden müzik yok anlayamadım) 

Hemen hemen herkesin hemen fark edebileceği gibi adı da Fransızcadır. Madame Coco tabelasını gören, bu markanın ismini duyan herkes Fransız markası zanneder. Fransa’dan gelen ev tekstili modası ve ürünleri satıldığını düşündürten sinyallerle doludur Madame Coco. (Belki de bu algıyı bozmamak için marka yaratıcıları etrafta pek gözükmez, web sitesinde ne zaman nerede kurulduğundan bahsetmez, internette marka tarihçesine dair bir şey bulunmaz.)

Madame Coco’nun herhangi bir mağazasına veya web sitesine girerseniz de bu Fransız havasını hemen sezinlersiniz. Mağaza dış cephesi Paris’te 200 yıldır var olan köklü mağazaların dış cephesine benzer. İçerideki mağaza mobilyaları da köklü bir Fransız mağazasının yeni/modern yorumu gibidir. İçerideki reyon bölmeleri çıkıntılı hatlara sahiptir ve bir saray odasını andırır. Reyon isimleri el yazısına benzer bir fontla belirtilir. Tipografiden oluşan logosu 100 yıl önceki markaların fontlarına benzemektedir.

Ürünleri ise klasik ev tekstili üreticilerininkinden farklıdır. Ülkemizde, bundan 10-15 yıl önce geniş yığınlar klasik Anadolu tarzı nevresim, çarşaf, pike, yorgan, perde, havlu, bornoz alırken English Home ile başlayan bir akımla Avrupa tüketicisi tarzında ev tekstiline merak başlamıştır. İnsanlarımız artık evlerine güzel buldukları her şeyi almıyorlar, evlerini bir tema içinde döşemek istiyorlar. Bu yüzden ürünleriyle bir tema kombinlenebilen, Avrupai temalar sunan markalara/mağazalara yöneliyorlar. Özellikle yeni nesil ev tekstili tüketicilerinin English Home ve Madame Coco gibi mağazalara yönelmelerinin sebebi budur. Madame Coco da evlerinde tema bütünlüğü oluşturmak isteyen tüketicilere her dönem cazip gelecek “klasik/romantik dönem Fransız desenlerinden etkilenerek hazırlanmış” koleksiyonlar sunmaktadır. 

Ben, 1750’li yıllarda yaşamış Fransa Kraliçesinin yaşam hikâyesini anlatan ve 2006 yılında vizyona giren “Marie Antoinette” isimli filmin konseptinin, bu filmde kullanılan doku ve kumaşların Madame Coco konumlandırmasına ve ürünlerine ilham verdiğini düşünüyorum. Sanki bu filmden alınmış kareler Madame Coco’nun konsept çağrışımlarını (concept board) oluşturmuş.

Madam Coco web sitesinde (http://www.madamecoco.com/hakkimizda.asp?inf=1) kendisini şöyle tanımlıyor: “Madame Coco, pamuğun duygulara hitap eden yumuşak dokunuşunu kendine özgü şiirsel yorumu ile evlerinize ılık bir esintiyle taşıyor. Elegant çizgisini, doğanın huzur veren renkleriyle birleştiriyor. Paris kokan dükkanlarında her mevsimin alışkanlığı olacak bir ev tekstil ve giyim klasiği sunuyor.”

Bu tanımlamadan ve markanın fiziki duruşundan da anlaşılacağı gibi “Fransızlık ve 1700’lü yıllara ait elegantlık” Madame Coco’nun konumlandırmasının özüdür. İnternette Madame Coco hakkında insanların yorumlarına bakarsanız, Madame Coco’nun bu yalın ama oldukça güçlü çağrışımları olan “konumlandırmasını” hedef kitlesine aktarabildiğini görürsünüz. (Darısı; yola çıktıktan sonra konumlandırma belirleyip de, kendisine diktiği konumlandırmanın içine sığamayan markaların başına.)

Avantajlı İsim

Hep dediğimiz gibi önce markanızı yıllarca taşıyacak bir konumlandırma belirleyeceksiniz, ardından isminize karar vereceksiniz.  Yoksa ismi konumlandırmasına uymayan, altı kaval üstü şeşhane olan markalardan biri konumuna (yoksa konumsuzluğuna mı demeliydim) düşersiniz. Konumlandırma özü “Fransızlık ve 1700’lü yıllara ait elegantlık” olan bir marka yaratacaksanız adı elbette Fransızca olmalıdır. Madame Coco ismi bu yüzden çok doğru bir seçimdir. Hele hele .com uzantısı boş bir isim seçmeleri da oldukça avantajıdır. Bu markanın global olma ve Fransız algılanma amacına da yardım etmektedir.

İsmi kelime kelime analiz edecek olursak: Hedef kitlesi %99 oranında kadın olan bir markanın adının “Madame” kelimesiyle başlaması son derece zekice bir yaklaşımdır. Bu kelimenin kadın anlamına geldiğini Zimbabwe’deki ilkokul çocukları bile bilir. “Coco” kelimesi biraz “kokoş” kelimesini ve çokça da “Coco Chanel” markasını çağrıştırmaktadır. (Kokoş; aşırı süslü, birbirine uyumsuz giysiler giymeyi seven zengin kişi anlamına gelirken, Coco Chanel de 1900’lerin başında Coco Chanel isimli tasarım ve trend dehası bir kadın tarafından yaratılan dünyaca ünlü lüks moda ve kozmetik markasıdır.) Yani Coco kelimesi üst segmente dair çağrışım yapmaktadır. Bu da ismin avantajlarındandır.

Ama bence marka isminin en büyük avantajı “Madame Coco” isminin; tarihi bir kişiliği, Avrupa’ya ait tarihi bir akımı, bir tasarımcıyı, bir tarzı ifade ediyormuş hissi vermesidir. Bu isim markalaşmaya 1-0 önde başlamalarına yol açmaktadır.  

Titiz Hesaplara Dayanan Mağazalaşma Stratejisi

Konumlandırmanız, ürün gamınız ve isminiz yıllara meydan okuyacak kuvvette olsa da, bir mağaza markası üretebileceği ciro ve brüt kar üzerinden mağaza metrekaresine ve mağaza işletme giderlerine karar verip mağazalaşmalıdır. (Ya da tam tersi.) Yoksa ortaya birbirinden farklı büyüklüklerde olan ve farklı hedef kitle lokasyonlarında bulunan mağazalar ortaya çıkabilir.

Madame Coco sizlerin de kolayca fark ettiği gibi AVM’lerde mağazalaşmayı tercih etmekte ve ortalama 80-100 metrekarelik mağazalar açmaktadır. Madame Coco’nun bir mağazasında ortalama aylık 100 bin TL ciro ve %50 brüt kar ve %10 da mağaza faaliyet karı üretebildiğini tahmin ediyorum/edelim. Bu da 130 mağazada aylık 1,3 milyon TL faaliyet karıdır ki, bunun büyük bir kısmı merkezin yönetim/pazarlama giderleri ile yeni mağaza yatırımlarına harcanmaktadır. Marka matematiğini daha kolay anlayabilmeniz için aşağıdaki gibi bir tablo hazırladım.  

Mağaza Sayısı	Mağaza Cirosu	Brüt Karlılık	Brüt Kar	Kiralama Giderleri	Personel Giderleri	Diğer Giderler	Mağaza İşletme Giderleri	Mağaza İşletme Giderleri	Mağaza Faaliyet Karı	Mağaza Faaliyet Karı
1	100.000	50%	50.000	26.000	10.000	4.000	40.000	40%	10.000	10%
130	13.000.000	50%	6.500.000	3.380.000	1.300.000	520.000	5.200.000	40%	1.300.000	10%

Madame Coco’nun rakamları yukarıdaki gibi olmasa da, mağaza matematiğinin temeli yukarıdaki tabloya dayanır. Bir yandan markanızın konumlandırmasını belirlerken, öte yandan; ne tip lokasyonlarda, kaç metrekarelik mağazalarda, ne kadar ciro, brüt kar ve faaliyet karı üretebileceğinizi hesaplamanız gerekir. Yani hayata geçirmeyi planladığınız yeni markanızın konumlandırması üzerinde çalışırken, sürdürülebilir büyüme simülasyonları da yapmalısınız.  Simülasyonda mağazalarınız aracılığıyla ürettiğiniz faaliyet karlarıyla büyümekte olan firmanızın/markanızın tüm ihtiyaçlarını karşılayıp, geriye tatmin edici kar edip edemediğinize bakmalısınız. Simülasyonda tatmin edici kara ulaşıncaya kadar konumlandırmanızda revizyonlar, ince ayarlar yapmalısınız.

Ölçek ekonomisinden faydalanmak ve satılan malların maliyetini düşürmek için her bir üründen yüksek miktarlarda üretmeli veya ürettirmelisiniz. Madame Coco’nun sahipleri bu gerçeği çok iyi bildikleri için hızla mağaza sayılarını artırarak (ortalama ayda 3,5 mağaza açarak) daha büyük bir satın alma kapasitesine ulaşıp, en iyi tedarikçilerden, en avantajlı fiyata ürün alma düzeyine ulaştıklarına eminim.

Marka matematiği ve mağazalaşma stratejisi başarılı olduğu için Madame Coco bu kadar hızlı markalaşabildi. (Benim bildiğim kendi yağıyla kavrulan ve sürdürülebilir büyümesi olan bir marka Madame Coco. Farklı bir bilgisi olan varsa lütfen beni bilgilendirsin.) 

İyi Planlama

Markalaşma ve mağazalaşmak için iyi planlama şarttır. İşe başlamadan önce ne yapacağınızı, nasıl yapacağınızı, ne zaman yapacağınızı, kaça yapacağınızı ve karşılığında ne kazanacağınızı iyi planlarsanız hatalarınız azalır. Doğru konumlandırma çalışması ve titiz marka matematiği hesaplaması bu yüzden önemlidir. Perakendecilikten üretilen her türlü karı doğru yere yatırmanıza yardımcı olur. Birçok perakende markası yola çıktıktan, hatta epey yol aldıktan sonra “aaa, yanlış yapmışız” diyerek ya ismini değiştirmekte, ya logosunu yenilemekte, ya mağaza dış cephesini veya dekorasyonu revize etmektedir. Basit gibi görünen bu değişiklikler bin bir güçlükle elde edilen karları alıp götürmektedir. Bu yüzden perakende markası yaratırken işin en başında doğru konumlandırma ve her yıla girerken de doğru iş planları ortaya koymalısınız. Bunu yapabilirseniz iki ileri bir geri gitmezsiniz. Böylece hızınız da kesilmez.

