Satış Toplantısı Hesap Sorma Töreni Değildir

 

Birkaç yıl önce danışmanlığa başladığım bir firmada, ilk iş olarak pazartesi sabahki satış toplantısına katılmak istedim. Toplantı saat dokuzda başladı. On bir satıcı sırayla söz aldı; geçen haftanın ziyaretlerini, tekliflerini ve siparişlerini tek tek okudu. Satış müdürü not aldı, arada bir “Bu müşteri neden hala sipariş vermedi?” diye sordu. Saat on bire doğru patron içeri girdi, rakamlara baktı, yirmi dakikalık bir konuşma yaptı ve çıktı. Toplantı öğleye çeyrek kala bitti.

 

Çıkışta satış müdürüne sordum: “Bu toplantıda hangi kararları aldınız?”

Bir süre düşündü, notlarına baktı ve “Herkes bu hafta daha fazla ziyaret yapacak” dedi.

 

Aynı gün öğleden sonra satıcılardan biriyle çay içtik. Ona da toplantının kendisine ne kazandırdığını sordum. Gülümsedi: “Hocam, pazartesi sabahlarına biz ceza saati diyoruz.”

 

O gün gördüğüm tablo bir istisna değildi. Onbeş yılı aşkın danışmanlık hayatımda en sık karşılaştığım tablolardan biriydi. Toplantı yapılıyor, rakamlar okunuyor, nasihat ediliyor; ama satış yönetilmiyor. Herkes işinin başına dönüyor ve ertesi hafta neyin farklı olacağını kimse bilmiyor.

 

Bu yazıda, satış toplantılarını o “ceza saati”nden çıkarıp satışı gerçekten geliştiren bir çalışmaya nasıl dönüştürebileceğinizi anlatmaya çalışacağım. Hangi toplantının ne sıklıkla yapılacağını, gündemin nasıl kurulacağını, hedefini tutturan ve tutturamayan satıcıya nasıl davranılacağını, az satılan ürün ve zayıf bölge sorunlarının toplantıda nasıl ele alınacağını ve patronun bu toplantılardaki yerini konuşacağız.

 

Uzun bir yazı oldu. Ama bir satış müdürünün masasında durmasını istediğim bir yazı. İyi okumalar.

 

Önce kendi toplantınıza bir bakalım. Aşağıdaki cümlelerden kaçı sizin satış toplantınız için doğru?

·         Toplantının büyük bölümü rakamların sesli okunmasıyla geçiyor.

·         Katılımcılar raporları ilk kez toplantıda görüyor.

·         Toplantıda en çok konuşan kişi satış müdürü.

·         Her satıcı sırayla bütün müşterilerini anlatıyor, diğerleri sırasını bekliyor.

·         Hedefini tutturamayan satıcı herkesin önünde sorgulanıyor.

·         Toplantı planlanandan en az yarım saat uzun sürüyor.

·         Toplantının sonunda yazılı bir karar listesi çıkmıyor.

·         Bir önceki toplantıda alınan kararlar bir sonrakinde hiç konuşulmuyor.

·         Satıcılar kötü haberi toplantıda değil, koridorda söylüyor.

·         Toplantı iptal edildiğinde ekipte gözle görülür bir rahatlama oluyor.

 

İkisi ya da üçü doğruysa, düzeltilebilir küçük sorunlarınız var. Beş ve üzeriyse, toplantınız bir satış geliştirme toplantısı olmaktan çıkmış, raporlama toplantısına dönüşmüş demektir. Sekiz ve üzeriyse, ekibiniz o toplantıyı benim o firmada duyduğum gibi “ceza saati” olarak görüyordur.

 

Aslında son madde tek başına yeterli bir testtir: Toplantı iptal edildiğinde ekibiniz rahatlıyorsa, o toplantı ekibinize bir şey kazandırmıyor demektir.

 

SATIŞ TOPLANTISI NE İŞE YARAR?

Satış toplantısı elbette hedeflerin ve gerçekleşmelerin konuşulduğu yerdir. Ama yalnızca bundan ibaretse, aynı bilgiyi bir e-postayla da paylaşabilirdiniz. On kişiyi bir saat boyunca aynı odaya (veya Zoom’a) toplamanın tek geçerli sebebi, o on kişinin birlikte bir şey üretmesidir.

 

Bence iyi bir satış toplantısı beş işi birden görür:

·         Ölçer: Hedefin neresindeyiz?

·         Anlar: Rakamlar neden böyle oluştu?

·         Öğrenir: Müşterilerden, rakiplerden ve birbirimizden ne öğrendik?

·         Karar verir: Neyi değiştireceğiz?

·         Harekete geçirir: Kim, neyi, ne zamana kadar yapacak?

 

Çoğu toplantı ilk maddede kalır. Ölçer, ölçer, ölçer ve dağılır. Oysa ölçmek işin yalnızca başlangıcıdır.

 

Bunu satış müdürünün sorduğu sorulardan anlarsınız. “Bu ay ne kadar sattınız?” diye soran müdür rakamları takip ediyordur. “Neden böyle sattık, gelecek ay neyi farklı yapacağız?” diye soran müdür ise satışı yönetmeye başlamıştır.

 

Rakamın büyüklüğüne değil, kalitesine bakın

Danışmanlık yaptığım bir firmada, yılın en yüksek cirosunun yapıldığı ayın ardından satış toplantısında pasta kesildiğine tanık oldum. Herkes mutluydu. Toplantıdan sonra finans müdürüyle birlikte rakamları açtık. O ay verilen ortalama iskonto önceki aylarınkinin neredeyse iki katıydı, vadeler uzamıştı ve en büyük siparişlerden ikisi tahsilat sorunu yaşanan müşterilerden gelmişti. Firma rekor ciro yapmıştı, ama o ay önceki aylardan daha az para kazanmıştı.

 

O günden sonra o firmada toplantının ilk tablosu yalnızca ciro olmaktan çıktı; ciro, brüt kar ve tahsilat yan yana konuşulmaya başlandı.

