Şirketiniz Büyürken Siz de Büyüyor musunuz?

 

Elli milyon lira ciro yapan bir şirketin patronu, masasında 300 liralık bir kırtasiye faturasını inceliyor. Yarım saattir inceliyor. Kime sorulmuş, neden alınmış, daha ucuzu var mıymış…

 

Aynı patronun masasının bir köşesinde, üç aydır bekleyen bir yatırım dosyası duruyor. Beş milyon liralık. “Vakit bulunca bakacağım” diyor.

 

Yarım saatte belki 50 lira tasarruf etti. Peki o yarım saatte ne kaybetti?

 

Bu sahneyi ben uydurmadım. Sahada onlarcasını gördüm. Ve şunu fark ettim: Bu adam tembel değil. Aksine, herkesten çok çalışıyor. Sorun onun çalışkanlığında değil, hangi işi yaptığında.

 

Bir bakkal dükkânını yönetmekle 500 kişilik bir fabrikayı yönetmek aynı şey değildir. Bunu hepimiz biliriz. Ama nedense şirket büyüdükçe patronun da değişmesi gerektiğini pek konuşmayız.

 

On kişilik işletmede muhteşem işleyen yönetim tarzı, 100 kişilik şirkette sorun çıkarır. 100 kişiyi başarıyla yöneten patronun alışkanlıkları, 1.000 kişilik şirkette şirketin önündeki en büyük engele dönüşür.

 

Çünkü şirketler sadece ciro, kadro, makine ve bilanço olarak büyümez. Büyüdükçe karmaşıklaşır. Yeni yöneticiler, departmanlar, sistemler, süreçler, kurallar, bütçeler, raporlar ve kontrol mekanizmaları çıkar ortaya.

 

Dolayısıyla şirket büyürken patronun da büyümesi gerekir. Üstelik sadece bilgi ve beceri olarak değil; psikolojik olarak da.

 

DÖRT AŞAMA

Bana göre şirket sahipliğinin dört aşaması var: Esnaf → Patron → İş insanı → Yatırımcı

 

Buradaki “esnaf” sözcüğünü hukuki anlamda kullanmadığımı özellikle belirteyim. “Patron” ve “iş insanı”nı da öyle. Benim anlattığım şey, şirket sahibinin şirketiyle kurduğu ilişki ve üstlendiği roldür.

 

Birinci aşama: Esnaf (İşi yapan)

Esnaf tipi işletme sahibi hem patrondur, hem yöneticidir, hem çalışandır. Müşteriyle o görüşür. Teklifi o hazırlar. Satın almayı o yapar. Bankaya o gider. Tahsilatı o yapar. Elemanı o alır. Gerektiğinde malı arabaya yükleyip müşteriye kendi götürür.

 

Bunda yanlış bir şey yoktur. Hatta mikro ölçekte doğrusu budur.

 

Beş kişilik bir işletmenin sahibine “Operasyondan çekilin, stratejiye odaklanın” demek kulağa hoş gelir ama gerçekçi değildir. Adam operasyondan çekilirse ortada şirket kalmaz.

 

Bu aşamada en değerli beceriler şunlardır: İşi iyi bilmek, çalışkan olmak, müşteriyi tanımak, satış yapabilmek, nakdi yönetmek, maliyet hesabını bilmek, sorunu hızlı çözmek.

 

Esnafın sorusu: “Bu işi nasıl yaparım?”

 

Ama şirket büyümeye başladığında bu sorunun değişmesi gerekir. Beş kişinin işini kontrol edebilirsiniz. Elli kişinin yaptığı her işi kontrol etmeye kalkarsanız gün yetmez. Beş yüz kişinin yaptığı işi kontrol etmeye kalkarsanız sadece şirketi değil, kendinizi de tüketirsiniz.

 

Esnaf gibi şirket yönetmek kötü değildir. Esnaf ölçeğini aşmış bir şirketi hâlâ esnaf gibi yönetmek kötüdür.

 

İkinci aşama: Patron (İşi yaptıran)

Şirket büyüdükçe, işi yapmaktan çok yaptırmayı öğrenmeniz gerekir. Esnaflıktan patronluğa geçiş burada başlar.