Üç yılda 130 mağazaya ulaşan ve ilk mağazasıyla son mağazası aynı konsepte sahip olan, belirgin yenilemelere gitmek zorunda kalmayan Madame Coco’nun planlamada da başarılı olduğunu söyleyebiliriz.

Kaynakları Doğru Yere Harcamak

Her bir mağazanın kendisi en önemli reklam mecrasıdır. Tüketiciler sizin mağazalarınızı ne kadar çok yerde görürse sizi o kadar prestijli marka olarak algılar, hafızasına kaydeder, mağazanızı gezmek ister. Her bir mağaza marka bilinirliğine bildiğiniz tüm tanıtım faaliyetlerinden daha çok etki eder. Bu yüzden perakende markalarının reklamlarını medyada ürün/hizmet markalarından daha az görürüz.

Şu ana kadar Madame Coco markasını medyada çok görmememizin sebebi, tüm mağazalarından elde ettikleri faaliyet karlarının önemli bir bölümünü yeni mağazalar açmaya ayırmalarından kaynaklanıyordur. Mağaza sayısı arttıkça elde edilecek faaliyet karları artacağı için, her mağazayla birlikte reklama/tanıtıma ayrılan bütçe de artacaktır. Doğru olan da budur.

Marka yönetiminden, perakendecilikten ve pazarlama planından bihaber olan hayalperest yeni yetme perakende markaları ise henüz yeterli mağaza penetrasyonuna ulaşmadan reklama/tanıtıma devasa bütçeler yatırarak risk almakta, bekledikleri cirolara ulaşamadıkları için de tökezlemekte veya iflasa sürüklenmektedirler. (Şansları varsa ya bir ortak bulabilirler ya da markalarını satın alacak bir yatırımcı.)  

Hedefledikleri mağaza penetrasyonuna ulaştıktan sonra Madame Coco markasının reklamlarını medyada daha çok göreceğimizden eminim. Bu güne kadar göz boyayan reklamcılara aldanıp elde ettikleri faaliyet karlarını reklama gömmemeleri, Madame Coco’nun başarısındaki bir başka etmendir.

Sadık Ziyaretçi Getiren Kampanya Sürekliliği

Yazının burasında Madame Coco’dan uzaklaşıp Tchibo markasına değinmek istiyorum. (Aslında bir yazıyı da marka yönetiminde harikalar yaratan bu perakende markası hak ediyor.) Tchibo 50-60 metrekarelik mağazalarında müşterilerine yenilikçi ve kaliteli ürünler, kafe ortamı, lezzetli kahveler ve birbirinden estetik kahve makinaları sunmaktadır. Sadık ziyaretçileri olması için her mağazadaki ürün gamını bölüm bölüm her hafta yenilemektedir. Böylece Tchibo’dan bir iki defa alışveriş yapan birisi, AVM’ye gittiğinde alışveriş yapacağı yoksa bile “Tchibo’da yeni ne var bir bakalım” diyerek içeri dalmaktadır. Zaten bir insan bir mağazadan içeri giriyorsa büyük bir ihtimalle alışveriş yapacak demektir. Perakendecilikte en büyük yarış da mağazadan içeri müşteri sokmakla ilgilidir.

Madame Coco da mağazasından içeri daha fazla tüketici sokmak ve sadık ziyaretçisi olacak tüketiciler edinmek için sürekli olarak yüksek indirimli kampanyalar düzenlemektedir.

Madam Coco mağazasının camlarında (yandaki resimdeki gibi) yüksek indirim oranlarıyla kampanya yapıldığını gören tüketiciler de bu kayıtsız kalmıyor ve içeri giriyor.

Peki Madame Coco bu kadar yüksek indirim kampanyalarını nasıl yapabiliyor? Çünkü mağazasına sürekli yeni ve sınırlı sayıda ürün soktuğu için pahalı fiyatlama yapıyor. Tutan ürün pahalı (karlı) fiyattan hemen eriyor. Erimeyenler için %50+%20, %50+%50, %70+%20 gibi kampanyalar düzenliyor. Dolayısıyla vitrin camlarında sürekli bu indirim yüzdelerini görüyor ve kayıtsız kalamayıp içeriye giriyorsunuz.

Madame Coco’nun marka yönetiminde başarılı olduğuna dair daha pek çok örnek ve kanıt verebilirim. Ama en önemli kanıt marka değerlerini hızla yükseltmeye çalışmalarından kaynaklanıyor. Marka yönetiminin esası da aslında budur. Sadece ürün ve hizmetlerinizi daha çok ve daha karlı fiyattan satmak içim markalaşmazsınız. Bir gün markanızı da satabileceğinizi göz önüne alarak markalaşmaya çalışır ve marka yönetiminin kurallarını yerine getirirsiniz.

Bir markayı satma tadına varan bir girişimcinin yarattığı yeni markada da aynı hedefi olduğunu düşünürüm. Bu yüzden Madame Coco’nun ileride çok güzel bir fiyattan yabancılara (özellikle de paralı Arap şeyhlerine) satılabileceğini öngörebiliyorum. Bu yüzden marka yönetiminde oldukça başarılı gidiyor olabilirler. Hatta bu uğurda belli bir miktar kredi bile kullanılabilir. Çünkü marka satın almak için aportta bekleyen yatırımcılar borçsuz bir şirket değil markalaşmış ve yaygınlaşmış bir markayı almayı tercih ederler. Özellikle perakendecilikteki marka/firma el değiştirmelerine bakacak olursanız piyasaya ve bankalara tonlarca borcu da olsa yaygın mağaza ağı olan ve marka bilinirliği yüksek markaların kolayca satılabildiğini görürsünüz.

Yalnız Madame Coco markası satılacaksa iyi bir fiyattan talibi olması için yurt dışında da mağaza sayısını 100’ün üzerine çıkartması şart. Tabii her ülkede numune mağaza açmak yerine 2-3 ülkede adam gibi mağazalaşması daha fizıble olacaktır. (Marka yönetiminde bu kadar başarılı olan bir firmaya böyle bir uyarıda bulunmam gerekmez ama ufak da olsa eksik taraflarını gördüğüm için dayanamadım öğüt verdim. Danışman refleksi :)  

Not: Madame Coco’ya yakıştıramadığım ve acilen el atmalarında fayda gördüğüm konular:

·         Logonun ve tipografinin hangi alanlarda (ebatlarda) nasıl kullanılacağı da bir standarda bağlanmalıdır. Ürünlerin üzerinde ve internette Madame Coco’ya dair birden fazla logo bulunmaktadır. Bu logoların birbirlerinden büyük farkları olmasa da, bu durum marka yönetimini başarıyla yürüten bir markaya yakışmamaktadır.

·         Madame Coco’nun yeni yeni etrafta görmeye başladığımız ilanlarında da bir tasarım birliğine gitmesinde fayda var. Öyle ki; insanlar ilandaki logoyu görmeseler dahi ilanın Madame Coco’ya ait olduğunu anlamadırlar. İyi bir reklamcıya sorarlarsa ne demek istediğimi daha iyi anlarlar.

·         “Kokocum” ile markaya seslenilen reklam filmleri Madame Coco’nun bin bir emekle hazırlanan ve yerleştirilen güzelim marka konumlandırmasına atılan bir gol olmuş. Bu kadar avam bir yaklaşım hiç yakışmamış Madame Coco’ya. Bu lekeyi temizlemek uzun zaman alır. (Bkz: http://www.youtube.com/watch?v=6paiEjVIVoY) Neyse ki, bu reklam filmleri pek fazla yer almadı TV kanallarında. Reklam ajansına Madame Coco konumlandırması tekrar anlatılmalı ve bu konumlandırmayla tutarlı reklam hazırlamaları talep edilmeli.

·         Madame Coco’nun birçok mağazasında çalışanlar çok sevimsiz ve soğuk. Elbette marka duruşuna uygun davranmaları, aşırı sıcak olmamaları gerekir. Marka konumlandırmalarına uygun olarak mağaza personelinin müşterilere karşı (düzeyli ve hizmetkar olmak şartıyla) arogan tavır sergilemelerinde bence bir sakınca yok ama asla soğuk ve küstah olmamaları gerekir. Marka konumlandırmasını da anlatan bir eğitim bu sorunu düzeltir.

·         Sanal mağazalarının sürekli aksaması, önce stoklarında olmayan ürünleri satıp sonra düzeltmeye çalışmaları, teslimatlarını geciktirmeleri gibi nedenler affedilir gibi değil. Bu alanda hemen bir iyileştirme projesi yürütmeliler. En büyük ve en karlı mağaza sanal mağazadır. Buradaki aksaklıklara karlılığa çok olumsuz etki eder. (Sanal mağazasının tasarımı ve içeriği de zayıf. Daha estetik ve daha doyurucu bir site olmalı)  

·         Hedef kitlesinde olan olmayan herkese, bıktırıcı frekansta SMS atmaları da çok yanlış. Sanırım izinli pazarlama denen kavramdan haberleri yok. Madam Coco adını duymamış, mağazasının önünden geçmemiş, liseli erkeklere bile SMS gönderebilmekteler. Sadece kendilerinden alışveriş yapan ve böylece müşteri cari kartı açılan ve de kendisinden izin alınan müşterilerine SMS göndermelidirler.

·         Müşteri şikayetlerini iyi yönetemiyorlar. Şikayetvar.com sitesinde haklarında yüzlerce etten püften şikayet var. Şikayetçilerle tek tek görüşüp gönül almaları gerekir.