 

Ciro artarken karlılık düşüyorsa hemen kutlamaya başlamayın. Önce bunun nedenlerini araştırın. Daha fazla satış yapmak her zaman daha fazla para kazanmak anlamına gelmez.

 

Toplantıda her rakam için şu soruları sorun: Bu satış ne kadar iskontoyla geldi? Vadesi ne? Tahsil edilecek mi? Hangi ürünlerden oluşuyor?

 

Bu yazıyı okuyan patronlardan bazıları “satıcıların önünde brüt karlılığın konuşulması ne kadar doğru?” diye kendi kendine soruyor olabilir. Brüt karlılık şirketin nihai karı değildir. Net satışlardan satılan malın maliyeti çıkarıldıktan sonra elde edilen kardır. Dolayısıyla brüt kardan şirketin faaliyet giderleri karşılanacaktır. Faaliyet giderleri karşılandıktan sonra kalan kar da “faaliyet karıdır” ki, o bile nihai kar değildir. Ondan daha pek çok gider ve vergi düşülecektir. Dolayısıyla brüt karı satıcılarınızla paylaşmanız, onların “vayy ne kadar da çok kar ediyormuşuz” demesine neden olmaz. Ama brüt karlılık beklentinizi bilmeleri ve satışlarında bu hedefi kollayarak iskonto yapmaları önemlidir.

 

Satıcılarınızla brüt karlılığınızı paylaşmak istemiyorsanız ürünlerinize liste fiyatı verin ve satıcılarınızın bu liste fiyatlarından ne kadar ortalama iskonto vererek sattıklarını hesaplayın. Belirlediğiniz “maksimum iskonto” oranından daha az iskonto veren satıcılar kaliteli satış yapıyor demektir. Toplantıda bunun masaya yatırılması satıcıların kaliteli satış beklentinizi anlamasına yarayacaktır.

 

Elbette toplantıda satıcıların portföylerine dair vade uygulamaları, ortalama tahsilat süreleri ve gecikmiş bakiyeleri de masaya yatırılmalıdır. Satışın kalitesi tahsilatın ne kadar erken yapıldığıyla da ilgilidir ve bunu satıcılar çok iyi kavramalıdır.  

 

HER TOPLANTI AYNI TOPLANTI DEĞİLDİR

Satış toplantılarının verimsiz geçmesinin en yaygın sebeplerinden biri, her şeyi tek bir toplantıya sığdırmaya çalışmaktır. Aynı toplantıda geçen haftanın siparişleri, bir satıcının kişisel performansı, yeni yılın stratejisi ve bir müşteri şikayeti konuşulursa, hiçbiri doğru dürüst konuşulmamış olur.

 

Ben firmalara genellikle dört ayrı toplantı ritmi öneriyorum:

Toplantı	Sıklık ve süre	Odak
Haftalık operasyon toplantısı	Haftada bir, 45–60 dakika	Geçen haftanın kararları, kritik fırsatlar, engeller, gelecek hafta
Aylık performans toplantısı	Ayda bir, 2–3 saat	Hedefler, karlılık, tahsilat, ürünler, bölgeler, müşteriler
Üç aylık strateji toplantısı	Üç ayda bir, yarım gün	Pazar, rakipler, büyüme fırsatları, kaynaklar
Bire bir görüşme	Bir ya da iki haftada bir, 20–30 dakika	Satıcıya özel performans, koçluk, kişisel sorunlar

 

Bu tablonun en çok ihmal edilen satırı sonuncusudur. Bire bir görüşme yapılmayan firmalarda, satıcının kişisel meselesi ekip toplantısına taşınır. Sonra on kişinin katıldığı bir toplantı, bir kişinin performans değerlendirmesine dönüşür. Dokuz kişi bekler, bir kişi mahcup olur, kimse bir şey öğrenmez.

 

Kural basittir: Haftalık toplantıda ekibi ilgilendiren, ortak karar gerektiren ya da kritik risk taşıyan konular konuşulur. Geri kalan her şey, satış müdürüyle satıcı arasında bire bir görüşmede ele alınır. “Bunu toplantıdan sonra ikimiz konuşalım” cümlesi, iyi bir satış yöneticisinin en sık kurduğu cümle olmalıdır.

 

ALTMIŞ DAKİKALIK BİR HAFTALIK TOPLANTI

Haftalık toplantı için önerdiğim ve firmaların kendi koşullarına göre uyarladığı gündem şöyle:

Süre	Konu
5 dakika	Önceki toplantıda alınan kararların takibi
10 dakika	Hedef ve gerçekleşmelerdeki kritik sapmalar
15 dakika	Önemli müşteriler, kapanmak üzere olan ve takılan fırsatlar, kaybedilen işler
10 dakika	Sahadan gelen bilgiler: rakipler, müşteri talepleri, şikayetler
10 dakika	Kısa bir ürün ya da itiraz çalışması
10 dakika	Yeni kararlar, sorumlular ve teslim tarihleri

 

İlk maddeye dikkat edin: Toplantı, geçen haftanın kararlarıyla başlar. Bunu yapmayan firmalarda bir süre sonra herkes şunu öğrenir: Toplantıda alınan kararlar uygulanmasa da kimse sormuyor. O noktadan sonra toplantınız ciddiyetini kaybetmiştir.

 

İkinci maddeye de dikkat edin: Gündemde “hedef ve gerçekleşmeler” yazmıyor, “kritik sapmalar” yazıyor. Yolunda giden her kalemi tek tek okumanıza gerek yok. Toplantıda yalnızca hedeften belirgin biçimde sapan rakamlar konuşulur.

 

Raporlar toplantıdan önce okunur

Bunun için raporların toplantıdan en az bir gün önce dağıtılması ve katılımcıların bunları okuyarak gelmesi gerekir. Toplantı, raporların ilk kez görüldüğü yer olmamalı; üzerinde düşünülüp karar verildiği yer olmalıdır. Rakamları toplantıda sesli okumak, on kişinin bir saatini, bir kişinin beş dakikada okuyabileceği bir tabloya harcamaktır.