 

Artık iyi kaynakçı, iyi satışçı veya iyi satın almacı olmanızın fazla önemi yoktur. İyi kaynakçıları, satışçıları ve satın almacıları bulmanız; onların işlerini doğru yapabileceği bir düzeni kurmanız gerekir.

 

Beceri setiniz komple değişiyor: Delegasyon, hedef koyma, insan seçme, performans değerlendirme, toplantı yönetimi, bütçe, kontrol.

 

Patronun sorusu: “Bu işi kime yaptırırım?”

 

İşte pek çok şirket sahibinin takıldığı yer burasıdır. Şirket büyümüştür ama patron büyümemiştir.

 

Elli çalışanı vardır, hâlâ beş çalışanı varmış gibi davranır. Her teklifi görmek ister. Her satın almayı onaylar. Kimin fazla mesai yaptığını takip eder. Hangi müşteriye ne iskonto yapıldığını sorar. Ve 300 liralık faturayı yarım saat inceler.

 

Sonra da göğsünü gere gere şunu söyler: “Bensiz burada hiçbir şey yürümüyor.” Muhtemelen doğrudur. Ama bununla övünülür mü?

 

O cümle bir iltifat değil, bir teşhistir. Ve teşhis şudur: Bu şirketin yönetim sistemi yok.

 

Üçüncü aşama: İş insanı (Sistemi yöneten)

Şirket biraz daha büyüdüğünde patronun insanları tek tek yönetmesi de imkânsızlaşır. Artık araya yöneticiler girmiştir: genel müdür, satış müdürü, üretim müdürü, finans müdürü, insan kaynakları müdürü…

 

Bu aşamada sizin işiniz satışçıları yönetmek değil, satış müdürünü yönetmektir. Üretim planını yapmak değil, üretim sisteminin doğru çalışmasını sağlamaktır.

 

İş insanı şirketi kişisel gayretlerle değil, sistemlerle yönetir. Ve o sistemlerin her birinin bir varlık sebebi vardır:

Sistem	Yoksa ne olur?
Görev tanımları	Herkes birbirini bekler, iş ortada kalır
Yetki limitleri	Her karar patrona gelir, patron boğulur
Organizasyon şeması	Kimin kime bağlı olduğu bilinmez, herkes patronla konuşur
Bütçe	Harcamalar patronun o günkü keyfine kalır
Performans göstergeleri	Kimin iyi kimin kötü çalıştığı kanaate kalır
Raporlama	Şirketin durumunu ancak bilanço çıkınca öğrenirsiniz
Stratejik plan	Her yıl aynı yerde debelenirsiniz
Yönetim kurulu	Patronu sorgulayacak bir merci olmaz

 

İş insanının sorusu: “Bu şirket bensiz nasıl iyi çalışır?”

 

Bu soruyu kendinize sormak rahatsız edici olabilir. Ama iyi bir şirkete sahip olmak istiyorsanız sormak zorundasınız.

 

Dördüncü aşama: Yatırımcı (Sermayeyi yöneten)

Dördüncü aşamada şirketle ilişkiniz bir kez daha değişir. Artık tek bir işletmenin operasyonel başarısından çok, sahip olduğunuz sermayenin getirisine bakarsınız.

 

Yeni fabrika mı kurmalı? Rakibi mi satın almalı? Yeni sektöre mi girmeli? Şirketin bir bölümünü mü satmalı? Yurt dışında yatırım mı yapmalı?

 

Mevcut şirkete 10 milyon daha koymak mı mantıklı, yoksa bu parayı başka bir alana yönlendirmek mi? Artık mesele şirket yönetmekten çok sermaye tahsis etmektir.

 

Beceri seti yine değişir: Şirket değerleme, yatırım analizi, satın alma ve birleşme, portföy yönetimi, risk-getiri dengesi, yönetim kurulu yönetimi ve halefiyet.

 

Yatırımcının sorusu: “Sermayemi nereye tahsis edersem daha çok değer yaratırım?”