Özetle; başta Madame Coco markasının yaratıcısı İlhan Bey olmak üzere, bu markaya emeği geçen tüm çalışanlarını ve tedarikçilerini kutluyorum. Başarılı marka yönetimine dair güzel bir örnek oldukları için tebrik ederim.

Web sitem: www.muratsaylan.com

Twitter Hesabım: https://twitter.com/RekabetGucunuz

Nasıl Kurumsallaşacaksınız?

İş dünyasında ağzı olan “kurumsallaşma” diyor. İşler iyi gitmiyorsa herkes kurumsallaşamamaktan yakınıyor. Her düzeyden çalışan şirketinin kurumsallaşma düzeyini eleştiriyor ama nasıl kurumsallaşabilecekleri konusunda en ufak bir öneri bile getiremiyorlar. Bu kadar kurumsallaşma deyip, kurumsallaşmanın ne menem bir şey olduğunu merak edip araştırmamak da bize has bir durum olsa gerek. Ayrıca gözlemlerime göre; bu konuda en çok şikâyeti edenlerin, kurumsallaşmanın önündeki en büyük engel olduğunu veya kurumsallaşma adımlarına ayak uydurma konusunda en gerilerde kaldığını söyleyebilirim.  

Herkesin kurumsallaşmadan anladığı ve beklediği şey farklı. Öncelikle kısa bir tanımla başlayalım ve ardından kurumsallaşma adımlarının neler olabileceğini ele alalım.

Kurumsallaşma; bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulmasıdır. Yani işten bir süreliğine veya tamamen patron da ayrılsa, genel müdür de ayrılsa, insan kaynakları müdürü de ayrılsa, satış müdürü de ayrılsa, satıcı da ayrılsa, makine operatörü de ayrılsa, depocu da ayrılsa, güvenlikçi de ayrılsa şirketteki çarkların işlemeye devam etmesidir kurumsallaşma. Bunu sağlayabilmek için kişilere bağımlı olmayan sistemler kurmanız ve ilkeler geliştirmeniz gerekir firmanızda.

Kurumsallaşma şirketlerin ömrünü uzatacak, sahiplerinin stresini azaltacak ve onlara boş zaman yaratacak yegâne yöntemdir.

Marka danışmanları kurumsallaşma konusuna girmezler ama kurumsallaşma düzeyi yüksek firmalarda marka yönetiminin daha kolay olduğunu bilirler. Yani kurumsallaşma markalaşmanızı, daha fazla katma değer üretmenizi, sürdürülebilir büyümenizi neredeyse garantiler. Bu yüzden ben de dilim döndüğünce, bilgim yettiğince müşterilerime kurumsallaşmaları konusunda yol yöntem öneririm.

İnternette kurumsallaşma üzerine araştırma yaparsanız pek çok şey okursunuz ama kurumsallaşmak isteyen firmalara yol haritası sunan bir makale bulamazsınız. Deneyimlerim, gözlemlerim ve araştırmalarım ışığında firmanızı nasıl kurumsallaştırabileceğinize dair size hap şeklinde bilgiler aktarmak istiyorum.

Kurumsallaşmak için atmanız gereken 20 adım:  

1) Kurumsallaşmak isteyen her şirketin öncelikle kısa, orta ve uzun vadeli hedefleri olmalıdır. Bu hedefler; hissedarlar, onların varisleri ve üst düzey yöneticiler tarafından bilinmeli ve özümsenmelidir. Hedefler 10 yıllık süreçte ciro, yaygınlık, iş geliştirme, yeni girişimler, bilinirlik, marka değeri, vizyon, misyon ve benzeri alanlarda olmalıdır. 10 yıl sonra firmanızın nasıl olacağını, hangi yeni alanlarda yeni iştiraklerinizin olacağını hayal ederek işe başlamalısınız. Sonra da bu 10 yıl sonrasının fotoğrafına ulaşmak için her yıl neler yapılabileceğinizi hayal etmelisiniz. Bu hayallerinizin üzerinde yeterince ve toplu olarak düşünürseniz, hayalleriniz hedefiniz olur. Böylece hissedarlar ve üst düzey yöneticilerin vizyonu, hedefleri ve beklentileri ortak hale gelir. Sürekli geliştirilen ve güncellenen uzun menzilli hedefleriniz yoksa kurumsallaşmanız hayal olur.

2) Hedefler tanımlandıktan sonra, bu hedeflere nasıl ulaşılacağına dair fikirler, projeler ve planlar geliştirilmeli, bunların üzerinde tartışarak strateji ortaya konmalıdır. Strateji; kısa, orta ve uzun vadede neler yapılması gerektiğini ve bu yapılanların hangi sonuçlara neden olacağını belirten yol haritasıdır. Elbette sonuçlar sizi hedeflerinize ulaştırmalıdır. İyi bir strateji hazırlayabilmeniz için ülke ve dünya ekonomisini yakından takip etmeli, ekonomik geleceği öngören raporları okumalı, sektörünüzün veya girebileceğiniz sektörlerin geleceğini araştırmalı, rakiplerinizin neler yaptığını öğrenmelisiniz. Stratejik düşünce için; 360 derece bakış açısı gerekir, günlük iş rutininden kafanızı kaldırıp dünyada ve sektörünüzde neler olup bittiğine bakmanız gerekir.

3) On yıllık hedeflerinizi ve bu hedeflere ulaşma stratejinizi belirlediğinize göre artık sürdürülebilir büyüme planınızı hazırlayabilirsiniz. (Buna stratejik planlama da denir.) Bu planda yapacaklarınız takvime bağlı şekilde yazılı olmalı ve taslak bütçe (gelir-gider tahminleri) içermelidir. Bu plan sizin rehberiniz olacaktır ve her yıl güncellenmeli/geliştirilmelidir.  

Hedefler, strateji ve sürdürülebilir büyüme planı bir pazarlama danışmanı eşliğinde hazırlanırsa daha zengin, daha zorlayıcı, daha ulaşılabilir, daha gerçekçi ve daha güzel olur.

4) Hedeflere ulaşmak için ortaya konan strateji ve sürdürülebilir büyüme planı ışığında gerekiyorsa şirket yeniden yapılandırılmalıdır. Yeniden yapılanma; yeni bir organizasyon şeması, yeni departmanlar, terfiler ve işten çıkarmalar, yeni yöneticiler, yeni iş akış süreçleri, yeni görev tanımları, sorumluluk ve yetki devirleri, işyeri içinde yer değişikliği, hatta lokasyon değişikliği bile gerektirebilir. Değişim herkesi korkutur ama farklı sonuçlar elde etmek istiyorsanız farklı şeyler yapmalısınızdır. Kurumsallaşmak için değişimden, yeniden yapılanmadan kaçınmamalısınız. Yeniden yapılanma yönetim danışmanlığı alınarak kurgulanmalıdır. Dışarıdan bir göz size ufuk açıcı ve geleceği taşıyacak bir yapılanma ve değişim kurgusu önerecektir.

·         Yeniden yapılanmanın en önemli ayaklarından biri de ihtiyacınız olan yeni departmanları kurgulamak ve açmaktır. Pek çok firmanın ihtiyacı olmasına rağmen İnsan Kaynakları, ArGe, Pazarlama, Yönetim Sistemleri (IT, ERP), İç Denetim gibi birimleri/departmanları henüz yoktur. Bu bölümlerin açılması yeniden yapılanmanın kapsamındadır. Belli bir büyüklüğe erişen bir şirket, modern bir işletmenin ihtiyacı olan departmanları açmadan kurumsallaşamaz. 

·         Not 1: Pazarlama ile satış birbirine karıştırılmamalıdır. Satış ile pazarlama birbirinden farklı görevler üstlenir. Pazarlama stratejik planlamaya dair kurgulamaları yapar, satış müşteri ilişkilerine odaklanır. Geleneksel işletmelerde (ve elbette KOBİ’lerde); ürün gamına (yeni ürünlere, öldürülecek ürünlere, ArGe’ye), fiyatlamaya (toptan ve perakende satış fiyatlarına, ıskontolara, vadelere), müşteri karmasına (toptancı bayiler, perakendeci bayiler, ihracat…vb), ürünlerin nasıl tanıtılacağına (kataloğa, fuarlara, reklama…vb) genellikle patronlar karar verir. Büyüyen firmalarda patronlar bu kararları delege etmelidir. Bu işleri delege edecekleri birim Pazarlama Departmanıdır. Çünkü pazarlama ürün gamını, fiyatları, satış kanallarını ve tanıtımı kurgular. Patronun bu görevleri yeni kurulacak pazarlama departmanına devretmesi (delegasyon) büyük bir değişimdir ve kurumsallaşmada önemli bir adımdır.

·         Not 2: Geleneksel firmalarda ve KOBİ’lerde genel müdür çoğunlukla patrondur. Büyüdüğü için kurumsallaşmak isteyen firmalarda patronlar genel müdür koltuğunu bir profesyonele devretmeyi de kabullenmelidir. Bu profesyonelin şirketle ortaklık bağı olmamalı, iyi bir eğitime ve tecrübeye sahip olmalıdır. Dışarıdan transfer edilebileceği gibi, şirket içinde başarılı olan bir yönetici de genel müdürlük makamına atanabilir.  Genel Müdür, yönetim kurulunun belirlediği; vizyon, misyon, strateji, sürdürülebilir büyüme planı, hedefler ve yıllık bütçe planı ışığında tüm departmanların koordineli bir şekilde çalışmasını sağlayan, kendisine bağlı yöneticilerin performansını denetleyen ve bu yöneticilerden en üst verimi almaya çalışan en tepe yöneticidir. Genel müdür yönetim kuruluna karşı sorumludur. Genel müdür yönetim kuruluna karşı hesap veren, bilgilendiren konumundadır. Tüm departman yöneticileri genel müdüre bağlı ve sorumlu çalışır. Bazı şirketlerde Genel Müdür yerine İcra Kurulu Başkanı unvanı kullanılır. Yabancılar bu pozisyondaki kişiye CEO (Chief Executive Officer) der. 