 

Veriye güvenmiyorsanız toplantı tahmine döner

Bir şey daha var ve çoğu firmada atlanıyor: Önceden dağıtılan raporun doğru olması.

 

Bir firmada, CRM kayıtlarına göre son bir ay içinde üç kez ziyaret edilmiş bir bayiye satış müdürüyle birlikte gittik. Bayi bizi gülerek karşıladı: “Sizden en son bayramdan önce biri gelmişti.” Kayıtlar, toplantıda soru gelmesin diye doldurulmuştu. O firmanın satış toplantılarında aylarca bu kayıtlar üzerinden konuşulmuş, bu kayıtlara göre kararlar alınmıştı.

 

Ziyaret, teklif ve fırsat kayıtları güncel ve dürüst değilse, toplantıda konuştuğunuz şey gerçek değil, tahmindir. Bu yüzden müşterilerime şu kuralı öneririm: Kayda girmeyen ziyaret yapılmamış sayılır; gerçeğe uymayan kayıt ise hiç yapılmamış ziyaretten daha zararlıdır. Satış müdürü de bu kuralın uygulanıp uygulanmadığını ara sıra sahada kendisi kontrol etmelidir.

 

Ben satıcıların elektronik olarak takip edilmesinden yanayım. Hem şirket araçlarına takılan takip sistemlerinden hem de şirket telefonlarını takip sistemlerinden satıcıların nerede olduğu takip edilmeli ve beyanlarıyla doğruluğu kontrol edilmelidir. Elbette bunu satış müdürü değil, asistanı yapmalıdır. Anlık takipten bahsetmiyorum, şüpheli görülen durumlarda kontrol edilmesinden bahsediyorum. Bunu gizli kapaklı yapmanızı da önermem. Satış müdürünün odasındaki televizyonda araç takip programının açık olması yeterli. Satıcılar nerede olduklarının izlenebildiğini görmeleri onları hem rut planlarına uymaları konusunda hem de dürüst beyan yapma konusunda teşvik edecektir.

 

Ayrıca satış ekibinin bulunduğu bir Whatsapp grubu oluşturmanın hem satıcıları takip etme hem de iletişimi güçlendirme açısından faydalı olduğunu düşünüyorum ve müşterilerime öneriyorum. Satıcılar bu gruptan ziyaret ettikleri yerlere dair fotoğraf, konum veya konuları buradan paylaşıp müdürlerini anında bilgilendirebiliyorlar. Böylece CRM’e giriş yapmaları da kolaylaşıyor. Ayrıca vaka/tecrübe paylaşımı da sağlanmış oluyor.  

 

Satış Müdürü Toplantıya Dersini Çalışarak Gelmeli

Satış toplantılarına yalnızca satıcılar değil, satış müdürü de hazırlıklı gelmelidir. Hatta toplantıya en hazırlıklı gelen kişi satış müdürü olmalıdır. Çünkü satış toplantıları, satış müdürünün ekibine, pazara, müşterilere, rakiplere ve satış faaliyetlerine ne kadar hakim olduğunu göstermesi için önemli bir fırsattır. Bu kapsamlı hazırlık, özellikle aylık performans toplantısı ve üç aylık strateji toplantısı içindir.

 

Satış müdürü yalnızca satıcılarının anlattıklarını dinleyen, satış raporlarını inceleyen, hedefleri hatırlatan ve gerektiğinde hesap soran kişi olmamalıdır. Aynı zamanda ekibini bilgilendiren, eğiten, yönlendiren, yeni fırsatları gösteren ve mücadeleye hazırlayan kişi olmalıdır.

 

Ben satış müdürünün toplantıdaki rolünü biraz da mafya filmlerinde ekibini bilgilendiren bir istihbarat şefine benzetiyorum. Hani filmlerde büyük bir operasyon öncesinde herkes bir odada toplanır; istihbarat şefi duvara yansıtılan haritalar, fotoğraflar, krokiler ve grafikler üzerinden durumu anlatır. Kim nerede, rakiplerin gücü ne, zayıf noktaları nereler, hangi fırsatlar var, nerede nasıl hareket edilmeli? Herkes dikkatle dinler, sorular sorar ve sonunda ne yapması gerektiğini bilerek odadan çıkar. İyi bir satış müdürü de satış toplantısını böyle yönetebilmelidir.

 

Örneğin Türkiye haritasını ekrana yansıtıp hangi illerde güçlü, hangilerinde zayıf olduklarını göstermelidir. Bölgelere göre satışları, müşteri sayılarını, bayi yaygınlığını ve mümkünse pazar paylarını grafiklerle anlatmalıdır. Pazar payı verileri yoksa bunların tahmini olduğunu açıkça belirtmeli, hangi verilerden hareketle hesaplandığını göstermelidir. Rakiplerin hangi bölgelerde güçlü olduklarını, hangi ürünlerle öne çıktıklarını, nasıl fiyatlandırma yaptıklarını ve müşterileri hangi avantajlarla kazandıklarını açıklamalıdır.

 

Sadece geçmiş ayın satışlarını göstermekle yetinmemelidir. Satışların hangi ürünlerde yoğunlaştığını, hangi ürünlerin yeterince satılmadığını, hangi müşteri gruplarına ulaşamadıklarını, hangi bölgelerde büyüme fırsatlarının bulunduğunu da ortaya koymalıdır.

 

Örneğin bir ürünün Marmara'da çok iyi satılırken Ege'de neden yeterince satılmadığını araştırmış olmalıdır. Benzer şekilde, rakiplerin güçlü olduğu bir bölgede hangi müşterilere, hangi ürünlerle ve hangi satış argümanlarıyla gidilebileceğine ilişkin öneriler geliştirmelidir.

 

Üstelik bütün bunları sayılarla dolu sıkıcı Excel tablolarından okuyarak değil; grafiklerle, haritalarla, ürün görselleriyle, rakip karşılaştırmalarıyla ve gerektiğinde müşteri fotoğraflarıyla desteklenen etkili bir sunumla anlatmalıdır. Satıcıların önlerine yalnızca rakamlar değil, pazarın fotoğrafı konulmalıdır.