 

Burada dürüst bir not düşeyim: Türkiye'de şirketlerin büyük çoğunluğu bu aşamaya hiç gelmiyor, çoğu üçüncü aşamada takılıyor. Sizin hedefiniz de muhtemelen yatırımcı olmak değil, iyi bir iş insanı olmak. Bu hiç de küçük bir hedef değil; aksine, en zoru bu.

 

Özetlersek

·         Esnaf işi yönetir.

·         Patron insanı yönetir.

·         İş insanı sistemi yönetir.

·         Yatırımcı sermayeyi yönetir.

 

Bunların hiçbiri diğerinden daha onurlu ya da daha değersiz değildir. Sorun, şirketiniz bir aşamadan diğerine geçtiği hâlde sizin eski aşamada kalmanızdır.

 

SİZ HANGİ AŞAMADASINIZ?

Söylemek kolay, teşhis koymak zor. O yüzden bir tablo çıkardım. Kendinizi dürüstçe yerleştirin:

	Esnaf	Patron	İş insanı	Yatırımcı
Yönetim katmanı	Yok	Bir katman	İki-üç katman	Yönetim kurulu
Kimi yönetir	İşi	İnsanı	Sistemi	Sonucu
Kararların kaçı ona gelir	Hepsi	Çoğu	Sadece stratejik olanlar	Sadece sermaye kararları
Haftalık ajandası	Operasyon	Operasyon + insan	Yöneticiler + strateji	Portföy ve yatırım
Bilgiyi nereden alır	Kendi gözünden	Sorarak	Raporlardan	Finansallardan
Yokluğunda şirket	Durur	Aksar	Yürür	Farkına varmaz

 

Son satır en önemlisi. Bir patronun karnesindeki en dürüst not, yokluğunda şirketin ne yaptığıdır.

 

AŞAMA DEĞİŞTİRME ZAMANI GELDİĞİNİ NEREDEN ANLARSINIZ?

Şirket size sinyal verir. Ama bu sinyaller “büyüdük, artık sistem kuralım” diye gelmez. Şöyle gelir:

·         Kararların önünde kuyruk oluşur. İnsanlar sizin müsait olmanızı bekler. İş, siz onay verene kadar durur.

·         Aynı sorunu üçüncü kez çözüyorsunuzdur. Çözüm kişiselse sorun tekrarlar; çözüm sistemselse tekrarlamaz.

·         İyi yöneticileriniz ayrılmaya başlar.

·         Akşam yedide hâlâ operasyonel iş yapıyorsunuzdur.

·         Kimse size kötü haber getirmiyordur.

·         “Ben olmasam yürümez” cümlesini gururla kuruyorsunuzdur.

 

Bu altı maddeden üçü sizdeyse, şirketiniz sizi çoktan geçmiş demektir.

 

DÜN SİZİ BAŞARILI YAPAN ŞEY, YARIN AYAĞINIZA DOLANIR

Burada acı bir paradoks var: Şirket sahibini başarılı yapan özellikler, zamanla şirketin büyümesinin önündeki en büyük engele dönüşür.

 

Şirketi kurduğunuz yılları düşünün. Her müşteriye siz koştunuz. Her kuruşun hesabını siz yaptınız. Her elemanı siz aldınız. Her teklifi siz hazırladınız. Her problemi siz çözdünüz.

 

Bunları yapmasaydınız şirketiniz bugünlere gelmezdi. Doğru.

 

Ama 300 kişilik şirkette hâlâ aynı şeyleri yapıyorsanız, artık bunun adı çalışkanlık değil. Çünkü patronun zamanı da kıt bir kaynaktır ve siz o kaynağı en ucuz işe harcıyorsunuz.

 

Bir de şu var: Esnaflıkta işe yarayan “kervan yolda düzülür” anlayışı, 300 kişilik şirkette kervanı yolda dağıtır. Beş kişiyle doğaçlama yapabilirsiniz; üç yüz kişiyle doğaçlama yaparsanız üç yüz farklı şey olur.

