Şirket Büyürken Yönetim de Büyümeli

Mikro işletmeden KOBİ’ye, KOBİ’den BOBİ’ye kurumsallaşmanın değişen anlamı

 

Bir pazartesi sabahı düşünün. Patron saat sekizde fabrikaya giriyor. Kapıda onu satış müdürü bekliyor: Bir müşteri yüzde üç ek iskonto istiyor, verelim mi? Merdivende üretim şefi yakalıyor: Fırın arıza yaptı, servisi çağıralım mı? Odasına girdiğinde masasında imza bekleyen kırk çek var. Telefon çalıyor; muhasebe soruyor, bu ay hangi tedarikçiye önce ödeme yapılacak?

 

Saat daha dokuz olmadan yirmi küsur kararı tek tek verdi. Mesai bitesiye kadar 100-150 kararı tek başına vermişti. Sonra akşam evde şunu söyleyecekti: “Biz hala kurumsallaşamadık.”

 

Teşhis doğru. Ama reçete o kadar net değil. Çünkü kurumsallaşma denince herkesin aklına başka bir şey geliyor. Kimi organizasyon şeması çizmeyi anlıyor, kimi ERP almayı, kimi ISO belgesini, kimi profesyonel genel müdürü. Bunların hepsi kurumsallaşmanın bir parçası olabilir. Ama hiçbiri tek başına kurumsallaşma değildir.

 

Yirmi yıldır şirketlere danışmanlık yapıyorum. Bu sürede şuna ikna oldum: Kurumsallaşma, şirket büyüdükçe yönetim biçiminin de büyümesidir. Beş kişilik işletmeyi yöneten yöntemle elli kişilik işletme yönetilemez. Elli kişiliği yöneten yöntemle de beş yüz kişilik şirket yönetilemez. Ciro, çalışan sayısı, ürün çeşidi, müşteri sayısı ve coğrafya büyürken yönetim sistemi yerinde sayıyorsa, bir süre sonra büyümenin kendisi sorun üretmeye başlar.

 

Bu yüzden kurumsallaşmayı tek bir reçete olarak değil, bir olgunlaşma süreci olarak ele alıyorum. Bu makalede şirketleri üç ölçekte düşüneceğim: mikro işletme, KOBİ ve BOBİ.

 

Bir parantez açayım. Mevzuatta mikro işletmeler de KOBİ tanımının içindedir ve KOBİ “Küçük ve Orta Boy İşletmeler” tanımının kısaltmasıdır. BOBİ ise “Büyük ve Orta Boy İşletmeler” demektir. KOBİ de BOBİ de daha çok muhasebecilerin bildiği, finansal raporlama standartlarından gelen bir kısaltmadır. Ben bu üç kelimeyi teknik eşikler için değil, şirketin olgunluk evresini anlatmak için kullanıyorum: Patronun her şeyi bizzat yaptığı küçük işletme, bölümleri ve yöneticileri olan büyüyen işletme ve orta ölçeği aşıp profesyonel bir yönetişim yapısına ihtiyaç duyan şirket.

 

Mikro işletmede amaç, patrona bağımlılığı azaltmaktır. KOBİ’de amaç, bir yönetim sistemi kurmaktır. BOBİ ölçeğinde ise mesele kurumsal yönetişim, risk ve sermaye tahsisidir.

 

Makale boyunca zaman zaman üç yıldır danışmanlık verdiğim bir aile şirketinden örnekler vereceğim. Kardeşlerin birlikte kurduğu, otuzsekiz yıllık, birkaç şehirde fabrikası olan bir sanayi şirketi. İsmini vermeyeceğim. Ama bu makalede anlattığım adımların çoğunu onlarla birlikte yaşadık.

 

Kurumsallaşma Nedir?

Kurumsallaşmayı en basit hâliyle şöyle tanımlıyorum: Bir işletmenin faaliyetlerinin belirli kişilerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının, sistemin, yetki düzeninin ve davranış biçiminin kurulmasıdır.

 

Bu tanım kişileri önemsizleştirmez. Tam tersine, doğru insanın doğru yerde, doğru yetkiyle ve doğru sistem içinde çalışmasını sağlar. İnsan her zaman önemlidir. Ama bir şirketin bütün hafızası, ilişkileri, kararları ve iş yapma biçimi bir iki kişinin kafasındaysa, orada kurumdan çok kişiye bağlı bir işletme vardır.

 

Kurumsallaşmış bir şirkette satış müdürü ayrılabilir, muhasebe müdürü değişebilir, üretim müdürü emekli olabilir, genel müdür başka bir şirkete geçebilir. Bu değişiklikler elbette hissedilir; iyi bir çalışan her zaman fark yaratır. Ama şirketin temel işleyişi durmaz. Çünkü müşteri bilgisi sistemdedir, süreçler tanımlıdır, yetkiler bellidir, performans ölçülür, raporlama devam eder ve yeni gelen kişi neyi devralacağını bilir.

 

Kurumsallaşma başarıyı garanti etmez. Kurumsal bir şirket de yanlış strateji kurabilir, yanlış yatırım yapabilir, pazarını kaybedebilir. Fakat kurumsallaşma başarıyı tesadüf olmaktan çıkarır. Tekrar edilebilir hale getirir. Sürdürülebilir olma ihtimalini artırır.

 

Kurumsallaşma Ne Değildir?