 

Satış müdürü zaman zaman bir ürünün satışına özel olarak da hazırlanmalıdır. Örneğin az satılan bir ürünü ele alıp bu ürünün hangi müşteri ihtiyaçlarını karşıladığını, hangi rakip ürünlerle mücadele ettiğini, hangi avantajlarının öne çıkarılması gerektiğini ve müşterilerin muhtemel itirazlarına nasıl cevap verileceğini anlatmalıdır. Satıcılarına örnek satış konuşmaları sunmalı, gerektiğinde birlikte prova yapmalıdır.

 

Elbette satış müdürünün bütün bu bilgileri tek başına toplaması gerekmez. Pazarlama, ürün yönetimi, satış operasyonları ve saha ekiplerinden yararlanabilir. Ancak bilgileri bir araya getirmek, yorumlamak, sonuç çıkarmak ve bunlardan bir satış stratejisi oluşturmak onun sorumluluğudur.

 

Böyle hazırlanmış bir toplantıya katılan satıcı, müdürünün yalnızca kendisinden satış beklemediğini, kendisinin daha fazla satış yapabilmesi için de çalıştığını görür. Müdürünün pazarı tanıdığını, rakipleri takip ettiğini, müşterilerin beklentilerini bildiğini ve satış fırsatlarını araştırdığını fark eder. Bu da müdürüne duyduğu güveni ve saygıyı artırır.

 

Üstelik iyi hazırlanmış, görsellerle desteklenmiş, yeni bilgiler ve fırsatlar sunan bir satış toplantısı, satıcılar için sıkıcı bir zorunluluk olmaktan çıkar. Merakla beklenen, yeni şeyler öğrendikleri, heyecanlandıkları ve motive oldukları bir buluşmaya dönüşebilir.

 

Ancak satış müdürünün sunumu tek taraflı bir konferansa da dönüşmemelidir. Müdür bildiklerini anlatmalı, ardından satıcıların gözlemlerini dinlemeli, varsayımlarını onlarla sınamalı ve birlikte kararlar almalıdır. Çünkü masa başında hazırlanan en iyi pazar analizi bile sahadaki satıcıların deneyimleriyle tamamlandığında değer kazanır.

 

Satış müdürü toplantıya yalnızca “Geçen ay ne yaptınız?” diye sormak için değil, “Pazarda neler oluyor, önümüzde hangi fırsatlar var ve bunları nasıl değerlendireceğiz?” sorularına cevap vermek için de gelmelidir.

 

Bence satış toplantısının sonunda satıcıların yalnızca hedeflerini ve eksiklerini değil; rakiplerini, fırsatlarını, hangi müşterilere hangi ürünlerle gideceklerini ve nasıl satış yapacaklarını da daha iyi biliyor olmaları gerekir.

 

Kısacası iyi bir satış müdürü ekibinin karşısına yalnızca bir denetçi gibi değil; pazara hakim bir istihbarat şefi, yol gösteren bir stratejist ve ekibini mücadeleye hazırlayan bir antrenör gibi çıkmalıdır.

 

TOPLANTIDA SADECE MÜDÜR KONUŞMASIN

Bir firmada yetmiş beş dakika süren bir toplantıda satış müdürünün kaç dakika konuştuğunu not etmiştim: elli iki dakika. Geri kalan yirmi üç dakikayı yedi satıcı paylaşmıştı. Toplantıdan sonra bunu müdüre söylediğimde çok şaşırdı. Kendisini ekibini dinleyen bir yönetici olarak görüyordu.

 

Bu çok yaygın bir durumdur. Müdür toplantıya girer, rakamları yorumlar, görevleri hatırlatır, nasihat eder ve toplantıyı kapatır. Oysa müşterinin içine giren, rakibin yeni fiyat listesini ilk gören, sahadaki itirazları ilk duyan kişiler satıcılardır. Satıcılar toplantının dinleyicisi değil, bilgi kaynağıdır. Toplantının yarısından fazlasını müdür konuşuyorsa, ortada bir toplantı yoktur; bir sunum vardır.

 

Bunu değiştirmenin basit bir yolu var. Her satıcıdan haftalık toplantıya şu üç sorunun cevabıyla gelmesini isteyin:

·         Geçen hafta müşterilerden ya da rakiplerden ne öğrendim?

·         Hangi satış fırsatını fark ettim?

·         Hangi konuda ekipten ya da yönetimden destek istiyorum?

 

Bu üç soru toplantının havasını değiştirir. Bir satıcı rakibin bayilere yeni bir vade kampanyası sunduğunu anlatır. Bir başkası müşterilerde henüz karşılayamadığınız bir ihtiyaç fark ettiğini söyler. Bir diğeri kaybettiği büyük siparişin gerçek nedenini paylaşır. İyi yönetilen bir toplantıda bunların her biri bir karara dönüşür.

 

Müdürün işi de her şeye cevap vermek değil, doğru soruyu sormaktır. “Bu iş bu ay kapanır mı?” sorusu bir tahmin ister. “Bu işin kapanması için ne olması gerekiyor?” sorusu ise bir plan ister. İkinci soruyu soran müdür, toplantıdan bir aksiyonla çıkar.

 

Dikkat: Satıcılara daha fazla söz verin diyorum ama bu satıcıların fiyatlardan, iskontolardan, sevkiyatlardan, ürünlerden, rakiplerden, ekonomiden, maaş ve primlerden şikayet seansına da dönüşmemelidir. Böyle bir yaklaşım varsa satış müdürü “bu şikayetlerin üç ayda bir yapılan strateji toplantısında ele alınacağını” söyleyerek haftalık toplantının odağından uzaklaşılmamasını sağlamalıdır.  

 

HEDEFİNİ TUTTURAN SATICIYA NASIL DAVRANMALI?

Başarı takdir edilmelidir; mümkünse herkesin önünde. Ama nasıl takdir edildiği çok önemlidir.