 

İşin zor tarafı şu: Bir üst aşamaya geçmek, yeni şeyler öğrenmek kadar bazı eski alışkanlıklardan vazgeçmeyi de gerektirir. Ve insan, kendisini bugüne getiren şeyden vazgeçmekte çok zorlanır.

 

PEKİ NEDEN GEÇEMİYORUZ?

Herkes “yetki ver, delege et” der. Kimse patronun neden veremediğini konuşmaz. Konuşalım.

 

1. Kimlik krizi: “İşi ben yapmıyorsam ben neyim?”

Bu, en derin sebep ve kimse yüksek sesle söyleyemez. Patronun özdeğeri, işi yapabilmesiyle kurulmuştur. “En iyi satışçı benim.” “O makineyi benden iyi kimse ayarlayamaz.” “Bu işin çekirdeğinden geldim.”

 

Yetki devrettiği an sadece işi bırakmıyor; kim olduğunu da bırakıyor. Sabah masasına oturup “bugün ne yapacağım?” diye düşündüğünde eli boş kalıyor ve bu boşluk onu korkutuyor.

 

Delegasyonun asıl direnci burada. Tembellikte değil, kimlikte.

 

Çözümü de şu: Yeni işinizin ne olduğunu kendinize yazılı olarak tarif edin. İş insanının işi boş oturmak değildir: yönetici seçmek, strateji kurmak, sistem inşa etmek, kültür oluşturmak, sermayeyi yönetmek. Bunlar bir günü doldurur, hem de fazlasıyla.

 

2. Ölçemediği için bırakamıyor

Bu tespiti özellikle önemsiyorum: Sistem kurmadan yetki vermek, körlük demektir.

 

Patron kontrolcü olduğu için bırakamıyor sanılır. Yanlış. Çoğu patron, gösterge paneli olmadığı için bırakamıyor. Elinde rakam yoksa tek bilgi kaynağı kendi gözüdür. Gözünü çekerse kör kalır. Kör kalmamak için de her yere bakmak zorunda hisseder.

 

Yani mesele karakter değil, altyapı. Ölçmeye başladığınız gün bırakmaya da başlarsınız.

 

3. Bir kere denedi, yandı

Çoğu patron yetkiyi bir kez verdi, adam batırdı, geri aldı ve bir daha denemedi.

 

Ama hata delegasyonda değil, delegasyonun hazırlığındaydı. Yetki verildi ama hedef konmadı, limit çizilmedi, kontrol noktası belirlenmedi, rapor istenmedi. Adamı denize attınız, yüzmeyi öğretmediniz, sonra da “bunlar yüzemiyor” dediniz.

 

4. Yerine koyacak adamı yetiştirmedi

Kimseye bir şey öğretmediği için gerçekten vazgeçilmez hâle geldi. Sonra bunu bir başarı sanıyor.

 

Oysa vazgeçilmezlik iltifat değil, bir kariyerin durduğu noktadır. Yerine bırakacak adamı olmayan patron ne tatile çıkabilir, ne hastalanabilir, ne de bir sonraki aşamaya geçebilir.

 

KURUMSALLAŞMA NE DEĞİLDİR, NE DİR?

Ülkemizde en çok kullanılan ve en az anlaşılan kelime bu. Netleştirelim. Kurumsallaşma şu DEĞİLDİR:

·         Şirketi profesyonellere bırakıp çekilmek.

·         Kalite belgesi almak ve duvara asmak.

·         Organizasyon şeması çizip çekmeceye koymak.

·         Şirketin adının sonuna “Holding” eklemek.

·         Yılda bir toplanan bir yönetim kurulu kurmak.

 

Kurumsallaşma şudur: Şirketin, kurucusunun hafızasına ve varlığına bağımlı olmaktan çıkıp; yazılı kurallarla, ölçülebilir hedeflerle ve devredilebilir süreçlerle çalışabilir hâle gelmesi.

 

Ve ölçüsü tektir: Siz olmadığınızda ne kadar süre iyi çalışıyor?

 

PAZARTESİ SABAHI NE YAPACAKSINIZ?