Sahada en çok karşılaştığım dört yanlış anlamayı sıralayayım.

·         Kâğıt üretmek. Duvara organizasyon şeması asmak, klasörler dolusu prosedür hazırlamak, herkesin önüne görev tanımı koymak ya da ERP programı satın almak sizi kendiliğinden kurumsal yapmaz. Kâğıtta duran ama hayatta uygulanmayan sistem, sistem sayılmaz.

·         Büyük şirketten yönetici transfer etmek. Çok kurumsal bir şirketten getirdiğiniz yönetici, sistemi olmayan bir şirkette başarısız olabilir. Çünkü o yöneticinin başarısının arkasında alıştığı veri, süreç, yetki, ekip ve kontrol düzeni vardı. Onlar olmadan tek başına sihir yaratamaz.

·         Patronun şirketten çekilmesi. Patron şirketten çekilmez; rolü değişir. Bunu aşağıda ayrıca konuşacağız.

·         Bürokrasi. İyi kurumsallaşma karar almayı hızlandırır, kötüsü imza sayısını artırır. İyi sistem çalışana neyi hangi sınırlar içinde yapabileceğini söyler. Kötü sistem herkesin her şey için yukarıya bakmasına yol açar.

 

Kurumsallaşmanın amacı şirketi ağırlaştırmak değil, şirket büyürken yönetilebilir kalmasını sağlamaktır.

 

Şirket Büyürken Neden Eski Yönetim Tarzı Yetmez?

Mikro işletmenin önemli bir üstünlüğü vardır: Patron her şeyi görür. Müşteriyi tanır, ürünü bilir, çalışanı tanır, kasayı bilir. Karar süresi kısadır. Hatta prosedür olmaması bazen avantajdır; insanlar birbirine bakarak ne yapacağını anlar.

 

Fakat büyümenin bir bedeli vardır: karmaşıklık. Çalışan sayısı arttıkça patron herkesi tanıyamaz. Ürün çeşidi arttıkça bütün maliyetleri aklında tutamaz. Müşteri sayısı arttıkça hangi müşterinin neden kaybedildiğini bilemez. Şube ve tesis sayısı arttıkça her noktada aynı kaliteyi sağlayamaz. Bölümler büyüdükçe birinin aldığı karar diğerinin performansını bozabilir.

 

Bir noktadan sonra patron, şirketin en güçlü tarafı olmaktan çıkar ve darboğazına dönüşür. Her fiyat onayı ona geliyorsa, her işe alım onun masasından geçiyorsa, satın alma onun telefonuyla sonuçlanıyorsa, üretimde sorun çıkınca herkes onu arıyorsa, büyümenin önündeki sınır artık pazar değil, patrondur.

 

Pazartesi sabahı yirmi küsur karar veren patronu hatırlayın. O patronun şirketi, patronun gün içinde verebileceği karar sayısı kadar büyüyebilir. Daha fazlası değil.

 

Kurumsallaşma tam bu noktada devreye girer. Şirketi büyüten girişimcilik enerjisini öldürmeden, büyümenin yarattığı karmaşıklığı yönetilebilir hale getirir.

 

Üç Ölçek, İki Geçiş

Şirketler bu üç ölçeği sırayla yaşar. Asıl zorluk ölçeklerin kendisinde değil, birinden diğerine geçerken yaşanır. Çünkü bir önceki ölçekte işe yarayan yöntem, bir sonrakinde sorun üretmeye başlar. Aşağıdaki tablo her ölçekte neyin değiştiğini özetliyor.

Konu	Mikro İşletme	KOBİ	BOBİ / Büyük Ölçek
Temel sorun	Patron bağımlılığı	Bölümler arası yönetim ve koordinasyon	Karmaşıklık, risk ve sermaye tahsisi
Ana hedef	İşi kişiden sisteme taşımak	Yönetim sistemi kurmak	Kurumsal yönetişim kurmak
Patronun rolü	Her işi yapan	Yöneticileri yöneten	Hissedar ve yönetim kurulu üyesi
Planlama	Kısa vadeli hedefler	Bütçe ve yıllık plan	3–5 yıllık strateji ve portföy yönetimi
Finans	Nakit ve temel kârlılık	Yönetim muhasebesi ve bütçe	Finansal planlama, yatırım ve sermaye getirisi
İnsan	İyi çalışan bulmak	Görev, performans, yetkinlik	Yetenek, halefiyet ve liderlik
Kontrol	Patron kontrolü	Yetki matrisi ve raporlama	İç kontrol, risk ve iç denetim
Veri	Excel ve temel yazılım	ERP ve CRM	Entegre veri ve karar sistemleri

 

1. Geçiş: Mikro İşletmeden KOBİ’ye

Mikro işletmenin kurumsallaşma meselesi büyük yönetim sistemleri kurmak değildir. İlk hedef, patronun şirketin her noktasında bulunmak zorunda kalmadığı bir düzen kurmaktır. Bu aşamada gereğinden fazla prosedür şirketi güçlendirmez, yavaşlatır. Yapılması gereken, en kritik işleri görünür ve devredilebilir hale getirmektir.

 

Önce yönünüzü belirleyin

Kurumsallaşmanın ilk adımı organizasyon şeması çizmek değil, nereye gittiğinizi bilmektir. Şirket neyi satıyor, hangi müşteriye hizmet ediyor, hangi işlerden para kazanıyor, hangi işleri artık yapmak istemiyor, üç yıl sonra hangi büyüklüğe ulaşmak istiyor? Bu soruların cevabı patronun kafasında kalmamalı, yazıya dökülmelidir.