 

Bir toplantıda patronun ayın en iyi satıcısını ayağa kaldırıp ekibe dönerek şöyle dediğini hatırlıyorum: “Hepiniz bundan örnek alın. O yapabiliyorsa siz de yapabilirsiniz!” Övülen satıcı yerine oturduğunda yüzü kızarmıştı. Birkaç hafta sonra bana, ekipte kendisine mesafe konduğunu, artık kimsenin ona bir şey danışmadığını anlattı. Patron onu ödüllendirdiğini sanıyordu; aslında onu ekibin geri kalanını azarlamak için kullanmıştı.

 

Doğru takdir, başarının nasıl elde edildiğini görünür kılar: “Ahmet, bu ay hedefinin %115'ini gerçekleştirdin, tebrik ederim. Üstelik üç yeni müşteri kazandın ve iki eski müşteriyi geri getirdin. Bunu nasıl yaptığını gelecek toplantıda on dakika arkadaşlarınla paylaşır mısın?”

 

Bu cümlede hem takdir hem öğretme var. Ahmet ödüllendirilir, ekip de Ahmet'in ne yaptığını öğrenir. Başarı bir kişinin şansı olmaktan çıkar, ekibin kullanabileceği bir yönteme dönüşür.

 

Bir de şunu unutmayın: Hedefini tutturan satıcının da gelişmeye ihtiyacı olabilir. Hedefini mevcut birkaç büyük müşteriden gelen kolay siparişlerle tutturmuş, hiç yeni müşteri kazanmamış ya da aşırı iskonto vermiş olabilir. Bu yüzden satıcıyı yalnızca ciroyla değil; yeni müşteri, ürün çeşitliliği, karlılık ve tahsilatla birlikte değerlendirmek gerekir.

 

HEDEFİNİ TUTTURAMAYAN SATICIYA NASIL YAKLAŞMALI?

Burada kural basit: Ekip önünde genel tablo, bire bir görüşmede kişisel ayrıntı.

 

Satış müdürü haftalık toplantıda ekibin hedefin gerisinde kaldığını söyleyebilir, hangi bölgede ya da hangi üründe açık olduğunu gösterebilir. Ama bir satıcının kişisel eksikleri on kişinin önünde konuşulmaz. O konuşmanın yeri bire bir görüşmedir ve orada da önce soru sorulur: “Mehmet, bu ay hedefinin %78'ini gerçekleştirdin. Nelerin yolunda gitmediğini ve gelecek ay neyi değiştireceğimizi birlikte anlamamız gerekiyor. Sence en önemli nedenler neler?”

 

Sonra dinlenir. Rakip mi daha ucuz? Ürün mü stokta yok? Teslimat mı gecikti? Büyük bir müşteri mi kaybedildi? Yoksa satıcı yeterince ziyaret yapmadı, tekliflerini takip etmedi, yeni müşteri aramadı mı? Aynı rakam çok farklı nedenlerle ortaya çıkabilir. Her başarısızlığa aynı tepkiyi veren müdür, çalışan satıcıyı da çalışmayan satıcıyı da aynı anda kaybeder.

 

Dinlemek, her açıklamayı kabul etmek anlamına gelmez. Satıcı planlanan otuz ziyaretin yalnızca on ikisini yapmışsa, konu artık pazar koşulları olmaktan çıkmıştır. Satış müdürü bunu açıkça söylemeli, nedenini sormalı, yeni bir faaliyet planı istemeli ve takip etmelidir. Nazik olmak gevşek olmak değildir; hesap sormak da azarlamak değildir.

 

Bu dört durumu birbirinden ayırmak işinizi kolaylaştırır:

Durum	Yönetim yaklaşımı
Hedefini tutturdu, doğru yöntemlerle çalıştı	Takdir edin, yöntemini ekibe yaygınlaştırın.
Hedefini tutturdu ama karsız ya da yanlış yöntemle	Sonucu takdir edin, yöntemi düzeltin.
Hedefini tutturamadı ama gerekli faaliyetleri yaptı	Engelleri araştırın, koçluk ve destek verin.
Hedefini tutturamadı, faaliyetleri de ihmal etti	Açık bir uyarı, ölçülebilir bir gelişim planı ve yakın takip uygulayın.

 

Karşılaştırırken adil olun

“Ali yapıyor, sen neden yapamıyorsun?” sorusu çoğu zaman haksızdır. Ali'nin bölgesi, müşteri portföyü ve pazar potansiyeli bambaşka olabilir. Satıcıyı önce kendi geçmiş performansıyla ve bölgesinin gerçek potansiyeliyle karşılaştırın.

 

Hatanın söylenebildiği bir ortam kurun

Bir firmada, büyük bir ihaleyi kaybeden satıcının bunu iki ay boyunca toplantılarda söylemediğini öğrenmiştik. Fırsat, listede “görüşmeler sürüyor” diye duruyordu. Neden sakladığını sorduğumda cevabı çok netti: “Söyleseydim toplantıda iki saat bunu konuşacaktık.”

 

O iki ay boyunca firma, gelmeyecek bir siparişe göre üretim ve satın alma planı yaptı. Kaybın asıl maliyeti ihalenin kendisinden çok, saklanmasıydı.

 

“Bu müşteriyi nasıl kaybettik?” sorusu suçlu bulmak için değil, aynı kaybı bir daha yaşamamak için sorulmalıdır. Kötü haberi getiren satıcı cezalandırılırsa, bir süre sonra toplantınızda yalnızca iyi haberler konuşulur. Ve gerçeği en son öğrenen kişi siz olursunuz.

 

ÇOK SATILAN ALTI ÜRÜN, SATILMAYAN ELLİ DÖRT ÜRÜN

Şimdi toplantıda bir satış sorununun nasıl ele alınacağını bir örnek üzerinden anlatayım.

 

Yapı kimyasalları üreten bir firmada çalışırken, ürün listesinde altmış ürün kalemi olduğunu ama cironun yaklaşık yüzde sekseninin yalnızca altı üründen geldiğini gördük. Satışlar kötü değildi, firma büyüyordu. Ama portföyün büyük bölümü kullanılmıyordu.