5) Organizasyon şeması kimin hangi departmanda, hangi hiyerarşide olduğunu gösteren tablodur. Tüm çalışanlarca görünür bir yerde olması gereken bu şema sayesinde işletmede temel düzen (diziliş) sağlanmış olur. Organizasyon şeması şirketin 10 yıl sonraki birimleri ve departmanları düşünülerek (göz önüne alınarak) hazırlanmalıdır. Böylece; İleride açılacak iş pozisyonları ve bölümleri şimdiden tüm çalışanlarca bilinmiş olur ve o işlerin vekaleten kimlere verildiği de görülmüş olur. Yıllar içindeki istihdam ihtiyacı patronlar tarafından görülürken, çalışanlar da kendi kariyer planlamalarını yapabilirler. Kurumsallaşmış büyük firmaların organizasyon şemalarını inceleyerek, size uygun organizasyon şemasını hazırlamalısınız.  Organizasyon şemasını hissedarlar, genel müdür, insan kaynakları ve yönetim danışmanı birlikte hazırlar.  

6) Organizasyon şemanızdan sonra iş akış süreçlerinizi hazırlamanız gerekir. İş akış süreçlerinin tanımlı olması kurumsallaşmanın önemli parçalarından biridir. Satın alma sürecinden üretim sürecine, satış sürecinden sevkiyat sürecine kadar her şeyin şirketinizde nasıl yapıldığını yazılı ve şemalı olarak hazırlamanız gerekir. Bu şemalar çalışanlara iş tanımları yapılırken çok eğitici ve öğretici olacaktır. Ayrıca verimliliğinizi gözden geçirmenize yarayacaktır. İş akış süreçlerini departman yöneticileri kendi ekiplerinin fikirlerini alarak hazırlar ve üst yönetimin de görüşlerini aldıktan sonra yayınlar.

7) İş akış süreçlerinden sonra şirketinizdeki pozisyonlardan beklentilerinizi yazılı hale getirmelisiniz. Bir pozisyona atanan çalışana verilecek bu doküman sayesinde çalışan; görev, yetki ve sorumluluklarını çok iyi kavrayacaktır.  Çalışanlar, pozisyonlarının gerekliliklerini böylece daha iyi özümseyeceklerdir. Görev, yetki ve sorumluluk dokümanını insan kaynakları hazırlar.

8) Çalışanlar görev, sorumluluk ve yetkilerini bilerek işe koyulurken, iç yönetmeliklerle de şirketin genel kurallarının neler olduğunu öğrenirler. İç yönetmelikler sayesinde her bir çalışan uyması gereken iş kurallarını daha iyi anlar. Bu kurallara uymaması durumunda işletmeye vereceği zararı ve alacağı uyarı/cezayı da öğrenmiş olur. İç yönetmelikler devletin koyduğu çalışma kurallarına uygun olarak işletmenin çalışma prensiplerini içerir. İç yönetmelikleri insan kaynakları departmanı hissedarlara ve departman müdürlerine danışarak hazırlar.    

9) İşe alınan her yeni çalışan bir veya iki günlük oryantasyon eğitimine tabi tutulmalıdır. Bu eğitimde; şirket tarihçesi, ürünler, üretim, iş süreçleri, müşteri grupları, marka değeri/konumlandırması, şirket departmanları, çalışanlar, organizasyon şeması, iç yönetmelikler ve kendisinden beklentiler anlatılmalıdır. Bu eğitim en az 1 gün sürmelidir. 

·         İş sorumluluğunu ve işletme kurallarını iyi bilerek işe başlayan bir çalışan daha verimli olacaktır. Oryantasyon eğitimini alan ve işi anlaması için kendisine verilen belgeleri «okudum ve anladım» diyerek imzalayan bir çalışan karşısında firma hukuki haklarını koruma altına almış demektir. Çünkü çalışanlarla yaşanan hukuki problemlerde iş mahkemeleri kararlarını verirken firmanın çalışana işletme kurallarını anlatıp anlatmadığına bakmaktadır.

·         Kurumsallaştığını ispat etmek isteyen firmalar ISO 9001 ve benzeri belgeleri almak için akreditasyon kuruluşlarına başvururlar. Bu akreditasyon firmaları da öncelikle firmanızın organizasyon şemalarına, iş akış süreçlerine, görev tanımlarına ve iç yönetmeliklerine bakacaktır. Eğer bunlar hazırsa, çalışanlara hem eğitimle anlatılıp, hem de yazılı olarak okutulmuşsa, istediğiniz belgeyi almanız kolaylaşacaktır.

·         Organizasyon şemanız, iş akış süreçleriniz, görev tanımlarınız ve iç yönetmelikleriniz her çalışanın ulaşabileceği bir yerde olmalıdır. Bu dokümanlarda güncellemeler olduğu zaman genel bir duyuru veya eğitimle çalışanlara bildirilmelidir.

10) KOBİ’den hallice olan büyük işletmeler kurumsallaşmak için öncelikle yönetim kurulu ve icra kurulu oluşturmalıdır. Bu kurullar şirketin yönetim, planlama ve denetim araçlarıdır. Bu kurullar düzenli olarak toplanırsa şirketteki sorunlar azalır, yöneticiler arasındaki işbirliği artar, patronların hayatı kolaylaşır.

·         Yönetim Kurulu bir şirketin en üst seviyede stratejik karar alma, yürütme ve temsil organıdır. Yönetim kurulu denetim, cezalandırma ve ödüllendirme mercidir. Sürekli ve etkin bir şekilde, şirketin hedeflerine ulaşma derecesini, faaliyetlerini gözden geçirir. Şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak temel görevidir. Yönetim kurulu hissedarlar, danışmanlar ve genel müdürden oluşmalıdır. (Varisler gözlem amacıyla yönetim kurulunun bir bölümüne katılabilirler.) Yönetim kurulunda şirket dışından kişilerin bulunması, yönetim kuruluna çeki düzen verir, konuların daha iyi ele alınmasını sağlar, farklı çözümler üretilir, hissedar olan aile fertleri arasındaki ilişkilerin ön plana çıkmasını engeller. Yönetim kurulları gücünü bağımsız, bilgili, birbirlerine saygılı ama inisiyatif sahibi yönetim kurulu üyelerinden alır. Yönetim kurulu üyeleri ikili görüşmelerle karar almamalı, tüm kararları yönetim kurulu toplantılarında almalı ve tutanağa geçirmelidirler. Yönetim kurulu her ay bitiminden sonra bir araya gelerek biten ay üzerine değerlendirmede bulunmalıdır.

·         İcra Kurulu; departman başlarından ve genel müdürden oluşur. İcra kurulu her hafta bir araya gelip önceki haftayı değerlendirmeli ve yaşanacak haftaya dair yapılacakları konuşmalıdır. İcra Kurulu toplantılarında departman yöneticileri sunum yapmalıdırlar. İcra Kurulu toplantıları sayesinde iç iletişim gelişir, aksaklıklar azalır, departmanların birbirini anlaması sağlanır. İcra Kurulu toplantılarına yönetim kurulu üyeleri isterse katılabilirler.

11) Kurumsallaşmak isteyen her firmanın yıllık gelir ve gider hedefleri olmalıdır. Yeni bir yıla girmeden önce yeni yılın gelir ve gider tahminleri tüm alt kırılımlarına kadar yapılmalıdır. Yeni yılda hafta hafta, ay ay yapılacaklar maliyetleriyle birlikte önceden planlanmalıdır. Buna yıllık bütçe denir. Yıllık bütçeyi sağlıklı hazırlayabilmek için önceki yıllara ait gelir ve giderlere bakılmalı, departman başlarından da görüş alınmalıdır. Yıllık bütçeyi hazırlamak uzun bir süreçtir, kurumsallaşmış firmalar yılın son çeyreğinde (3 ay boyunca) yeni yılın bütçesini hazırlamaya çalışırlar. Bütçeler temel olarak şirket sahiplerinin yapmak istedikleri ciroyu ve karı gösterir. Yeni yılda ise her ayın bitiminden sonra bütçedeki hedeflerin gerçekleşmeler ile ne kadar uyumlu olduğu masaya yatırılmalıdır. Şirket performansını (gelir ve giderlerini) bütçe üzerinden değerlendirmek kurumsallaşmanın önemli ayaklarından biridir. Bütçe toplantılarına yönetim ve icra kurulu üyeleri de katılmalıdır. Şirketinizin performansını bu kişilerle paylaşmanız kurumsallaşmanın bir gereğidir.

12) Bütçeye ek olarak takip edilecek diğer temel performans göstergeleri (KPI) de belirlenmeli ve bunlar, ilgili birimlerce her hafta ve/veya her ay ele alınmalıdır. Yapılan işlerin sonuçlarını ölçmek son derece önemlidir. Ölçmek sağlıklı karşılaştırma yapmanızı sağlar. Unutmayın; ölçemediğinizi yönetemezsiniz. Ölçemediğinizi kontrol edemez ve geliştiremezsiniz.

KPI olabilecek belli başlı tablolar/raporlar şunlardır;

·         Ürün kategorileri ve markalar bazında verimlilik, imalat ve fire rakamları

·         Müşteri grupları, satıcılar ve bölgeler bazında ciro, satış, iskonto, karlılık rakamları

·         Koleksiyon/kategori bazında performans rakamları

·         Masraf merkezleri bazında insan kaynakları maliyetleri ve diğer gider kalemleri

·         Çalışan başına ciro rakamları

·         vb

13) Bir firmada bilgi akışı ve yönetişim için en önemli araç toplantılardır. Başarılı ve kurumsallaşmış firmaların ortak özelliği düzenli ve etkili yapılan toplantılardır. (Zaten sık sık ve uzun toplantılar yapabiliyorsanız ve yöneticileriniz toplantıdayken işleriniz tıkır tıkır işliyorsa firmanız çoktan kurumsallaşmış demektir. Ama toplantı sırasında aklınız işteyse, toplantı yapmayı gereksiz buluyorsanız, toplantıya geç gelip erken çıkıyorsanız, toplanmayı gereksiz buluyorsanız kurumsallaşamadığınızdan emin olabilirsiniz.) Kurumsallaşmak isteyen firmalar her birimde yapılacak toplantıları, bu toplantıların periyotlarını ve temel gündemlerini belirlemelidir.