“Sistem kur” demek kolay. Sekiz sistemi birden kuramazsınız. O yüzden sırasını da vereyim. Bu sıra, en ucuz ve en hızlı fayda veren mantığına göre dizilmiştir:

1.       Görev tanımları. Kim neyden sorumlu, yazıya dökün. “Ben sanmıştım ki” cümlesi böyle biter.

2.       Yetki tablosu. Kim, hangi tutara kadar, hangi konuda kendi başına karar verebilir? Bunu yazmazsanız her karar size gelir.

3.       Haftalık gündemli toplantı. Otuz dakika. Geçen hafta ne oldu, bu hafta ne olacak, ne aksıyor?

4.       Gösterge paneli. On rakam yeter: satış, tahsilat, üretim, fire, stok, devamsızlık, personel devri, müşteri şikâyeti, nakit, sipariş. Bunlar varken tartışma azalır.

5.       Bütçe. Harcamayı keyiften çıkarıp plana bağlayın.

6.       Raporlama düzeni. Kim, ne sıklıkla, ne raporlayacak? Ve siz o raporu okuyup geri bildirim vereceksiniz. Okunmayan rapor, iki hafta sonra hazırlanmaz olur.

7.       Stratejik plan. Üç yıl sonra neredeyiz?

8.       Yönetim kurulu. Sizi de sorgulayacak bir merci.

 

Birinciyi bu ay kurun. İkinciyi gelecek ay. Aceleye getirmeyin ama başlamamazlık da etmeyin. Damlaya damlaya göl olur.

 

PATRONUN PSİKOLOJİK OLARAK DA BÜYÜMESİ GEREKİR

Buraya kadar anlattıklarım bilgi ve beceriyle ilgiliydi. Bir de işin psikolojik tarafı var ve bence asıl zor kısım burası.

 

Excel öğrenirsiniz. Finans eğitimi alırsınız. Strateji kitabı okursunuz. Hatta MBA yaparsınız. Ama egonuzu yönetmek daha zordur. Yetkiyi bırakmak daha zordur. Sizden daha iyi bilen insanları işe almak daha zordur.

 

Bir yöneticinizin size “Bence yanlış düşünüyorsunuz” demesini hazmetmek daha zordur. Kendi kararınızın yanlış olduğunu kabul etmek ise hepsinden zordur.

 

Kötü haberi getireni cezalandırmayın

Olgun patronun en net göstergesi, kötü haberle kurduğu ilişkidir. İyi haber zaten size gelir. Mesele kötü haberin ne kadar hızlı geldiğidir.

·         Satışlar düşüyorsa bunu ne zaman öğreniyorsunuz?

·         Büyük müşteriniz rakiple görüşüyorsa size söylenebiliyor mu?

·         Yaptığınız yatırım kötü gidiyorsa yöneticiniz gelip “Bu iş tutmayacak” diyebiliyor mu?

 

Yöneticileriniz öfkenizden çekiniyorsa, bir süre sonra şirketinizi gerçeklerden değil, size anlatılan gerçeklerden yönetmeye başlarsınız. Aradaki fark, bir şirketi batırmaya yeter.

 

Bu yüzden psikolojik olgunluğun ölçülerinden biri şudur: Çevrenizdeki insanlar size ne kadar rahat itiraz edebiliyor?

 

Herkes sizi onaylıyorsa “çok iyi bir patronum” sonucunu çıkarmayın. Belki de insanlar konuşmaktan vazgeçmiştir.

 

Bir başka patron hastalığı: “Başarı benim, başarısızlık sizin”

·         Şirket büyüdü: “Doğru stratejiyi ben kurdum.”

·         Şirket küçüldü: “Satış ekibi beceremedi.”

·         Yeni ürün tuttu: “Ben zaten tutacağını biliyordum.”

·         Yeni ürün tutmadı: “Pazarlama doğru konumlandıramadı.”

 

İyi yöneticiler başarıyı paylaşır, başarısızlığın sorumluluğunu üstlenir. Çünkü organizasyonun başındaki insanın görevi sadece doğru karar vermek değildir; doğru kararların verilebileceği organizasyonu kurmaktır.