 

Eğitimlerimde “on yıllık hedef koyun” derim. Bu, on yıllık ayrıntılı plan yapın demek değildir. On yıl vizyonun ufkudur; üç beş yıl stratejinin, bir yıl da bütçenin. Bu aşamadaki bir şirkete uzun vadeli bir istikamet, üç beş yıllık bir yön ve yıllık hedefler yeter.

 

Strateji yalnızca ne yapacağınızı değil, ne yapmayacağınızı da söylemelidir. Her fırsata koşan şirket büyüyor gibi görünür ama çoğu zaman odağını kaybeder.

 

Patronun yaptığı işleri masaya yatırın

Patronlara sık verdiğim bir ödev var: Bir hafta boyunca yaptığınız her işi not edin. Ortaya çıkan liste her seferinde öğreticidir: fiyat onaylamak, personel sorununa bakmak, çek imzalamak, müşteri aramak, satın alma pazarlığı yapmak, sevkiyatı sormak, üretime müdahale etmek… Bu listenin tamamını patronun yapması gerekmez.

 

Listeyi üçe ayırın: patronda kalması gerekenler, yöneticilere devredilebilecekler ve sistemin yürütebileceği işler. Kurumsallaşmanın ilk gerçek adımı delegasyondur. Ama delegasyon “sen yap” demekle olmaz. Görevle birlikte yetki, hedef, veri ve hesap verme sorumluluğu da devredilmelidir.

 

Basit ama gerçek bir organizasyon kurun

Mikro işletmede herkes her işi yapar. Başlangıçta bu normaldir. Ama büyürken satış, operasyon ya da üretim, satın alma ve lojistik, finans ve muhasebe, insan kaynakları ve idari işler gibi temel fonksiyonların birer sorumlusu olmalıdır.

 

Organizasyon şeması bir süs eşyası değildir. Kimin kime bağlı olduğunu, hangi işin sahibinin kim olduğunu ve kararın nerede alınacağını gösterir. Bugünkü şema bugünkü gerçeği göstermelidir. Gelecekte ihtiyaç duyacağınız yapıyı ise ayrı bir “hedef organizasyon” olarak çizin.

 

Görev, yetki ve sorumluluğu birlikte tanımlayın

Bir çalışana görev verip yetki vermezseniz kurumsallaşmış olmazsınız. Satış müdürüne ciro hedefi verip fiyatta hiçbir inisiyatif tanımıyorsanız, o kişi aslında müdür değil, mesaj taşıyıcıdır. Satın alma sorumlusundan maliyet düşürmesini bekleyip bütün tedarikçi seçimlerini kendiniz yapıyorsanız, yetki devri gerçekleşmemiştir.

 

Görev tanımları kısa ve anlaşılır olsun. Bu pozisyon neden var? Hangi sonuçlardan sorumlu? Hangi kararları kendi alabilir, hangilerini onaya götürür? Kime rapor verir? On sayfalık görev tanımı yazıp kimsenin okumadığı dosyalar üretmenin kimseye faydası yoktur.

 

İş akışını kişilerin kafasından çıkarın

Şirketinizde işlerin nasıl yapıldığını (iş akışını) yazılı hale getirin. Yazmaya para ve müşteriyle ilgili akışlardan başlayın: müşteri bulma, teklif, sipariş, üretim ya da tedarik, sevkiyat, faturalama ve tahsilat. Sonra satın alma, stok, ödeme, işe alım ve kalite gibi akışlara geçin.

 

Amaç her işi yüz maddelik bir prosedüre bağlamak değil. Yeni başlayan makul bir çalışan “Bu şirkette bu iş nasıl yapılıyor?” diye sorduğunda net bir cevap bulabilmeli. Ölçüt bu kadar basit.

 

Yetki matrisi oluşturun

Büyüyen şirketlerin en yaygın derdi her kararın yukarıya gitmesidir. Bunun ilacı yetki matrisidir. Kim ne kadar iskonto yapabilir? Kim hangi limite kadar satın alma yapabilir? Kim vadeyi uzatabilir? Kim işe alımı onaylayabilir? Hangi yatırım mutlaka patrona ya da yönetim kuruluna gider?

 

Yetki matrisi patronun gücünü azaltmaz. Patronun zamanını küçük kararlardan kurtarır ve gerçekten kritik kararlara ayırmasını sağlar. Pazartesi sabahındaki kırk kararın otuz beşini yetki matrisi çözer.

 

Muhasebeden yönetim muhasebesine geçin

Birçok küçük işletmede muhasebe vergi ve resmî kayıt için vardır. Oysa büyüyen işletmenin yönetmek için de muhasebeye ihtiyacı vardır. Patron her ay en azından satışları, brüt kârı, faaliyet kârını ya da FAVÖK’ü, nakdi, alacakları, borçları, stoku, tahsilatı ve temel müşteri ile ürün kârlılığını görebilmelidir.

 

Cironuz artarken nakdiniz azalıyor olabilir. En çok sattığınız ürün aslında para kaybettiriyor olabilir. En büyük müşteriniz en kârlı müşteriniz olmayabilir. Kurumsallaşma biraz da bu yanılgıları veriyle görünür hale getirmektir.