 

Satıcılarla konuştuğumuzda tablo netleşti. Satıcılar iyi bildikleri, kolay sattıkları ve müşterinin zaten istediği ürünlere yönelmişlerdi. Diğer ürünleri ya yeterince tanımıyorlar ya da müşteriye önermeyi akıl etmiyorlardı.

 

Burada bir uyarı yapmam gerek: Az satılan her ürün bir satış başarısızlığı sayılmaz. Bazı ürünlerin pazarı küçüktür, bazılarının rakiplerine karşı şansı azdır, bazıları zaten belirli bir müşteri grubu için üretilmiştir. Önce ürünleri gerçek potansiyellerine göre ayırmak gerekir.

 

O firmada elli ürünü toplantıda art arda tanıtmaya kalkışmadık. Potansiyeli en yüksek beş ürünü seçtik ve her biri için beş soruya cevap hazırladık:

·         Bu ürünü hangi müşteri kullanır?

·         Müşterinin hangi sorununu çözer?

·         Rakibe karşı üstünlüğü nedir?

·         Hangi çok satılan ürünle birlikte önerilebilir?

·         Satıcı konuyu müşteriye hangi soruyla açabilir?

 

Satıcıya ürün bilgisi değil, satış gerekçesi verin

Bu beş üründen biri derz dolgusuydu. Firma seramik yapıştırıcısını çok iyi satıyor, derz dolgusunu ise neredeyse hiç satamıyordu. Oysa seramik yapıştırıcısı alan her usta, birkaç gün sonra derz dolgusu da alıyordu.

 

Satış müdürü toplantıda “Derz dolgusunu da satın!” demedi. Şunu söyledi: “Seramik yapıştırıcısı alan müşterilerimiz derz dolgusunu kimden alıyor? Neden bizden almıyor? Bu hafta her biriniz seramik yapıştırıcısı alan dört müşterinizle konuşsun, derz dolgusunu teklif etsin, aldığı cevapları da gelecek toplantıya getirsin.”

 

Bir sonraki toplantıda en sık duyulan cevap hepimizi şaşırttı: “Siz derz dolgusu da mı yapıyordunuz?”

 

Müşteriler ürünü beğenmedikleri için değil, varlığından haberleri olmadığı için almıyordu. Bu bilgi o toplantıda ortaya çıktı ve kalıcı bir çapraz satış çalışmasına dönüştü.

 

Yalnız bir şeyin altını çizeyim: Çapraz satış, müşteriye ihtiyacı olmayan ürünü yüklemek demek değildir. Amaç, müşterinin zaten ihtiyaç duyduğu ürünü rakipten değil, sizden almasını sağlamaktır.

 

Her hafta on dakikalık bir ürün çalışması

Haftalık gündemdeki on dakikalık ürün ve itiraz çalışması tam da bunun içindir. O ürünü başarıyla satan bir satıcı, ürünü hangi müşteriye nasıl anlattığını kısaca paylaşır. Sonra bir başka satıcı müşteri rolüne girer; fiyat itirazı yapar, rakibi tercih ettiğini söyler ya da bir kullanım sorununu dile getirir. Satıcı da cevap vermeyi dener.

 

İlk haftalarda satıcılar bu çalışmadan çekinir, gülüşmeler olur. Üç dört hafta sonra ise toplantının en canlı bölümü haline gelir. Ben uzun ve sıkıcı teknik sunumların satışa yansıdığını pek görmedim; bu kısa uygulamaların yansıdığını ise çok gördüm.

 

Ürün çeşitliliğini artıran satıcıyı da takdir edin. Yalnızca cironun şampiyonunu değil, daha önce satılmayan bir ürünü yeni müşterilere kazandıranı da görünür kılın. Prim sisteminiz de, uygun olduğu ölçüde, karlı ürünlerin yaygınlaşmasını ve yeni müşteri kazanımını ödüllendirmelidir.

 

Hedef, her satıcının altmış ürünün hepsini satması değildir. Hedef, potansiyeli olan ürünün doğru müşteriye, doğru gerekçeyle teklif edilmesidir.

 

BİR BÖLGEDE ÇOK, ÖBÜRÜNDE AZ SATILIYORSA

Aynı mantık bölgeler için de geçerlidir. Marmara'da satışlar çok iyiyken İç Anadolu'da ya da Akdeniz'de düşük olabilir. Böyle bir durumda zayıf bölgenin satıcısını sıkıştırmak kolaydır ama bir şey çözmez. Önce farkın nedenini anlamak gerekir.

 

Şu sorulara cevap arayın: Bölgenin pazar büyüklüğü ne? Kaç potansiyel müşteri ya da bayi var ve bunların kaçı aktif müşteriniz? Müşteri başına satışınız ne kadar? Rakipler orada ne kadar güçlü? Nakliye koşulları sizi dezavantajlı duruma düşürüyor mu? Sorumlu satıcılar kaç nitelikli ziyaret yapıyor?

 

Bu sorular sorulmadan iki bölgenin toplam cirosunu karşılaştırmak yanıltıcıdır. Bir bölgedeki bayi sayısı ve inşaat hacmi diğerinin üç katı olabilir. Bölgeyi başka bir bölgeyle değil, kendi potansiyeliyle ölçün.

 

Güçlü bölgeye şöyle yaklaşılabilir: “Marmara ekibimiz yeni bayi kazanımında çok iyi bir yöntem geliştirdi, tebrik ediyorum. Bunu hangi adımlarla yaptıklarını birlikte öğrenelim. Diğer bölgelerde uygulanabilecek yanları var mı?”

 

Zayıf bölgeye ise şöyle: “İç Anadolu'da doksan potansiyel bayi tespit etmişiz, ama yalnızca yirmi beşi aktif müşterimiz. Diğerleriyle neden çalışmıyoruz? Kaçını ziyaret ettik, hangi itirazlarla karşılaştık, rakipler orada ne yapıyor? Sizden yalnızca açıklama değil, müşteri kazanma önerisi de bekliyorum.”

 

Bu iki cümlenin tonu farklı ama mantığı aynı: İkisi de bir soruyla bitiyor ve ikisi de toplantıdan bir aksiyon çıkarıyor.