 

Çalışanlarınız sürekli yanlış karar veriyorsa, sorun gerçekten çalışanlarda mı? Onları kim işe aldı? Kim eğitti? Kim yetkilendirdi? Kim yıllarca o koltukta tuttu?

 

Bir noktadan sonra ok döner, size gelir. Balık baştan kokar.

 

Bağcıyı dövmek mi, üzüm yemek mi?

Bir müşterinin siparişi gecikti. Patron sinirlendi. Satış müdürünü çağırdı: “Bu sipariş neden gecikti?” Satış müdürü üretimi suçladı. Üretim satın almayı suçladı. Satın alma tedarikçiyi suçladı. Patron birkaç kişiyi güzelce fırçaladı. Toplantı bitti.

 

Sorun çözüldü mü? Belki.

 

Aynı sorun üç ay sonra tekrar yaşanacak mı? Muhtemelen. Çünkü kimse şunu sormadı: “Bu sipariş neden gecikti ve bir daha gecikmemesi için sistemde neyi değiştirmeliyiz?”

 

Türkçede güzel bir söz var: “Maksat üzüm yemek mi, bağcıyı dövmek mi?” Patronların arada bir kendilerine bu soruyu sorması gerekir.

 

Olgunluk merdiveni şöyledir:

·         Suçlu arayan patron: “Kim yaptı?”

·         Biraz olgun patron: “Nasıl çözeriz?”

·         Daha olgun patron: “Neden oldu?”

·         Gerçekten olgunlaşmış patron: “Bir daha olmaması için sistemde neyi değiştirmeliyiz?”

 

Aradaki fark küçümsenecek gibi değil. Hata yapanı cezalandırarak hataları azaltabileceğinizi sanabilirsiniz. Bir yere kadar azaltırsınız. Sonra başka bir şey olur: İnsanlar hatalarını sizden saklamaya başlar. Ve bu, hatanın kendisinden çok daha tehlikelidir.

 

YETKİ VERMEK BAŞKA, TERK ETMEK BAŞKA

Bazı patronlar da kurumsallaşmayı yanlış anlıyor: “Ben artık profesyonellere bıraktım.”

 

Güzel. Peki hedefler belli mi? Yetkiler belli mi? Bütçe var mı? Göstergeler belirlenmiş mi? Raporlama çalışıyor mu? Yönetim kurulu düzenli toplanıyor mu? Hayır. O zaman bunun adı delegasyon değil, terk etmektir.

 

Şu fıkradaki adama benzer bu patronlar: Adamın biri ilk kez tekne kiralamış. Kaptana “Sen sürmeyi biliyorsun değil mi?” diye sorup kamaraya yatmış. Tekne karaya oturup gürültüyle sarsılınca yukarı fırlamış: “Hani sen bu işi biliyordun!” Kaptan sakince cevap vermiş: “Biliyorum patron, şu an karadayız!”

 

Yanlış kaptanı seçmek de, doğru kaptanı kontrolsüz bırakmak da aynı kapıya çıkar.

 

Gerçek delegasyon; dümene doğru kaptanı oturtmak, rotayı ve pusulayı birlikte belirlemek, ama fırtına çıktığında nerede olduğunuzu gösterecek panele bakmayı sürdürmektir.

 

Yani: Yetki vermek kontrolü bırakmak değildir. Kontrolün biçimini değiştirmektir.

·         Esnaf işi kontrol eder.

·         Patron insanı kontrol eder.

·         İş insanı sistemi kontrol eder.

·         Yatırımcı sonucu kontrol eder.

 

Şirket büyüdükçe kontrol azalmaz. Kontrolün biçimi değişir.

 

Ve şunu da netleştirelim, çünkü karışıyor: Şirket sizsiz çalışabilmeli ama siz de nereye gittiğini görebilmelisiniz. Birincisi delegasyon, ikincisi yönetim. İkisi çelişmez, birbirini tamamlar.

 

AİLE ŞİRKETİYSENİZ İŞİNİZ İKİ KAT ZOR

Aile şirketlerinde patronun bir üst aşamaya geçmesi daha zordur. Çünkü burada sadece yetki değil, aile ilişkileri de devrededir. Baba oğluna, ağabey kardeşine, kardeş kardeşine patronluk yapar. İş ilişkisiyle aile ilişkisi birbirine karıştıkça şirketi sistemlerle yönetmek zorlaşır.