 

Bütçe disiplinini başlatın

Bu aşamada karmaşık bir bütçe modeline gerek yok. Satış bütçesi, gider bütçesi, yatırım planı ve nakit akışı tahminiyle başlayabilirsiniz. Önemli olan yıl başında tahmin yapmak değil, yıl içinde bütçeyle gerçekleşeni düzenli olarak karşılaştırmaktır.

 

Her sapmanın bir açıklaması, gerekiyorsa bir aksiyonu olmalıdır. Bütçe, geleceği tahmin etme alıştırması olduğu kadar şirketin kendi davranışını disipline etme aracıdır.

 

Az ama anlamlı KPI kullanın

KPI konusunda en sık yapılan hata, ölçülebilen her şeyi KPI ilan etmektir. Her rakam KPI değildir. Yönetim raporu başka şeydir, metrik başka, kritik performans göstergesi başka.

 

Bir bölüm için üç beş kritik gösterge çoğu zaman yeter. Satışta ciro kadar brüt kâr ve tahsilat; üretimde adet kadar fire, zamanında teslim ve kalite; satın almada fiyat kadar stok devir hızı ve tedarik sürekliliği önemlidir. Unutmayın, ölçüm davranışı yönlendirir. Yanlış şeyi ölçerseniz çalışanlarınızı yanlış davranışa teşvik edersiniz.

 

Düzenli toplantı trafiği

Ayaküstü konuşmalar, koridorda verilen talimatlar ve WhatsApp mesajları bir yönetim sistemi değildir. Şirket büyüdükçe düzenli bir toplantı ritmi gerekir. Haftalık operasyon toplantısı, aylık yönetim toplantısı, üç aylık stratejik değerlendirme ve yıllık bütçe ve strateji toplantısı çoğu şirket için yeterli bir başlangıçtır.

 

Kurumsal şirket çok toplantı yapan şirket değildir. Doğru kişilerin doğru veriyle, gündemli, süreli ve karar odaklı toplantı yaptığı şirkettir. Her kararın bir sorumlusu ve bir termin tarihi olmalı, bir sonraki toplantıda kararın akıbeti sorulmalıdır.

 

Mikro işletmeden KOBİ’ye geçiş tamamlandığında patron birkaç hafta şirkete gelmese de işler yürümelidir. Patronun yokluğu günlük operasyonu değil, yalnızca stratejik kararları etkilemelidir.

 

2. Geçiş: KOBİ’den BOBİ’ye

KOBİ büyüyüp çok sayıda yöneticiye, bölüme, ürüne, müşteriye, tesise ve lokasyona ulaştığında yeni bir sorun ortaya çıkar. Artık mesele patronun her şeye yetişememesi değildir. Şirketin kendi içindeki karmaşıklığı yönetmek zorlaşmıştır. Satış bir yöne, üretim başka bir yöne, finans bambaşka bir yöne çekebilir. Bölümler kendi hedeflerini tuttururken şirketin bütünü zarar görebilir.

 

Stratejiyi kurumsal bir yönetim sürecine dönüştürün

Bu ölçekte strateji, patronun yılda bir kez anlattığı gelecek hayali olmaktan çıkmalıdır. Şirketin üç beş yıllık yönü, yıllık stratejik öncelikleri, yatırım planı, pazar ve ürün portföyü ve coğrafi büyüme tercihleri yönetim sisteminin parçası haline gelmelidir.

 

Strateji uzun bir sunum değildir. Şirketin kaynaklarını nerede kullanacağına dair tercihlerdir. Hangi pazarlara gireceğiz? Hangi ürünleri büyüteceğiz? Hangi işlerden çıkacağız? Hangi kabiliyetlere yatırım yapacağız? Bu soruların cevabı net değilse şirket büyür ama dağılır.

 

SAHADAN: Otuz beş hedef, bir saatlik toplantı

Danışmanlık verdiğim aile şirketinde stratejik planı ilk hazırladığımızda ortaya otuz beş hedef çıktı. Hepsi gerçekti, hepsi önemliydi. Hedefleri stratejilere, stratejileri projelere, projeleri departman, birim ve kişi KPI’larına bağladık; oradan da iş planlarına indik. Kâğıt üzerinde kusursuz bir zincirdi.

 

Ama bir sorun vardı: Yönetim kurulu ayda bir saatlik toplantıda otuz beş hedefi konuşamaz. Bu yüzden otuz beş hedefin üzerine üç dört “atılım hedefi” koyduk. Yönetim kurulu bunları takip ediyor, gerisini departmanlar.

 

Strateji neye zaman ayıracağınızı söylediği kadar, neye daha az zaman ayıracağınızı da söylemelidir.

 

Hissedar, yönetim kurulu ve icra ayrımını netleştirin

KOBİ’den büyük ölçeğe geçişte en kritik eşiklerden biri budur. Hissedarın şirketin sahibi olması, her operasyonel kararı kendisinin vermesi gerektiği anlamına gelmez. Yönetim kurulu şirketin yönünü, sermaye kullanımını, risk iştahını ve üst yönetimin performansını gözetir. İcra yönetimi ise bu çerçeve içinde şirketi yönetir. Patronun bu ayrımdaki yerini aşağıda ayrıca ele alacağım.