 

Ürünü ve bölgeyi aynı tabloda görün

Bölge bazlı ciro tablosu çoğu zaman yetmez. Aylık toplantı için basit bir ürün-bölge tablosu hazırlayın: Hangi ürün, hangi bölgede, aktif müşterilerin yüzde kaçına satılıyor? Örneğin derz dolgusu Marmara'daki aktif bayilerin yüzde yetmişine, İç Anadolu'dakilerin ise yüzde yirmisine satılıyorsa, konuşulacak bir şey var demektir. Ürün ihtiyacı mı farklı, satıcı ürünü mü tanımıyor, rakip mi güçlü, fiyat mı yanlış?

 

Bu tablo, “Daha çok satın!” demekten çok daha işe yarar. Çünkü genel bir şikayeti somut bir müşteri, ürün ve bölge sorusuna dönüştürür.

 

BAYİYE SATTINIZ DİYE SATMIŞ OLMAZSINIZ

Bayi üzerinden satış yapan firmalarda toplantıda mutlaka konuşulması gereken bir konu daha var: Bayiye yaptığınız satış ile bayinin son kullanıcıya yaptığı satış aynı şey değildir.

 

Bir firmada, ay sonunda hedefi tutturmak için bayilere ekstra iskontoyla mal yüklendiğine tanık oldum. O ay hedef tuttu, satış ekibi primini aldı. Sonraki iki ay bayilerden neredeyse hiç sipariş gelmedi, çünkü depoları doluydu. Üstelik bazı bayiler stoklarını eritmek için ürünü piyasada liste fiyatının altında satmaya başladı ve bu da diğer bayilerle sorun yarattı.

 

Bayi stoklarını, bayilerin satış hızını ve aktif bayi sayısını izlemeyen bir satış toplantısı, bu tabloyu ancak iş işten geçtikten sonra görür.

 

Kısaca şunu da ekleyeyim: Satış modeliniz değiştikçe gündemin ağırlığı da değişir. Kurumsal müşterilere proje ve çözüm satan firmalarda teklif havuzu, karar vericiler ve kaybedilen teklifler öne çıkar. Bayi satışında aktif bayi oranı, bayi stokları ve ürün yaygınlığı; perakendede ise dönüşüm oranı, ortalama sepet ve iadeler daha çok konuşulur. Bu yazıdaki ilkeler hepsi için geçerlidir; değişen, masaya konan rakamlardır.

 

PATRON TOPLANTIYA GİRİNCE

KOBİ'lerde en hassas konulardan biri budur: Patron satış toplantısına girmeli mi? Bence girmeli, ama her toplantıya değil. Ve girdiğinde satış müdürünün yerine geçmemeli.

 

Danışmanlık yaptığım firmalarda çok sık gördüğüm bir sahne var. Satış müdürü toplantıyı yönetirken kapı açılır, patron içeri girer. O andan itibaren satıcılar sandalyelerini patrona doğru çevirir; artık müdüre değil, patrona konuşurlar. Patron birkaç soru sorar, sonra yeni görevler dağıtır, bazen de müdürün beş dakika önce aldığı bir kararı herkesin önünde değiştirir. Müdür sessizce oturur. Patron çıktıktan sonra toplantı kaldığı yerden devam edemez, çünkü herkes asıl kararın kimden çıktığını görmüştür.

 

Patron bunu çoğu zaman iyi niyetle yapar. Ama bunun bedelini satış müdürünün otoritesi öder. Otoritesi zedelenen bir müdür de bir sonraki toplantıda ekibine hedef veremez.

 

Oysa patronun tek bir cümlesi bu tabloyu tersine çevirebilir: “Bu öneri mantıklı görünüyor. Satış müdürümüz uygun bulursa, üzerinde çalışıp bize bir uygulama planı getirsin.” Bu cümle hem satıcının fikrini sahiplenir hem de kararı müdüre bırakır.

 

Benim önerim şöyle:

·         Haftalık operasyon toplantısını satış müdürü yönetir. Patron bu toplantılara düzenli olarak katılmaz.

·         Aylık performans toplantısına patron gerektiğinde katılır; dinler, sorar, kaynak gerektiren konularda karar verir.

·         Üç aylık strateji ve yıllık planlama toplantılarında patron aktif olarak yer alır. Bütçe, fiyat politikası, yatırım ve kadro kararları zaten bu masada verilir.

·         Kritik müşteri ve kriz konularında patronun katkısı gerekebilir; ama bu bir istisnadır, rutin değil.

 

Patronun satış ekibini birinci ağızdan dinlemek istemesi çok değerlidir. Müşteri beklentilerini, rakiplerin hareketlerini, teslimat ve stok sorunlarını sahadan duymak, hiçbir raporun veremeyeceği bir şeydir. Bunun için toplantıda çok konuşmak yerine dinlemeli, merak ettiğini sormalı ve satış müdürüne ihtiyaç duyduğu desteği vermelidir.

 

Şunu da unutmamak gerekir: Satıcıların patronun yanında söylemekten çekindiği konular vardır. Bu yüzden patronun katılmadığı toplantılar da mutlaka yapılmalıdır. Patronun satışı takip etmesi için her toplantıda bulunmasına gerek yoktur. Hedef ve gerçekleşmeleri, önemli fırsatları, riskleri ve yönetimden beklenen kararları içeren bir sayfalık haftalık bir rapor çoğu zaman yeterlidir.

 

Patronun satıştaki rolünü “Patron En İyi Satıcıysa“ başlıklı makalemde ayrıntılı olarak anlatmıştım. Bu konuda zorlanan patronlara o yazıyı da okumalarını öneririm.

 

TOPLANTIYI MAHKEMEYE ÇEVİRMEYİN

Satış toplantılarında kaçınılması gereken davranışların çoğunu yukarıda anlattım. Bir kez de toplu olarak sıralayayım:

·         Satıcıyı herkesin önünde azarlamak,

·         Başarılı satıcıyı diğerlerine karşı koz olarak kullanmak,

·         Mazeret ile gerçek engeli ayırt etmeden herkesi aynı şekilde suçlamak,

·         Toplantının çoğunu tek bir kişinin konuşmasıyla geçirmek,

·         Sayfalarca raporu sesli okumak,

·         Müşteri şikayetlerini kişisel tartışmaya dönüştürmek,

·         Ve sonunda hiçbir karar almadan dağılmak.