 

Mesela “Çalışanlarım benim evladım gibidir” sözünü çok duyarız. İlk bakışta güzel bir söz. Ama şirket aile değildir. Ailede çocuğunuz kötü performans gösterdi diye onu değiştiremezsiniz; şirkette ise görevler, yetkiler ve performans kişilere göre değil, kurallara göre yönetilmelidir. Çalışanınıza değer verin, koruyun, sahip çıkın ama ölçün.

 

Aynı durum aile üyeleri için daha da önemlidir. Oğlunuzun soyadı sizinle aynı diye müdürlük yapabilecek yetkinliğe sahip olduğu anlamına gelmez. Kardeşiniz ortak diye her konuda karar yetkisine sahip olması gerekmez. Aile üyesinin şirkete hangi şartlarda gireceği, nasıl yükseleceği, kimin hangi kararı vereceği mümkün olduğunca kişilere bağlı olmaktan çıkarılmalıdır.

 

Çünkü iş insanı olmanın temel şartlarından biri, kişilerden bağımsız sistem kurabilmektir. Bu kural çalışanlarınız için geçerliyse çocuklarınız ve kardeşleriniz için de geçerli olmalıdır. Hatta onlar için daha fazla geçerli olmalıdır.

 

Patronun büyümesinin son sınavı ise kendisini de sistemin vazgeçilmez unsuru olmaktan çıkarabilmesidir. Bir gün şirketi kime, ne zaman ve hangi şartlarla bırakacağını düşünmek zorundadır. Yerine insan yetiştirmeyen patron aslında şirket değil, kendisine bağımlı bir iş kurmuştur.

 

Şirketin siz olmadan çalışabilmesi kurumsallaşmanın; sizden sonraki nesilde de yaşayabilmesi ise gerçek anlamda iş insanı olmanın göstergesidir.

 

Krizde bir basamak geri inmek

Aşamaları tek yönlü anlattım ama hayat öyle işlemiyor. 2001'de, 2008'de, 2018 kurunda ne olduğunu hepimiz gördük.

 

Kriz geldiğinde iş insanı yeniden operasyona iner. Tahsilata kendi gider. Maliyeti kendi kontrol eder. Ve bu bazen doğrudur. Gemi su alıyorsa kaptan da kova taşır.

 

Asıl mesele şu: Kriz anında bir basamak geri inmek başarısızlık değildir. Kriz bittikten sonra yukarı çıkmamak başarısızlıktır.

 

Çoğu patron krizde geri aldığı yetkileri bir daha vermez. O krizi bahane ederek yıllarca esnaf gibi yönetmeye devam eder. Ve bir bakar ki kriz beş yıl önce bitmiş, kendisi hâlâ tahsilata gidiyor.

 

BÜYÜK ŞİRKETİN KÜÇÜK PATRONU OLMAYIN

Bir şirketin cirosu büyüyebilir. Fabrikası, kadrosu, ihracatı, markası büyüyebilir. Ama patronu aynı kalabilir.

 

Tehlike burada başlar. Şirketin organizasyonel büyüklüğü ile sizin yönetim kapasiteniz arasındaki fark açıldıkça şirket zorlanır: Kararlar gecikir. Kimse sorumluluk almak istemez. Her konu patrona gelir. Patron gece on bire kadar çalışır.

 

Sonra patron şöyle düşünür: “Bu şirkette benden başka çalışan yok.” Çalışanlar da şöyle düşünür: “Nasıl olsa son kararı patron verecek.” Ve patron, kendi davranışıyla yarattığı organizasyonun esiri olur.

 

Bir de şunu ekleyeyim, çünkü en pahalıya mal olan sonuç bu: Patron büyümediğinde şirketin kaybettiği ilk insanlar en iyileri olur.

 

Çünkü karar alamayan, yetki verilmeyen, her işi patrona onaylatan bir yerde en çok sıkılan kişi en yetenekli olandır. Ve onun gidecek yeri de vardır. Vasatlar kalır, çünkü onların başka seçeneği yoktur.