Kişiler toplantıya zamanında ve hazırlıklı olarak katılmalıdır. Toplantılar süreli olmalı, süre içerisinde tüm konular görüşülebilmelidir. Toplantılarda herkesin görüş bildirmesi, fikirlerin baskılanmaması, konunun dağıtılmaması, ortamın gerilmemesi gerekir. Rutin toplantıların düzenli olarak yapılıp yapılmadığını üst yönetim kontrol etmelidir. Bir toplantı başlamadan önce o toplantıda not tutacak (ve toplantı tutanağını yayınlayacak) kişi toplantıya katılacaklara gündem maddelerini önceden göndermelidir. Toplantıların verimli geçmesi kadar, toplantıda ele alınanların ve alınan kararların toplantıya katılanlara toplantı sonrasında deklare edilmesi de son derece önemlidir. Toplantılarda mutlaka birisi not tutmalı ve bu notları tutanak haline getirip yayınlamalıdır.

Zaman zaman ucu açık (süre sınırı konmayan) toplantılara da ihtiyaç olacaktır. Beyin Fırtınası ve Ufuk Turu toplantıları bunlara örnektir.

Kurumsallaşmak istiyorsanız düzenli ve planlı toplantılar yapmamız şarttır. Ayaküstü değerlendirmelere, rast gele toplantılara son vermelisiniz. Gündemli ve hazırlıklı toplantılar yapmalısınız. Önceki toplantılarda alınan kararların takipçisi olmalısınız.

14) İş yaparken her şeyi kayıt altına almak son derece önemlidir. Her şeyi kayıt altına alabilmenin en önemli araçlarından biri; Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) Programı’dır. Bu program hemen her işletmede vardır ama patronlar maalesef bu programın önemini bilmemektedir. Çoğu patron ve yönetici şirketindeki ERP programından kurumsallaşma yolunda nasıl faydalanacağından habersizdir.  (Bu programı genelde ve sadece muhasebe departmanı verimli kullanıyordur ama diğer departmanlar bu programı nasıl kullanacaklarını dahi bilmiyorlardır.) ERP programı sayesinde firmanızın performansını anlık olarak her yerden izleyebilirsiniz. ERP programınızla entegre üretim takip sistemleri oluşturursanız üretiminizi de anlık olarak her yerden takip edebilirsiniz. ERP programınıza sağlıklı kayıt girişi yaparsanız sağlıklı raporlar alırsınız. Bu raporlar sayesinde eski ve yeni dönemi karşılaştırarak ve/veya hedefler ile gerçekleşmeleri kıyaslayarak değerlendirme yapmak mümkün olur. Yüksek fiyatlar ödeyerek aldığınız ERP programınızı tam kapasite kullanıp kullanmadığınızı öğrenin. 

15) Rapor iş hayatının vazgeçilmezidir. Her düzeyden yönetici üst yöneticisine (ve patronlarına) işler ve projeler için rapor sunmalıdır. Raporlar şirketlerin hafızalarıdır. İşletmenizde raporlama standartlarınız olmalıdır. Kim ne zaman hangi raporu kimlere sunacağını bilmelidir. Ayrıca raporun yeterliliği de önemlidir. İyi raporlar alabilmek için çalışanlarınıza rapor hazırlama eğitimi vermeli, kullandığınız rapor formatlarını anlatmalısınız. Yöneticileriniz kendilerine bağlı ekiplerden düzenli raporlar istemeli ve bu raporları da mutlaka okuyarak yorumlamalıdır. Raporlar doğru kişilere ulaşmalı ve gerektiğinde çabuk ulaşabilmek için en uygun yerde arşivlenmelidir. Raporlamaya önem vermeyen şirketler kurumsallaşamaz.

16) Kurumsallaşmak isteyen her şirket bilgiye çok değer vermelidir. İnsanlar bildikleri ışığında kararlar alırlar, ne kadar bilgiliyseniz o kadar doğru karar verebilirsiniz. Bilgi sahibi olmak için araştırmaya, verileri incelemeye, eğitime, seminerlere ve okumaya zaman ayrılmalıdır. Şirket her düzeyden çalışanının bilgi kapasitesini artırmaya çalışmalıdır. (Yarıştığınız yabancı şirketler çalışanlarına yılda bilmem kaç saat eğitim vermeyi yıla girmeden önce planlamakta ve bütçelerine işlemektedirler.)

Şirketin toplam bilgi potansiyelini artırmak ve şirketi öğrenen organizasyona çevirmek için;

·         Çalışanlara yönelik kişisel gelişim ve mesleki beceri eğitimleri organize edilmelidir.

·         Şirket içinde mesleki dergilerin ve kitapların olması gerekir. Çalışanların bu kaynakları okuması ve takip etmesi özendirilmelidir.

·         Şirket sahipleri ve üst düzey yöneticiler konferanslara katılmalıdır. İş dünyasında neler olup bittiğini, modern yönetim tekniklerini iş adamlarının ve kariyerli yöneticilerin ağzından dinlemelidir.

·         İşle ilgili masabaşı ve saha araştırmaları yapılmalı ve bulgular ilgili çalışanlarla paylaşılmalı ve tartışılmalıdır. Araştırmalar sayesinde veriye, veriler sayesinde bilgiye, bilgiler sayesinde fikirlere, fikirler sayesinde projelere, projeler sayesinde büyümeye, karlılığa ve kurumsallaşmaya ulaşılır.

·         Şirketteki usta-çırak ilişkisi, tecrübeli-acemi ilişkisi mentörlük/koçluk gibi sistemlerle güçlendirilmelidir. Tecrübeli çalışanlarınız acemi çalışanlarınızı yetiştirmelidir, yöneticileriniz altlarındaki ekipleri geliştirmelidir.

·         Üst düzey yöneticiler tecrübelerini ve bilgilerini paylaştıkları sunumlar hazırlayıp çalışanlara sunmalıdır.

17) Birçok şirkette terfiler ve maaşlar adaletsiz uygulanır. Yağcılar yükselir, işe yüksek katkısı olanlardan bazıları görmezden gelinir, bazıları kollanır, bazıları azarlanır. Patronlar veya yöneticiler adam kayırır, işte çalışan aile fertleri adam kollar, işte çalışan akrabalar huzur bozar, torpilli yöneticiler altındaki ekibe mobing (işten ayrılması için yıldırma) uygular. Kurumsallaşmanın en önemli ayaklarından biri çalışanlara eşit mesafede olmak, adil bir performans değerlendirmesi yapmak ve hakkaniyetli kariyer trafiği kurgulamaktır. Kriterleri herkesçe bilinen performans değerlendirme sistemleri kurmalısınız. Böylece çalışanlar performanslarının adil bir şekilde değerlendirileceğine inanırlar. Çalışan sayış 40’ı geçen işletmelerde mutlaka İnsan Kaynakları (İK) departmanı kurulmalıdır. İK departmanı sadece doğru insanları işe almakla kalmayacak, işte çalışanların da işin gerektirdiği insan olmaları, sadık ve mutlu çalışmaları için projeler ve programlar yürütecektir.  Eğer çalışanlarınız kendilerine haksızlık yapılmadığını görürse iş yerinizde daha mutlu olurlar, daha verimli ve daha uzun süre çalışırlar.

18) İşe gömülen patronlar ve yöneticiler üretim ve satış problemlerinden başka bir şey göremez. Gündemleri hep üretim ve/veya satıştır. Modern ve kurumsallaşmış şirketlerin gündeminde olan aşağıdaki konulardan ya habersizdirler ya da bu konuların kendilerini ilgilendirmediğini düşünürler. Oysaki bu konuları tek tek gündemlerine alıp, yöneticileri ile enine boyuna üzerinde konuşmaları ve iş hayatlarına sokmaları gerekir.

·         Sektör, Rakipler, Aracılar, Tüketiciler ve Ekonominin Geleceği

·         Hedef, Stratejik Planlama, Sürdürülebilir Büyüme, Strateji

·         Kurumsallaşma, Yeniden Yapılanma, İK, Eğitim, İş Hukuku,

·         Verimlilik, Donanım Yenileme, Teknoloji Kullanımı, Endüstri 4.0,

·         Belgeleme, Toplam Kalite Yönetimi, İSÇG, Çevrecilik, Sağlıklılık

·         Katma Değer, ArGe, ÜrGe, İnovasyon, Tasarım, Trendler

·         Satış, Pazarlama, Marka Yönetimi, Perakendecilik, Reklam, Halkla İlişkiler

·         Muhasebe, Finans, Bütçe, ERP, KPI

·         Veliahtların eğitimi, işletmede çalışan aile fertlerinin kariyerleri, Aile Anayasası

19) İşletmeler doğru dürüst hesap tutmaz, maliyet muhasebesi, stok/envanter sayımı, fire analizi, israf takibi, kaynak kullanma verimliliği ve benzeri kayıp önleyici işlemleri yapmaz. Bu yüzden kayıpları çoktur. Halbuki bu kayıplar azalsa karlılık oldukça artacaktır. Denetime önem veren firmalar bu kayıplarını minimuma indirirler.  Kurumsallaşmış firmalarda doğrudan patrona bağlı İç Denetim birimi mevcuttur.  Bu birim şirketteki her departmanı ve her iş sürecini patron adına denetler ve raporlar.

20) Bir şirketin sahibinin işinin başında olması, asker gibi ön cephede savaşmasını gerektirmez, ancak iyi bir komutan gibi ordusunu yönetmesini gerektirir. Büyüyen veya kurumsallaşmayı hedefleyen şirketlerde patronlar günlük faaliyetlerden çekilmeli, stratejik konulara odaklanmalıdır. Rutin ve oyalayıcı işleri yardımcısına, yöneticilerine ve çalışanlara delege etmelidir. Sadece kendi aklını kullanmak yerine etrafındakilerin de aklını kullanmalıdır. Patronlar “çok bilen” değil, danışan olmalıdır. Şirketin gidişatını; doğru iç denetim ve iç kontrol yöntemleri ile takip etmelidir. Yöneticilerinden gelen fikirler ile şirketine yön vermeye çalışmalıdır.