 

Gerçek bir üst yönetim takımı kurun

Bu ölçekte tek tek iyi müdürlere sahip olmak yetmez. Genel müdür, finans, satış, operasyon, insan kaynakları, pazarlama ve iş geliştirme gibi fonksiyonların başındaki kişiler bir takım olarak çalışmalıdır.

 

Her yönetici yalnızca kendi bölümünün başarısından değil, şirketin bütününden sorumlu olduğunu bilmelidir. Satış müdürünün işi ne pahasına olursa olsun ciro yapmak, finans müdürünün işi ne pahasına olursa olsun nakdi tutmak, üretim müdürünün işi ne pahasına olursa olsun kapasiteyi doldurmak olamaz. Kararlar şirketin toplam değerine bakılarak alınmalıdır.

 

Fonksiyonları profesyonelleştirin ama gereksiz departman üretmeyin

Şirket büyüdükçe bazı fonksiyonların uzmanlaşması doğaldır. Finans; muhasebe, hazine, bütçe ve raporlama, finansal planlama olarak ayrışabilir. Satış; kanal, kilit müşteri, ihracat ve satış operasyonu gibi yapılara bölünebilir. İnsan kaynakları bordro ve özlük işlerinden çıkıp yetenek ve organizasyon gelişimine yönelir.

 

Ama kurumsallaşma uğruna departman açmak da yanlıştır. Her yeni bölümün net bir iş gerekçesi olmalıdır. İhtiyaç doğmadan kurulan yapı maliyet ve bürokrasi üretir.

 

Finansı geçmişi kaydeden birim olmaktan çıkarın

Bu ölçekte finans yalnızca aylık kapanış yapan bir bölüm olamaz. Müşteri, ürün, kanal, bölge ve tesis bazında kârlılık; işletme sermayesi; nakit dönüşüm süresi; yatırım getirisi; borçluluk; kur ve faiz riski düzenli olarak izlenmelidir.

 

Finansın görevi “Ne oldu?” sorusundan “Ne olacak ve ne yapmalıyız?” sorusuna geçmektir. Senaryo analizi, tahmin, yatırım değerlendirmesi ve sermaye tahsisi üst yönetimin vazgeçilmez araçları haline gelir.

 

ERP’den veri mimarisine geçin

Büyüyen şirkette ERP önemlidir ama tek başına yetmez. CRM, üretim sistemleri, insan kaynakları sistemleri, yönetim panelleri ve doküman yönetimi birbirini beslemelidir.

 

Buradaki altın kural hiç değişmez: Önce süreç, sonra yazılım. Kötü bir süreci ERP’ye taşırsanız kurumsallaşmış olmazsınız; kötü süreci dijitalleştirmiş olursunuz. Toplantılarda “Doğru rakam hangisi?” tartışması yaşanıyorsa, her verinin tek bir kaynağı ve bir sahibi olmalıdır.

 

İç kontrol ve görevler ayrılığını kurun

Şirket büyüdükçe hata ve suistimal ihtimali de büyür. Tedarikçiyi seçen, siparişi açan, malı kabul eden ve ödemeyi onaylayan aynı kişiyse, orada bir tehlike vardır. Görevler ayrılığı, limitler, çift onay, stok sayımları, müşteri kredi limitleri ve sözleşme kontrolleri artık sistemli hale gelmelidir.

 

Kontrolün amacı herkese şüpheyle bakmak değildir. İyi kontrol, iyi çalışanı da korur. Kimin neyi hangi yetkiyle yaptığı açık olduğunda hem hata azalır hem sorumluluk daha adil dağılır.

 

Kurumsal risk yönetimini başlatın

Büyüyen bir şirketin gündemi yalnızca satış ve kârlılık olamaz. Kur, faiz, müşteri yoğunlaşması, tedarikçi bağımlılığı, hammadde, siber güvenlik, mevzuat, iş sürekliliği, itibar ve insan kaynağı riskleri görünür hale getirilmelidir.

Her önemli riskin bir sahibi, bir olasılık ve etki değerlendirmesi ve bir azaltma planı olmalıdır. Risk yönetimi felaket senaryosu yazmak için yapılmaz. Sürprizleri azaltmak için yapılır.

 

SAHADAN: Boş kalan sütun

Aynı aile şirketinde, stratejik plan çalışmasının içinde şirketin karşı karşıya olduğu yirmi yedi riski tek tek listeledik. Tablo hazırdı ama bir sütun bomboştu: “Riskin sorumlusu.”

 

Herkes risklerin farkındaydı. Ama hiçbir riskin bir sahibi yoktu. Herkesin sorumlu olduğu işten kimse sorumlu değildir. (Sonrasında her riske departman değil, bir isim yazdık.)

 

Kriz planını hazırlarken de benzer bir şey yaşadık. Şirketin farklı şehirlerde fabrikaları olması depreme karşı büyük bir avantajdı: Bir tesis durursa diğerleri yükü alabilirdi. Ama “alabilir” demek yetmiyordu. Hangi tesisin, kaç günde, ne kadar kapasiteyle devreye gireceğini hesaplamamız gerekiyordu.

 

Risk yönetimi bir listeyle başlar. Ama ancak isimle ve rakamla çalışır.