 

“Bahane istemiyorum, satış istiyorum!” cümlesini pek çok toplantıda duydum. Kulağa kararlı geliyor. Ama ben bu cümlenin satışı artırdığını pek görmedim. Buna karşılık satıcıların sorunları toplantıda dile getirmeyi bıraktığını çok gördüm. “Satışın önündeki engelleri anlıyorum; bunları aşmak için hangi adımları atacağız?” sorusu çok daha verimli bir tartışma başlatır.

 

Satış müdürü kendi payına düşeni de kabul edebilmelidir. Bir firmada, iki aydır stokta olmayan bir ürün yüzünden hedefini tutturamayan satıcıların toplantıda sorgulandığına tanık oldum. Ürün yoktu, teslimat gecikiyordu, ama hesap sahadan soruluyordu. Böyle bir toplantıda “Bu sonuçta yönetim olarak bizim de payımız var” diyebilen bir müdür, ekibine on nasihatten daha fazla güven verir.

 

KARAR LİSTESİ YOKSA TOPLANTI DA YOKTUR

Karar alınmayan ya da alınan kararların izlenmediği bir toplantıyı ben boşa harcanmış zaman olarak görürüm. Her toplantının sonunda kısa ve net bir eylem tablosu çıkmalıdır: Kim, neyi, ne zamana kadar yapacak ve bunun yapıldığını nasıl anlayacağız?

 

Örneğin şöyle bir tablo:

Yapılacak iş	Sorumlu	Süre	Kontrol ölçütü
Son üç ayda siparişi azalan 20 bayi ziyaret edilecek	Bölge yöneticileri	2 hafta	20 ziyaret raporu ve neden analizi
Potansiyeli yüksek 5 ürün için hedef müşteri listesi hazırlanacak	Satış müdürü ve ürün sorumlusu	1 hafta	Her ürün için hedef müşteri listesi
Kaybedilen 10 büyük teklif incelenecek	Kurumsal satış sorumlusu	3 hafta	Kayıp nedenleri ve alınacak önlemler
Zayıf bölgeler için yeni bayi planı çıkarılacak	Bölge yöneticileri	1 ay	Aday, ziyaret, teklif ve kazanım hedefleri

 

Görevler, süreler ve hedefler elbette her firmanın kendi koşullarına göre belirlenir. Önemli olan, bu tablonun bir sonraki toplantının ilk beş dakikasında açılmasıdır. Takip edilmeyen bir kararın, hiç alınmamış bir karardan farkı yoktur. Ekip bunu çok çabuk öğrenir.

 

Karar tablosunun güzel bir yan etkisi de vardır: Satış müdürünün kendi görevleri de bu tabloya yazılır. Fiyat onayı almak, teknik destek ayarlamak, lojistikle bir sorunu çözmek... Satıcılar müdürün de kendisine düşeni yaptığını gördükçe, toplantının ciddiyetine daha çok inanırlar.

 

Anlattıklarımı birkaç cümleye indirmem gerekseydi şunları söylerdim:

·         Satış toplantısının amacı geçmişi okumak değil, önümüzdeki haftanın sonucunu değiştirmektir.

·         Her şeyi tek toplantıya sığdırmayın. Haftalık, aylık ve üç aylık toplantıları ve bire bir görüşmeleri birbirinden ayırın.

·         Raporlar toplantıdan önce okunur. Toplantıda sapmalar ve kararlar konuşulur.

·         Satıcı, toplantının bilgi kaynağıdır. Müdür daha az konuşup daha çok soru sormalıdır.

·         Başarıyı herkesin önünde, kişisel eksikleri bire bir konuşun.

·         Patron toplantıya girdiğinde müdürün yerine geçmesin.

·         Her toplantı bir karar listesiyle biter, bir sonraki toplantı o listeyle başlar.

 

Yazının başındaki pazartesi toplantısına dönelim. O firmada değişikliklere başladıktan yaklaşık dört ay sonra haftalık toplantı bir saatin altına inmişti. Raporlar bir gün önceden geliyor, her toplantı bir karar listesiyle bitiyor, patron yalnızca aylık toplantılara katılıyordu. Bir hafta, bayram tatili nedeniyle toplantı iptal edildi. Tatil dönüşü satıcılardan biri satış müdürünün kapısını çaldı: “Bu hafta toplantı yapmayacak mıyız? Konuşmamız gereken iki iş var.” Bence bir satış toplantısının başarılı olup olmadığının en iyi ölçüsü budur. Satıcıların haftalık satış toplantısını istemesi.

 

Son söz: Toplantıdan çıkan her satıcı iki şeyi bilmelidir: Önümüzdeki günlerde ne yapacağını ve bunu yapabilmek için hangi desteğe sahip olduğunu.

 

Bol satışlar, tatlı karlar dilerim.

 

Not 1: Bu makalede değindiğim bazı konuları daha önce ayrı ayrı ele almıştım. Derinleşmek isteyenlere şu makalelerimi de öneririm:

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2020/11/iskonto-politikalar.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2020/02/satsclar-neden-hedefini-tutturamaz.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2020/01/kritik-performans-istatistikleri.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2017/12/komisyon-degil-prim-verin.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2017/10/patron-en-iyi-satcysa.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2016/12/satsn-temel-performans-gostergeleri.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2014/02/sats-ve-tahsilat-kalitesi.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2013/09/sats-acsndan-depo-yonetimi.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2013/03/sats-mudurunun-hakimiyet-alan.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2013/02/sats-sureclerinde-mudurun-rolu.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2012/05/prim-sistemi-nasl-olmal.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2011/12/satsclarn-performansn-artrmak.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2011/11/sats-yonetebiliyor-musunuz.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2011/10/sats-mudurunden-ne-beklemelisiniz.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2010/04/sats-yonetimi.html