·         Şirket sahipleri ve üst düzey yöneticiler iş dünyasına ve iş yönetimine dair her şeyi bilemeyebilir ve öğrenmeye zaman ayıramayabilir. Bilinmeyen veya çözüm üretilemeyen konularda bir uzmana danışmak en doğru karar olacaktır. Kurumsallaşmanın bir gereği de danışmanlık almaktır.

·         Patronlar, yönetim, verimlilik, finans, bütçe, hukuk, teknoloji, yatırım, satış-pazarlama, marka yönetimi-iletişimi, kriz yönetimi, itibar yönetimi ve benzeri alanlarda danışmanlık alarak kritik konularda kararlarının isabetliliğini artırmaya çalışmalıdırlar.    

Yukarıdaki 20 adımdan size en uygunuyla işe başlayın ardından diğer adımları atmaya başladığınızı göreceksiniz. Ama unutmayın; kurumsallaşma kendiliğinden olmaz. Kurumsallaşma kararı da stratejik bir karar olup, şirket sahipleri tarafından desteklenmeli ve ısrarla takip edilmelidir. Kurumsallaşma hamlesi bir plan dahilinde olmalıdır.

Kurumsallaşma kaynak ister. Bu kaynak bilgi, zaman, emek ve paradır. Bizim firmalarımızın kurumsallaşamamasının temel sebebi bu kaynakları ayırmamalarıdır. Kurumsallaşma konusunda önce araştırma yapmalısınız (bu yazı başlangıçtır), bu sizi bilgilendirecektir. Sonra kurumsallaşma adımları için takvim oluşturmalı ve bu zamanlamaya ayak uydurmalısınız. Bu adımları gerçekleştirecek kişileri belirlemeli ve konuyu delege etmelisiniz. En nihayetinde kurumsallaşmaya bütçe ayırmalısınız.

Merak ve endişe etmeyin, kurumsallaşmak için ahım şahım bütçeler ayırmanıza gerek yoktur. Karlılığınızdan bir miktarı kurumsallaşmaya ayırırsanız ileride daha çok kar etmeyi garantilersiniz.   Firma sahipleri azıcık fazladan kar etti mi, ya hızla yatırım yapar, ya şahsi varlıklarını artırır, ya da fiyat rekabeti yapmak için bir gösterge sayar bu fazladan karlılığı. Karlılığınız artınca fiyat indirimi yapmak yerine, firmanızın kurumsallaşmasını ve markanızın değerini artıracak yeni hamleler/yatırımlar yapmalısınız. Elde ettiğiniz fazladan karı fiyat rekabeti için veya gösteriş için çarçur edeceğinize firmanızı geliştirmekte kullanmalısınız. (Örneğin fuzuli gördüğünüz; ArGe, bilgi işlem, insan kaynakları, pazarlama gibi departmanları kurun. Karlılık oranınızı artırır artırmaz daha nitelikli yöneticiler istihdam edin, çalışanlarınıza daha iyi olanaklar sunun, çalışanlarınızın bilgi ve becerilerini artıracak eğitimler organize edin.) Karlılık artışınızla birlikte firma giderlerinizi artıracak yeni (ama faydalı) yatırımları yaparsanız yine memnun olmadığınız karlılık düzeyine geleceksiniz ama hiç olmazsa firmanız daha da güçlenecek ve yarınlara daha güvenle bakabileceksiniz.

Kurumsallaşma adımları sizin için acı bir reçete olabilir ama iyileşmenizi mutlaka sağlayacaktır.   

Kurumsallaşmak özellikle aile şirketlerine iyi gelir. Kardeş olmak ortaklıkta kardeşçe paylaşım yapılacağı anlamına gelmez, ortaklar arasında işleri, görevleri, yetkileri, gelirleri kardeşçe paylaşmayı ancak kurumsallaşma garantiler.

Kurumsallaşma hakkında bilinen yanlışlar ise şunlardır;

·         Kurumsallaşmak; sadece profesyonel yöneticiler istihdam edilmesi demek değildir. Şirketinizdeki üst kademelere kurumsal firmalarda çalışmış deneyimli yöneticileri transfer etmeniz kurumsallaşmanızı garantilemez. Kurumsallaşmış şirketlerde başarılı olan pek çok yönetici transfer oldukları kurumsal olmayan firmalarda başarısız olmuşlardır. İstihdam ettiğiniz yöneticiler kurumsallaşma düzeyinize katkı yapmıyorsa/yapamıyorsa yakında yollarınızı ayıracağınızdan emin olabilirsiniz.

·         Kurumsallaşmak “otomatik pilot”, “cruise control” veya “sürücüsüz araba” gibi kullanıcıyı devre dışı bırakan sistemler kurmak değildir. Tam tersine patronları daha verimli kılmak için onun iş hayatını kolaylaştıracak sistemler kurmaktır. Kurumsallaşma patrona farklı pencerelerden bakma olanağı sağlamak içindir. Kurumsallaşma patronun zihinsel dünyasını genişletmek ve iş fırsatlarını daha iyi görebilmesini sağlamak içindir. Kurumsallaşmak demek patronların tüm yetkilerini yöneticilere (özellikle de CEO’ya/Genel Müdür’e) bırakması, toplantılarda ve kararlarda daha az söz sahibi olması demek değildir. Tam tersine patronların şirket işleyişine dair daha çok fikir üretmesi ve yöneticilerinin performansına daha fazla odaklanmasıdır.

·         Kurumsallaşma; patronların iş yükünü profesyonellere devrederek işe az gelmelerini ve böylece sosyal hayata daha fazla zaman ayırmalarını sağlama aracı değildir.  Kurumsallaşamamış firmalarda genellikle patronlar sürekli çalışır, tatile bile gitmezler. Kurumsallaşma ise patronlara zaman kazandırır, varları yokları artık iş olmaz, gönül rahatlığıyla işi bırakıp elbette tatile gidebilirler. Ama patronlar şirketlerini kurumsallaştırdıktan sonra işten uzaklaşıp gezmeye ve eğlenmeye dalmamalıdırlar. Kurumsallaşma sayesinde kazandıkları zamanı kendilerini geliştirmek, ileride patron olacak çocuklarını yetiştirmek, firmasının ele alamadığı konulara (örneğin sosyal sorumluluk projelerine) eğilmek, yöneticilerine ilham vermek gibi faaliyetlerle değerlendirmelidir. 

·         Kurumsallaşmak; sadece kural koymak ve bu kuralları kâğıda geçirmek değildir. Ortak akılla ve şirket menfaatleri ışığında koyduğunuz kuralları tüm çalışanlarınız bilmeli, benimsemeli ve uygulamalıdır. Kurallara herkesin uyması kurumsallaşmanın olmazsa olmazıdır. 

·         Kurumsallaşmak; bürokrasiye boğulmak demek değildir. Yanlış kurumsallaşma hantallığa yol açar, yaratıcı gelişmeyi öldürür. Örneğin; devlet kurumları kurumsallaşmış müesseselerdir. Devlet dairelerinde bir memur emekliye ayrıldığında veya işten çıktığında işler aksamaz, ama aşırı bürokrasi, statükoculuk ve heyecansızlık yüzünden devlet işlerinde gelişme/ilerleme azdır. Kurumsallaşacağız derken sakın hantallaşmayın ve çalışanlarınızın enerjisini azaltmayın.

o   Devletin kurumsallaşması, kurumların atanan yöneticiler karşısında güçlü ve sağlam olmasıdır. Kurumsallaşma; bir ülkenin kurumlarının gerek kendi yöneticilerinin gerekse hükümetinin keyfi kararlarına göre ilkelerinden taviz vermemesi, iş yapma şekillerini baskılara göre değiştirmemesi, kurumların değişen siyasi dengelerden fazla etkilenmeden varlıklarını sürdürebilmeleri demektir. 

·         Kurumsallaşma; işler tıkır tıkır ilerlesin, kurum yaşasın diye çalışanları görmezden gelmek değildir. Kurumsallaşma çalışanlara güven ve mutluluk vermelidir. Kurumsallaşma çalışanları firmadan soğutmamalı, tam tersine firmaya olan bağlılıklarını artırmalıdır.

·         Kurumsallaşma; patronun kendi aile fertlerini işe almaması değildir. Akrabalarına hak ettikleri işi, terfiyi ve maaşı vermesidir. İşte çalışan aile fertlerine torpil yapmamasıdır. İşte çalışan aile fertlerinin diğer çalışanlara saygılı davranması ve eşit rekabet içinde olmasıdır.

·         Kurumsallaşma; şirket performansını ve sırlarını tüm çalışanlarla paylaşmak, danışmanların her söylediğini yapmak, sadece sonuçlar üzerinden şirketi yönetmek, patronun yetkilerini kısmak değildir. Kurumsallaşma açıklık ister, istişare ister, süreçleri iyileştirmek ister, yetki paylaşımı ister ama hepsini kararında ister. Kurumsallaşma aklı ve mantığı reddetmediği gibi, sezgileri ve riskleri de reddetmez. Kurumsallaşma şirket sahibini kısıtlamaz, tam tersine özgürleştirir. Kurumsallaşmaktan korkmayın.

Şirketlerin ömrü kurucularının ömrü ile sınırlı değildir. Şirketler de doğar, büyür ve doğru yönetilmezlerse yok olurlar. Süreklilik ancak kurumsal yönetime geçerek elde edilebilir. Kurumsallaşma, üzerine araştırma-inceleme-okuma yapılması gereken çok önemli bir konudur. Kurumsallaşma üzerine araştırma yapın, ne olup ne olmadığını kendiniz keşfedin.

Son söz; Kurumsallaşma bitmez, sürekli iyileştirmelerle güncellenir ve güçlendirilir.

Not: Yazımda bold olarak belirtilen kelimeleri Google’da araştırırsanız kurumsallaşma konusunda daha fazla bilgi sahibi olursunuz. 