 

İnsan kaynaklarını personel işlerinden çıkarın

Bu aşamada insan kaynakları yalnızca bordro, izin, işe giriş ve çıkış işlerini yürüten bir bölüm olamaz. Organizasyon tasarımı, yetkinlikler, performans, ücret yapısı, prim sistemi, kariyer yolları, yönetici geliştirme, çalışan bağlılığı ve yetenek yönetimiyle ilgilenmelidir.

 

Özellikle halefiyet planlaması kritik hale gelir. “Bu müdür yarın ayrılırsa yerine kim geçecek?” sorusunun cevabı yoksa, şirket kişiye bağımlılıktan kurtulamamış demektir. Kurumsallaşma yalnızca kurucuya değil, yıldız yöneticilere bağımlılığı da azaltmalıdır.

 

KPI’dan performans mimarisine geçin

Büyüyen şirkette KPI’lar birbirine bağlanmalıdır. Şirket stratejisinden şirket hedefleri, oradan bölüm hedefleri, oradan da yönetici ve çalışan hedefleri türemelidir.

 

Satış ekibini yalnızca ciroyla ödüllendirirseniz iskonto artar, kötü müşteri alınır, tahsilat bozulur. Bu yüzden büyüme, marj, tahsilat, müşteri kalitesi ve stratejik ürün karması birlikte değerlendirilmelidir. Performans sistemi, şirketin stratejisini davranışa çeviren mekanizmadır.

 

Yatırım ve sermaye tahsisini sistemleştirin

Şirket büyüdükçe yanlış yatırımın bedeli de büyür. “Bu makineyi alalım”, “Şu ülkede şirket açalım”, “Bu firmayı satın alalım” türünden kararlar yalnızca sezgiyle verilemez.

 

Yatırım tutarı, beklenen satış ve kâr etkisi, nakit akışı, geri ödeme süresi, net bugünkü değer ve iç verim oranı gibi finansal göstergeler, kapasite kullanımı ve risk senaryoları birlikte değerlendirilmelidir. Büyük şirketleri çoğu zaman kırtasiye gideri değil, yanlış sermaye tahsisi zayıflatır.

 

Yönetim kurulunu gerçek görevine taşıyın

Yönetim kurulu aylık operasyon ayrıntılarında boğulmamalıdır. Strateji, bütçe, sermaye tahsisi, büyük yatırımlar, risk, üst yönetim ve denetim gibi başlıklara odaklanmalıdır.

 

Şirket dışından deneyimli üyeler ya da bir danışma kurulu, özellikle aile şirketlerinde iç körlüğü azaltır. Mesele dışarıdan birini getirmiş olmak değil, farklı bakış açısını ve sağlıklı sorgulamayı karar sistemine sokmaktır.

 

KOBİ’den BOBİ’ye geçiş tamamlandığında şirket, yalnızca patron değiştiğinde değil, üst yönetimin bir kısmı değiştiğinde de yönünü ve performansını koruyabilmelidir.

 

Kurumsallaşmanın Yedi Sistemi

Şirketin ölçeği ne olursa olsun, kurumsallaşmayı yedi temel sistem üzerinden düşünmek işe yarar. Şirket büyüdükçe bu sistemler derinleşir; ama mantıkları değişmez.

1.       Stratejik yönetim: Nereye gideceğiz, nerede rekabet edeceğiz, hangi işleri yapacağız, hangilerini yapmayacağız?

2.       Organizasyon ve yetki: Kim hangi sonuçtan sorumlu, hangi kararı hangi limite kadar alabilir?

3.       Süreç yönetimi: Müşteriden tahsilata, satın almadan üretime kadar işler hangi standart akışla yürür?

4.       Finansal yönetim: Şirket nereden para kazanıyor, nakdi nasıl yönetiyor, sermayesini nereye bağlıyor?

5.       İnsan ve performans: Doğru insanı nasıl seçiyor, geliştiriyor, ölçüyor, ödüllendiriyor ve yedekliyoruz?

6.       Veri ve yönetim ritmi: Hangi veriye bakıyoruz, hangi sıklıkla raporluyoruz, hangi toplantıda hangi kararı alıyoruz?

7.       Kontrol ve yönetişim: Yetkinin kötüye kullanılmasını, hatayı ve riski nasıl sınırlıyor, yönetimi nasıl hesap verebilir kılıyoruz?

 

Bir şirket bu yedi sistemin hepsinde aynı olgunlukta olmayabilir. Satışı çok gelişmiş, finansı zayıf olabilir. Üretimi disiplinli, insan kaynakları kişisel ilişkilere bağlı olabilir. Bu yüzden kurumsallaşma tek bir proje değil; şirketin zayıf yönetim kaslarını sırayla güçlendirme sürecidir.

 

SAHADAN: Aynı hızda olgunlaşmayan sistemler

Üç yıldır birlikte çalıştığım aile şirketinde bunu çok net yaşadık. Danışmanlık seanslarımda ve eğitimlerimde anlattığım kurumsallaşma adımlarının hepsini masaya koyduk. Çoğunu başarıyla uyguladık; bugün şirketin gündelik işleyişinin parçası oldular. Bir kısmında ise henüz farkındalık aşamasındayız. Herkes neden gerekli olduğunu biliyor, ama sistem henüz oturmadı.

 

Bunu bir başarısızlık olarak görmüyorum. Kurumsallaşmanın bitiş çizgisi yoktur. Bugün o şirkette yaptığımız iş yeni adımlar eklemek değil; mevcut adımlarda derinleşmek, her birinde biraz daha iyi olmak.