 

Sonra patron şöyle der: “Adam bulamıyorum.” Adam bulamıyor değil. Adam tutamıyor.

 

İyi yönetici sadece yüksek maaş istemez. Yetki ister. Alan ister. Karar vermek ister. Yanlış yaptığında kendisini savunabileceği bir ortam ister. Bunları vermiyorsanız piyasadaki en iyi yöneticileri işe alabilirsiniz ama elinizde tutamazsınız. Çünkü iyi yönetici patronun uzatılmış kolu olmak istemez; yönetici olmak ister.

 

PATRONUN AYNASI

Şirket sahibiyseniz kendinize birkaç soru sorun. Cevapları çalışanlarınıza değil kendinize vereceğiniz için dürüst olun.

·         Ben olmadan şirketim üç ay sorunsuz çalışabilir mi?

·         Bir yöneticim bana rahatlıkla “Bence yanılıyorsunuz” diyebilir mi?

·         Son bir yılda, çalışanımdan gelen bir bilgi yüzünden önemli bir kararımı değiştirdim mi?

·         Şirketimde kötü haber bana hızlı mı gelir, yoksa mümkün olduğunca geç mi söylenir?

·         Yöneticilerim gerçekten karar mı veriyor, yoksa benim vereceğim kararı tahmin etmeye mi çalışıyor?

·         Önemli kararların yüzde kaçı hâlâ benden geçiyor?

·         Son beş yılda cirom üç kat büyüdüyse, yönetim tarzım ne kadar değişti?

·         Hâlâ on yıl önce yaptığım işleri yapıyor muyum?

·         Yerime bırakacağım kişiyi belirledim mi, yetiştirdim mi?

 

Ve bir de takvim testi

Bu soruların hepsinden daha net bir ölçü var. Kanaate değil, kâğıda dayanıyor.

 

Geçen haftanın ajandasını açın. Kaç saatinizi bugünün problemlerine, kaç saatinizi önümüzdeki yıla ayırmışsınız? Oran doksana on ise, siz şirketinizi yönetmiyorsunuz; şirketiniz sizi yönetiyor.

 

Ölçemediğinizi yönetemezsiniz. Bunu işiniz için biliyorsunuz. Kendiniz için de geçerli.

 

Ve en önemli soru: Şirketimin büyümesinin önündeki en büyük engel ben olabilir miyim?

 

Bu sorunun cevabı insanın hoşuna gitmeyebilir. Ama bazen doğru soru, hoşumuza giden cevaptan daha değerlidir.

 

SON SÖZ: ŞİRKETİNİZ SİZDEN HIZLI BÜYÜMESİN

Şirket kurmak zordur. Büyütmek daha zordur. Ama en zoru, şirket büyüdükçe kendini değiştirebilmektir. Çünkü yıllarca sizi başarılı yapan alışkanlıklardan vazgeçmeniz gerekir.

 

Her şeyi bilmek yerine doğru insanlara sormayı öğrenmemiz gerekir. Her kararı vermek yerine doğru karar sistemini kurmamız gerekir. İnsanları kontrol etmek yerine sonuçları kontrol etmemiz gerekir. Suçlu aramak yerine sebep aramamız gerekir.

 

Konuşmak kadar dinlemeyi, emir vermek kadar soru sormayı, kazanmak kadar vazgeçmeyi öğrenmemiz gerekir.

 

Ve belki en zoru: Şirketin bize ait olması, şirketteki her şeyi en iyi bizim bildiğimiz anlamına gelmez.

 

Esnaflıktan patronluğa, patronluktan iş insanlığına, iş insanlığından yatırımcılığa geçiş; sadece şirketin büyüme yolculuğu değildir. Patronun da büyüme yolculuğudur.

 

Bu yüzden şirketinizin cirosuna, kadrosuna, kârlılığına ve değerine bakarken arada bir aynaya da bakın. Ve kendinize sorun: Şirketim büyüyor. Peki ben de büyüyor muyum?

 

Siz ne dersiniz?