Web sitem: www.muratsaylan.com

Twitter Hesabım: https://twitter.com/RekabetGucunuz

Kurumsal İletişimin Önemi ve Yeri

Marka danışmanı olarak pratikte ve teoride kullanılan kavramları müşterilerimize açıklamaktan ve yerli yerine koymaktan da sorumluyuz. Yalnız bazı kavramların kapsamlarının ve kapsama alanlarının fulü olduğunu, içerikleriyle tam örtüşmediğini, sık sık diğer kavramlardan rol çaldıklarını veya birbirlerinin alanlarına girdiklerini gözlemliyorum. Bu kavramları müşterilerime anlatırken akademisyenlerden biraz farklı olan çerçeve çizmek zorunda kaldığımı görüyorum. Kurumsal İletişim de bunlardan biri.

Kurumsal iletişim genellikle PR’cıların (Public Relation uzmanları ) kapsama alanında olan bir kavram ve iş. Reklamcıların, pazarlama profesyonellerinin ve marka yöneticilerinin kurumsal iletişimin içeriğine ve önemine dair fikirleri zayıftır. Nedense marka danışmanları için de “cıss” bir konudur kurumsal iletişim. Kurumsal iletişimin marka danışmanlarının kapsama alanına neden girmediğini bilmiyorum ama benim hem kapsama hem de uygulama alanımda.

PR’cılar haliyle kurumsal iletişimi biraz da fetişleştirerek kurumlara/müşterilerine sunarlar. Bazı PR’cılar kurumsal iletişimin pazarlama iletişimi, marka iletişimi gibi alanları da kapsadığını iddia ederler. Belki de bu yüzden müşterilerinin reklamcılarıyla pek bir araya gelmek istemezler.

(Bazı akademisyenler pazarlama iletişimini kurumsal iletişimin alt kolu olarak görmekteyken, bazı akademisyenler de bunun tam tersini iddia etmektedir. Bazı akademisyenler marka iletişiminin bir üst boyut olduğunu ve hem kurumsal iletişimi hem de pazarlama iletişimini kapsadığını söylemektedirler. Bazı akademisyenler için marka iletişimi; ürün iletişimi manasına gelirken, bazı akademisyenler için de hem ürün hem de kurum iletişimi anlamına gelmektedir. Bazı akademisyenler için pazarlama iletişimi; ürün iletişimi manasına gelirken, bazı akademisyenler için de hem ürün hem de kurum iletişimi anlamına gelmektedir. Kafanız karıştı değil mi?)

Bir marka danışmanı olarak kurumsal iletişimi nasıl kategorize ettiğimi ve nasıl algıladığımı (kurumsal iletişimcilerin, PR’cıların ve bu alanda çalışmalar üreten akademisyenlerin affına sığınarak) sizlerle paylaşmak istiyorum.

*******************

Eskiden genellikle firmaların tek ürünü vardı ve dolayısıyla firma adı ve ürün adı aynıydı. Tek marka altında hem firmanın hem de ürünün iletişimi yapılırdı. Firma ve ürün markasının çoğunlukla aynı olduğu bu dönemlerde iletişim faaliyetlerini yürüten birime halkla ilişkiler bölümü ya da halkla ilişkiler ve reklam bölümü deniyordu. Çünkü iletişimde bulunan sosyal grupların toplamı “halk” olarak tanımlanmıştı. Pazarlama ve satışa çok bulaşmak istemeyen departmanlardı bunlar ve direkt genel müdüre bağlı çalışıyorlardı. Kuruma ve ürününe dair her türlü iletişim faaliyetleri bunların elinden geçiyordu. 

1990’ların ikinci yarısından itibaren pazarlamanın ve marka yönetiminin öne çıkmasıyla bu bölümler zamanla kurumsal iletişim bölümü adını aldı ve ürün iletişiminden elini ayağını çekti. Bu yeni dönemde yürüttükleri faaliyetlerin çoğu ve bağlı oldukları üstler değişmemişti ama daha danışan/dinleyen ve sonra aksiyon alan bölümler haline geldiler. Aynı dönemde birçok halkla ilişkiler (PR) ajansı kendine iletişim danışmanı demeye başladı. Artık müşterilerindeki muhataplarının unvanı kurumsal iletişim yöneticisi olmuştu ve onlara öncelikle stratejik iletişim planı sunmakla yükümlüydüler.

(Şimdilerde kurulan firmalar kurum adıyla ürün adını ayrı tutmaya çalışıyorlar; ürünlerine kurum adını vermiyorlar. Bu moda tek markalı firmaları da etkiledi; bazıları “zorunluluktan” ürünlerinin adını değiştirdiler, bazıları da yeni ürün grupları veya yeni segmentler için ikinci marka yaratmak durumunda kaldılar. Bazıları da kurumun adını değiştirerek çift marka sahibi oldu.)

Pazarlamanın ve markalaşmanın parlamaya/konuşulmaya başlamasıyla firmalarda kurumsal iletişim departmanlarına ek olarak “pazarlama iletilişimi” veya “marcom” (marketing communication) veya “marka iletişimi” departmanları kurulmaya başlandı.

Ürün iletişimi pazarlama amaçlı/odaklı olduğu için çoğunlukla pazarlama iletişimi olarak ele alınır ve bence bu tanımlama -bir iki küçük itirazım dışında- doğrudur. Ürün iletişimine marka iletişimi denmesini “marka” kavramından kurum markasını dışladığı için doğru bulmuyorum. Adı olan ürün de markadır, adı olan firma da markadır. Her ikisinin iletişim faaliyeti de öz olarak marka iletişimidir. Yalnız ürün iletişimi (pazarlama iletişimi) için yapılacaklar ile firma iletişimi (kurumsal iletişim) için yapılacaklar birbirinden oldukça farklıdır.

Son yıllarda bazı firmalarda pazarlama iletişimi (marcom) bölümleri kurumsal iletişim bölümlerinden daha çok öne çıkmaya başladı. Hatta yeni kurulan bazı firmalarda kurumsal iletişim departmanları açılmıyor, işlevi pazarlama iletişimi departmanına devrediliyor. Bu tip firmalarda tüm iletişim faaliyetleri ve bütçeleri neredeyse tamamen ürün markası üzerine kanalize ediliyor. Yoğun rekabetin getirdiği “kısa sürede sonuç alma zorunluluğu” firmaların gözünde satışı fetişleştirdi. Kampanyalar çağı başladı ve karlar iyice düştü. Kurum markasının ve ürün markasının değerini artıracak faaliyetler geri plana atıldı. Özellikle yeni kurulan firmalar kurum markasına yatırımı gündemlerine bile almadılar. Doğal olarak kurumsallaşma hak getire oldu.  

Bugün anlı şanlı reklamveren markalarımızı ziyaret ettiğinizde bunu hemen anlıyorsunuz. Firmanın marka bilinirliği tavan yapmış, pazar payı ayyuka çıkmış ama kurum kimliği belirsiz, kurum kültürü yok, kurumsallaşma sıfır, kurumsal iletişim berbat. Dolayısıyla sürdürülebilir büyüme yok. Bu yüzden parlayan ve sönen markalarla dolu bir iş dünyamız var.

(Öte yandan; kurumsal iletişimden anlamadığı için reklam ajanslarımızın kurumsallaşamamasını anlıyorum da, PR ajanslarımızın kurumsallaşamamasını anlamıyorum. Gerçekten terzi söküğünü dikemiyor galiba!)

Günümüz rekabet ortamında başarılı olmak isteyen bir firma hem kurum markasına ve hem de ürün markasına yatırım yapmak zorunda. Ama bunu yapabilmek için öncelikle kurum markası ile ürün markası arasındaki farka hakim olması gerekiyor. Sürdürülebilir büyüme için kurum iletişimine de ürün iletişimine de yeterli kaynağı ayırması gerekiyor.

Kurumun iletişim ihtiyaçları ile ürünün iletişim ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Kurum iletişimi (kurumsal iletişim) ile ürün iletişimi (pazarlama iletişimi) arasındaki farklılıkları daha da açmak gerekirse;

·         Kurumsal iletişim kurumsallaşmaya, pazarlama iletişimi pazarlamaya hizmet etmektedir. Elbette her ikisinin derdi de markalaşmaktır. Biri kurumu markalaştırmaya çalışırken, diğeri ürünü markalaştırmaya çalışır.

·         Özellikle birden fazla ürün markası olan kurumlarda, kurumun konumlandırması ile ürünlerin konumlandırması birbirinden farklıdır, farklı olmalıdır.

·         Kurumsal iletişim firma markasının değerini, pazarlama iletişimi de ürün markasının değerini artırmaya çalışır. Kurumun marka değeri ile ürünün marka değeri birbirinden farklıdır. Çoğunlukla ürün markasının değeri kurum markasının değerini geçer.

·         Kurumsal iletişim birimi firmanın itibarını artırmaya odaklıyken, pazarlama iletişimi birimi satışları artırmaya odaklıdır.

·         Kurumsal iletişimin hedefinde sosyal paydaşlar (etkileşimde olunan gruplar; hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler, STK’lar, sektörel dernekler, medya, resmi makamlar ve genel olarak halk) varken, pazarlama iletişiminin hedefinde tüketicilerin belli bir segmenti (“the” hedef kitle) vardır. Elbette kurumsal iletişim bazen tüketicilere, pazarlama iletişimi de bazen hedef kitlesi dışındaki sosyal paydaşlarla da iletişim kurar.

·         Kurumsal iletişim sosyal paydaşları “kendisinden konuşturmaya” odaklanırken, pazarlama iletişimi hedef kitlesini “kendisine yönlendirmeye” odaklanır.

·         Kurumsal iletişim firmada “ortak kurum kültürü” oluşturmaya çalışırken, pazarlama iletişimi “ortak pazarlama dili” oluşturmaya çalışır.

·         Kurumsal iletişimin teorisi “imaj” etrafında yapılanırken, pazarlama iletişiminin teorisi “konumlandırma” etrafında yapılanır.

·         Kurumsal iletişim etkili bir “vizyon ve misyon” peşindeyken, pazarlama iletişimi etkili bir “değer önermesi ve slogan” peşindedir.