 

Patronun Rolü Nasıl Değişmeli?

Kurumsallaşmanın en hassas konusu patronun rolüdür. Şirketi kuran, ilk müşteriyi bulan, ilk riski alan, yıllarca her sorunu çözen biri için yetki devri teknik bir yönetim konusu değildir. Psikolojik bir dönüşümdür.

 

Kurucu, şirketin ilk yıllarında en hızlı karar verendir; çünkü bütün bilgi ondadır. Şirket büyüdüğünde aynı alışkanlık devam ederse, bu kez bütün bilginin ona gelmesi gerekir. Şirket de kurucusunun kapasitesi kadar büyüyebilir.

 

Doğru dönüşüm iki basamaklıdır. Patron önce işi yapan kişiden yöneticileri yöneten kişiye dönüşür. Sonra şirketin yönünü ve sermayesini yöneten hissedara ve yönetim kurulu üyesine. Soruları da değişir: “Bugün kaç sevkiyat yaptık?” sorusunun yerini “Bu yatırımı neden yapıyoruz, sermayenin getirisi ne olacak, üç yıl sonra yönetici kadromuz hazır mı?” soruları alır.

 

Bu dönüşüm patronun önemini azaltmaz, zamanını daha değerli kılar. Patronun bir saati sevkiyat listesine değil yeni yatırım fırsatına, küçük bir iskonto onayına değil yönetici yetiştirmeye, günlük satın almaya değil şirketin üç yıllık geleceğine gider.

 

Patron şirketten çekilmez; operasyondan çekilir. İşi yönetmekten, işi yöneten sistemi yönetmeye geçer.

 

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Bir Kat Daha Zordur

Aile şirketlerinde şirket ilişkileriyle aile ilişkileri iç içe geçer. Bu yüzden kurumsallaşma burada daha zor ama daha da önemlidir. Kardeş olmak iyi ortak olmayı, evlat olmak iyi yönetici olmayı, aynı soyadını taşımak aynı ücreti hak etmeyi garanti etmez.

 

Aile üyelerinin şirkette çalışmasına karşı değilim. Mesele aileden olmak değil, kuralların herkese aynı uygulanmasıdır. Aile üyesi şirkete hangi eğitim ve deneyimle girecek? Kime bağlı çalışacak? Performansını kim değerlendirecek? Ücreti göreve göre mi, hisseye göre mi belirlenecek? Terfi ölçütü ne olacak? Bunlar önceden konuşulmazsa, şirket büyüdükçe aile içi sorunlar şirket sorunu haline gelir.

 

Bu yüzden belli bir ölçeğe gelen aile şirketlerinde aile konseyi, hissedarlar arası karar ilkeleri, halefiyet planı, aile üyelerinin şirkette çalışma ölçütleri ve gerektiğinde bir aile anayasası hayati önem taşır. Şirketin yönetimi ile ailenin yönetimi birbirinden ayrılmalıdır.

 

SAHADAN: En zor konuşma ve yazılı kurallar

Aynı şirketin kriz planını hazırlarken en kolay konuşulan senaryo deprem oldu. En zoru ise bir kurucunun vefatıydı. Burada mesele kapasite değil, hisseydi. İkinci kuşakla birlikte hissedar sayısı hızla artıyordu. Böyle bir yapıda ortaklık sözleşmesi yoksa, tek bir vefat şirketi bir gecede mahkemeye taşıyabilir. Bu konuşmayı yapmak kolay olmadı.

 

Bu şirkette ikinci kuşaktan çok sayıda genç çalışıyor. Aile anayasasını yazarken en çok zaman ayırdığımız konu, bu gençlerin şirkete nasıl gireceği ve nasıl yükseleceğiydi. Sonunda şu kuralları yazdık: Aile üyesi en alt kademeden başlar ve her kademede çalışır. Her yeni başlayan aile üyesine profesyonel bir yönetici mentor olarak atanır; ayda iki saat görüşürler. Şirkette çalışan aile üyeleri yılda en az otuz saat eğitim alır. Aile üyeleri rakip firmalarda çalışamaz. Hissedarlar kurulunun haberi olmadan kendi işini kuran kişi, şirketten elde ettiği geliri iade eder.

 

Bu kuralların hiçbiri aile üyelerine güvenmemekten doğmadı. Tam tersine, güven kişilere değil kurallara dayansın diye yazıldı.

 

Kurumsallaşmanın aile şirketlerine en büyük katkısı budur: Aile üyelerinin birbirine güvenmesini beklemek yerine, güveni destekleyen kurallar kurmak.

 

Kurumsallaşırken Yapılan Dokuz Büyük Hata

1.       Her şeyi aynı anda yapmak. Kurumsallaşma bir gecede olmaz. Şirketin en kritik darboğazı neredeyse oradan başlayın. Bazen ilk ihtiyaç nakit akışıdır, bazen görev karmaşası, bazen satış disiplini, bazen de yönetim kadrosu.

2.       Belgeyi sistem sanmak. Prosedür yazmak kolaydır, uygulatmak zordur. Kâğıtta var olup hayatta uygulanmayan sistem kimseyi kurumsal yapmaz.

3.       Yetki vermeden sorumluluk yüklemek. Sonuç beklediğiniz kişiye karar alanı da tanıyın. Yoksa yöneticileriniz patronun talimatını ileten bir ara kademeye dönüşür.