·         Kurumsal iletişim birimi genel müdüre bağlıyken, pazarlama iletişiminden sorumlu birim pazarlama departmanına bağlıdır. 

·         Kurumsal iletişimin sık sık maydanoz olduğu departman İK iken, pazarlama iletişiminin sık sık maydanoz olduğu departman Satış’tır.

·         Kurumsal iletişim birimleri çoğunlukla halkla ilişkiler ajansından hizmet alırken, pazarlama iletişimi birimleri çoğunlukla reklam ajansından hizmet alır.

·         Kurumsal iletişim birimleri genellikle yönetim danışmanlarının denetiminden geçerken, pazarlama iletişimi birimleri genellikle marka danışmanlarının denetiminden geçer.

·         Kurum markasının görsel kimliğine “kurumsal kimlik” veya “kurum kimliği” denir, ürün markasının görsel kimliği için de maalesef aynı tabirler kullanılmaktadır. Bence birine “kurum markası kimliği”, diğerine de “ürün markası kimliği” demek daha doğru olacaktır. Elbette bu kavramlar görsel tasarımın dışında kuruma ve ürüne ait farklılıkları ve felsefeyi de içermelidir. 

Görüldüğü gibi kurum iletişimi (kurumsal iletişim) ve ürün iletişimi (pazarlama iletişimi) birbirinden farklı konuları ele almaktadır. Kurum iletişimi ve ürün iletişiminin her ikisi de çok derin konulardır ve bir birimin (veya bir yöneticinin) her ikisini de yönetmesi zordur. Üstelik ayrı uzmanlıklar gerektirir. Bu yüzden ayrışmaları ve farklı birimler tarafından yönetilmeleri doğrudur. Belli bir büyüklüğe ulaşan ve de özellikle farklı ürün markaları sunan kurumların hem kurumsal iletişim hem de pazarlama iletişimi departmanları olmak zorundadır.

Peki kurumsal iletişim departmanları neden sorumludur, hangi faaliyetleri yürütür? Bir PR (iletişim danışmanlığı) ajansının web sitesini incelerseniz cevabı kolayca öğrenirsiniz. Yine de ben sizin için bir firmadaki kurumsal iletişim departmanının görevlerini madde madde yazacağım.

·         Kurumun stratejik iletişim planını belirler.

·         Kurum sözcüsünün mesajlarını hazırlar.

·         Genel müdürün kurum içine ve kurum dışına yönelik mesajlarını ve konuşmalarını hazırlar.

·         Kurumun medya ile iletişimini ve ilişkilerini yürütür.

·         Kamuoyuyla paylaşılması gereken bilgiler için basın bültenleri yayınlar ve/veya basın toplantıları düzenler.

·         Kurumsal kimlik materyallerini tasarlatır ve bastırır.

·         Kurum içindeki yazılı iletişimin standartlarını belirler.

·         Kurum çalışanlarına yönelik etkinlikler planlar ve düzenler.

·         İstihdam edileceklere verilecek oryantasyon eğitimini İK ile beraber hazırlar.

·         Kurum dışı sosyal paydaşlara yönelik etkinlikler planlar ve düzenler.

·         Kuruma, sektöre, rakiplere dair medyada çıkan haberleri takip eder ve raporlar.

·         Kurumsal web siteyi hazırlatır ve günceller.

·         Kuruma dair sosyal medya hesaplarını yönetir.

·         Kurumu öne çıkaran sosyal sorumluluk projeleri yürütür.

·         Kurumu öne çıkaran sponsorluk projeleri yürütür.

·         Kuruma dair reklamlar yaptırır. 

·         İK ilanlarını hazırlatır.

·         Kuruma itibar ve güven kazandıracak kalite belgelerinin tespitini yapar ve alınması için öncülük/rehberlik eder.

·         Kuruma itibar ve ün kazandıracak kurumsal yarışmaları tespit eder ve katılım için öncülük/rehberlik eder.

·         Kurum çalışanlarına ve kurumun birinci dereceden paydaşlarına dağıtılan kurumsal dergiyi hazırlar.

·         Kurumun faaliyet raporunun hazırlanmasını sağlar.

·         Şirket sahiplerinin ve yöneticilerinin medyada gündeme gelmelerini sağlar.

·         Kriz anlarında “kriz iletişimi” yapar. Olası krizlerde iletişim yönetimini nasıl yapacağını planlar.

·         Kurum içi mentörlük ve koçluk sistemleri örgütler.

·         Kurum adına lobi faaliyetleri yürütür.

·         Sektörel derneklerde ve oluşumlarda kurumun görüşlerini ortaya koyar.

·         Pazarlama departmanına ve pazarlama iletişimi sorumlularına destek verir. Ürünün satışlarını, marka bilinirliğini, marka yaygınlığını, marka değerini artırmaya çalışan pazarlamaya ve pazarlama iletişimcilerine doğrudan müdahale etmez.

Görüldüğü gibi kurumsal iletişim biriminin ve ona hizmet eden iletişim danışmanlığı (PR) ajansının elinden öpen birçok iş/sorumluluk var. Yukarıda belirtilen işlevlerden de anlaşılacağı gibi kurumsal iletişimin görevi kurumun daha sağlıklı ve verimli işlemesi, iç ve dış sosyal paydaşlardan gerekli desteği ve ilgiyi görmesi için çalışır.

Kurumsal iletişim; kurumların, hedeflerine ulaşmaları amacıyla, genel olarak oluşturulan strateji çerçevesinde tüm hedef kitlelerine yönelik iletişim çalışmalarını kapsamaktadır. Kurumsal iletişim hem kurumu oluşturan bölümlerle hem de kurumla ilişkisi olan kurum dışı yapılarla ilişkileri kapsar.

Kurumsal İletişimin bir görevi de hedef grupları bilgilendirmek ve etkilemek amacıyla bilgi akışını sağlamaktır. Kurumsal iletişim kurum adına sadece konuşmaz, dinler de. Sosyal paydaşlardan geri bildirim (feedback) alır ve onların firmayı nasıl algıladığını, firmadan ne beklediğini öğrenir. Bu veriler (içgörüler) ışığında kuruma olan ilgiyi, güveni, övgüyü ve sadakati artırmaya çalışır. Kurumsal iletişim algı yönetimi aracılığıyla firmanın saygınlığını artırmaya çalışır. Tüm bu sebeplerden dolayı kurumsal iletişimin genel müdüre karşı sorumlu olması da gayet doğaldır.

Kurumsal iletişim faaliyetlerini pazarlama iletişiminden sorumlu olanların yapabilmesi zordur. Bu yüzden bir firmada hem kurumsal iletişim departmanı, hem de pazarlama iletişimi departmanı olmalıdır. Bu departmanlara iletişim danışmanlığı (PR) ajansı ve reklam ajansı destek vermelidir. PR ajansı pazarlama iletişimi departmanına da destek verecektir, çünkü ürünlerin de PR’a ihtiyacı vardır. Reklam ajansı kurumsal iletişim departmanına da destek verecektir, çünkü kurumun da reklama ihtiyacı vardır. Marka danışmanı ise ham pazarlama iletişimi departmanına, hem de kurumsal iletişim departmanına destek vermesi gerekir, çünkü her ikisinin de marka yönetimi felsefesine ihtiyacı vardır.

Bir firma hangi iletişim faaliyetlerinin kurum markası yönetimine, hangilerinin ürün markası yönetimine dair olduğunu belirlemesi gerekir. Elbette bazı iletişim faaliyetleri kurumsal iletişim ve pazarlama iletişimi birimleri tarafından birlikte yürütülmesi de gerekecektir.

Başarılı kurumsal iletişimin getirilerinin en başında kurumsallaşma vardır. Kurumsallaşma bir kurumun “yönetim kalitesi”nin göstergesidir. Kurumsallaşmayı başarmış bir kuruma yatırımcıların, çalışanların, medyanın, yerel yönetimlerin kısaca herkesin ilgisi ve desteği artacaktır. Kurumsallaşmayı başarmış kurumların ürünlerine, hizmetlerine ve projelerine ilgi yüksek olacaktır. Kurumsallaşmayı başarmış kurum ve kuruluşların sosyal paydaşlar nezdinde itibar ve güven katsayısı yüksek olacaktır. Kurumsallaşabilen kurumlar katma değer üretebilecek, kurumsallaşamayanlar ya karın tokluğuna çalışacak ya da tarih olacaklardır.

Kurumsal iletişim kurumsallaşmanın en önemli ayağıdır.  Kurumsallaşmaya ulaşmak için de, kurumsallaşmayı sürdürebilmek için de yüksek kurumsal iletişim becerisi gerekecektir.

Kurumsallaşmış bir firma pazarlama iletişimi faaliyetlerini daha sağlıklı ve etkili kurgulayacağı için ürünün markalaşma sürecini kısaltacaktır. Kurumsal iletişim ve ürün iletişiminin eş zamanlı geliştirilmesi satışları ve karlılığı artıracak, sürdürülebilir büyüme sağlayacaktır.

Elbette kurumsal iletişim de, pazarlama iletişimi de aslen marka iletişiminin alt kümelerindendir. İkisi de marka yönetimi ilkelerine göre yönetilmelidir. Marka danışmanlarının kurumsal iletişime dair de fikirleri, önerileri ve stratejileri olmalıdır. Firmaların ve kurumsal iletişim yöneticilerinin de marka danışmanlarından bilgi ve fikir talepleri olmalıdır.  (Kendi adıma, danışmanlık yaptığım firmalarda kurumsal iletişime dair faaliyet planları yapmaya ve bu alana dair bütçe ayırtmaya özen gösteriyorum. Departman açtıramasam bile kurumsal iletişim yöneticisi/sorumlusu istihdam edilmesine özen gösteriyorum. Müşterimin PR ajansı tutmasına önayak oluyor, PR ajansıyla yaptığı toplantılara katılmaya çalışıyorum. )

Benim kurumsal iletişime bakış açım bu. Yanılıyor muyum? 

Web sitem: www.muratsaylan.com

Twitter Hesabım: https://twitter.com/RekabetGucunuz