4.       ERP ile kurumsallaşacağını sanmak. Yazılım yönetime yardım eder, yönetimin yerini tutmaz. Süreç bozuksa sistem bozuk sonucu yalnızca daha hızlı üretir.

5.       KPI sayısını artırmak. Çok gösterge görmek daha iyi yönetmek anlamına gelmez. Kararı değiştirecek az sayıda doğru göstergeyi izleyin.

6.       Bürokrasi üretmek. Her karar için üç imza istemek kontrol sayılmaz. Yetki sınırlarını netleştirin, yalnızca istisnaları yukarı taşıyın.

7.       Profesyonel yöneticiye mucize yüklemek. Sistem, ekip ve yetki vermeden dışarıdan getirilen en iyi yönetici de başarısız olur.

8.       Patronu tamamen devre dışı bırakmak. Kurumsallaşma kurucunun tecrübesini çöpe atmaz. Onu günlük ayrıntılardan kurtarır ve daha değerli konulara yöneltir.

9.       Şirket kültürünü ihmal etmek. Kuralların yazılı olması yetmez. İnsanlar adaletsizlik görüyorsa, fikrini söylemekten korkuyorsa, yöneticiler kuralları deliyorsa, sistem kâğıt üzerinde kalır.

 

Şirketiniz Ne Kadar Kurumsal?

Aşağıdaki sorulara olabildiğince dürüst cevap verin. “Hayır” dediğiniz her soru, üzerinde çalışmanız gereken bir kurumsallaşma alanıdır.

·         Patron bir ay şirkete gelmese günlük işler aksamadan yürür mü?

·         Bir yönetici ayrıldığında bilgi ve müşteri ilişkileri şirkette kalıyor mu?

·         Çalışanlar kimin hangi kararı verebileceğini biliyor mu?

·         Aynı iş farklı kişiler tarafından aynı standartla yapılıyor mu?

·         Şirketin aylık performansı birkaç gün içinde güvenilir verilerle görülebiliyor mu?

·         Bütçe ile gerçekleşen sonuçlar düzenli olarak karşılaştırılıyor mu?

·         Her bölümün üç beş kritik performans göstergesi tanımlı mı?

·         Yönetim toplantılarında alınan kararların sorumlusu ve termin tarihi yazılıyor mu?

·         Müşteri ve ürün bazında gerçek kârlılık biliniyor mu?

·         Yatırım kararları yalnızca sezgiyle değil, finansal ve stratejik analizle mi veriliyor?

·         Kritik yöneticilerin bir yedeği ya da halefi var mı?

·         Aile üyeleri ile profesyonel çalışanlar için temel kurallar aynı mı?

·         İç kontrol mekanizmaları kişilere güvenmenin ötesinde, sistemli mi işliyor?

·         Şirketin başlıca riskleri ve bu risklerin sahipleri belli mi?

·         Patron gününün önemli bir kısmını operasyon yerine geleceğe, yatırıma, yöneticilere ve stratejiye ayırabiliyor mu?

 

Bu soruların amacı şirketinize “kurumsal” ya da “kurumsal değil” etiketi yapıştırmak değil. Kurumsallaşmanın bir bitiş çizgisi yoktur. Şirket büyüdükçe dün yeterli olan sistemler yetersiz kalır ve yeniden tasarlanmaları gerekir.

 

Son Söz

Kurumsallaşma çoğu zaman şirket büyüdükten sonra gündeme gelir. Oysa doğrusu, yönetim sisteminin büyümenin birkaç adım önünden gitmesidir. Sistem büyümeden şirket büyürse, sorunlar da onunla birlikte büyür.

 

On kişilik bir şirkete iç denetim departmanı önermek ne kadar anlamsızsa, yüzlerce çalışanı olan bir şirketi patronun kişisel takibiyle yönetmeye çalışmak da o kadar yanlıştır. Herkese uyan tek bir reçete yok.

O yüzden doğru soru “Kurumsallaşmak için hangi prosedürleri yazmalıyız?” değildir. Doğru soru şudur: “Bugünkü büyüklüğümüz ve yarın gitmek istediğimiz yer düşünüldüğünde, artık hangi yönetim sistemlerine ihtiyacımız var?”

 

Bu makaleyi üç cümleyle özetlemem gerekse şunu söylerdim:

·         Mikro işletmede: Patronun olmadığı gün de işler yürüsün.

·         KOBİ’de: Şirket, yöneticilerin kişisel becerisiyle değil, ortak bir yönetim sistemiyle çalışsın.

·         BOBİ’de: Yönetim kadrosu değişse bile strateji, kontrol, sermaye disiplini ve kurum hafızası devam etsin.

 

Kurumsallaşma şirketi kişilerden arındırmak değildir. Doğru insanların, doğru sistem içinde, doğru yetkiyle çalışmasını sağlamaktır.

 

Not: Bu makale işinize yaradıysa bu konuda işinize yarayabilecek diğer makalelerimin linklerini aşağıda bulabilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2022/09/yoneticiligin-abcsi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2021/01/sirketiniz-buyurken-siz-de-buyuyor.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/01/kritik-performans-istatistikleri.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/03/patronlarn-skca-sormas-gereken-sorular.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/01/isin-srr.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/12/organizasyon-semas-nasl-olmal.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/06/nasl-kurumsallasacaksnz.html