Projeli İşlerde Kullanabileceğiniz Satış Teknikleri

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Projeli iş yapan firmaların satış ekipleriyle çalışırken en sık duyduğum cümle şudur: “Murat Bey, biz teknik olarak en iyisiyiz. Ama işi hep fiyat kıran alıyor.”

 

Bu cümleyi kuran satıcı çoğu zaman haklıdır; ürünü gerçekten iyidir. Ama yanlış bir yerde savaşmaktadır. Çünkü ihale masasında herkes aynı görünür. Orada bütün ürünler bir metraj satırına, bütün firmalar bir fiyat rakamına indirgenmiştir. O masaya oturduğunuzda elinizde teknik üstünlük değil, sadece bir rakam vardır.

 

İşin kaderi ihale masasında değil, çok daha önce belirlenir: mimarın çizim masasında, proje müellifinin hesap tablosunda, yatırımcının fizibilite toplantısında. Siz o odalarda yoksanız, geriye tek bir rolünüz kalır: birilerinin şartnameye yazdığı ürünün fiyat kırma yarışında üçüncü teklif olmak.

 

O odalara girebilmek ve girdikten sonra orada kalabilmek için satış tekniği gerekir.

 

Satış dünyasında yıllardır kullanılan bir dizi teknik var: sorgulatma (SPIN), meydan okuyan satış (Challenger), ÖFAF, hikayeleştirme, sosyal kanıt, değer temelli satış… Bu tekniklerin hepsi doğrudur, hepsi işe yarar. Ama hiçbiri projeli işler düşünülerek geliştirilmemiştir. Çoğu, tek muhataplı ve kısa döngülü satışlar için tarif edilmiştir: bir kişi vardır, ona sorarsınız, anlatırsınız, satarsınız.

 

Oysa bizim işimizde muhatap on kişi, döngü iki yıldır. Bu yüzden bu teknikleri kitapta yazdığı gibi uygulayamazsınız; projeye uyarlamanız gerekir.

 

Bu makalede sekiz tekniği tek tek ele alacağım. Her birinde önce tekniğin ne olduğunu kısaca anlatacağım, sonra da asıl meseleye geleceğim: bu teknik projeli işlerde nasıl uyarlanır? Sonunda da hangi tekniğin hangi aşamada ve kime karşı kullanılacağını gösteren bir tablo bulacaksınız.

 

Peşinen bir uyarı: Bunlar birbirinin alternatifi değildir. Sekizi de aynı projede, farklı aşamalarda ve farklı halkalarda kullanılır.

 

Uzun bir yazı olacak. Ama sabırla okursanız işinize yarayacak bölümlere mutlaka rastlayacağınızı düşünüyorum. İyi okumalar.

 

ÖNCE İKİ GERÇEĞİ HATIRLAYALIM

Tekniklere geçmeden önce, hepsinin dayandığı iki gerçeği kısaca hatırlatayım. Bu iki gerçeği kabul etmeyen bir satıcı, aşağıdaki teknikleri yanlış yerde ve yanlış kişiye uygular.

 

Birinci gerçek: Müşteriniz tek kişi değil, bir zincirdir.

Bir yapı ürününün binaya girmesi için genellikle şu halkalardan geçmesi gerekir: yatırımcı, mimar, proje müellifi (mekanik/elektrik), iç mimar, proje yönetim firması, ana yüklenici, taşeron, satın alma, şantiye şefi ve son olarak işletmeci.

 

Bu halkaların her biri başka bir şeye bakar. Mimar tasarım bütünlüğüne ve mesleki sorumluluğa, müteahhit maliyete ve termine, yatırımcı geri dönüşe ve işletme giderine, işletmeci bakıma ve yedek parçaya. Hepsine aynı sunumu yapan satıcı, en fazla birini ikna eder.

 

Ayrıca zincirde seçme yetkisi olmayan ama veto yetkisi olan halkalar vardır. Uygulaması zor bir ürüne taşeron direnir, bakımı pahalı bir ürüne tesis yönetimi karşı çıkar. Seçtireni tanıdığınız kadar, engelleyeni de tanıyın.

 

İkinci gerçek: Her projenin bir saati vardır.

Bir yapı projesi kabaca şu aşamalardan geçer: fizibilite > avan proje > uygulama projesi ve şartname > metraj ve ihale > satın alma ve sözleşme > uygulama > kabul ve işletme.

 

Bu zincirde ne kadar geç girerseniz, o kadar çok fiyat konuşursunuz. Avan projede mimarla konuşan firma ürününü tasarımın parçası yapar. Uygulama projesinde giren firma şartnameye girmeye çalışır. İhalede giren firma sadece fiyat kırar.

 

Aşağıdaki tekniklerin bir kısmı sadece erken aşamada işe yarar. Geç kalırsanız elinizde kalan teknik sayısı azalır ve kalanların hepsi savunma amaçlıdır.

 

1. SPIN (SORGULATMA): Sorunu yaşayanla konuşun, cevabı şartnameyi yazana taşıyın

SPIN, satın alma nedenini kendiniz anlatmak yerine müşteriye buldurma tekniğidir. Dört soru grubundan oluşur:

·         S – Durum soruları: Mevcut işleyiş nasıl? Ne kullanılıyor, ne sıklıkta, hangi koşullarda?

·         P – Problem soruları: Ne aksıyor? Nerede sıkıntı yaşanıyor?

·         I – Etki soruları: Bu sorun neye mal oluyor? Zaman, para, risk, itibar olarak karşılığı ne?

·         N – Fayda soruları: Bu sorun çözülse ne kazanırsınız?

 

Görüşmenin yaklaşık %60’ını dinleyerek, %40’ını konuşarak geçirin. Amaç bilgi toplamak değil, müşterinin kendi ihtiyacını kendi ağzıyla söylemesini sağlamaktır.

 

Projeye uyarlaması: Üç sorun, üç çözüm

Birinci sorun: Yeni yapılacak binanın “mevcut durumu” yoktur. SPIN’in ilk adımı mevcut durumu sorgulamaktır; ama henüz inşa edilmemiş bir binada sorgulanacak bir geçmiş yoktur.

·         Çözüm: Sorguyu yeni binaya değil, yatırımcının mevcut tesislerine yöneltin. “Şu anki fabrikanızda bu kalemde ne yaşıyorsunuz? Geçen yıl kaç kez servis çağırdınız? En son ne zaman duruş oldu?” Yatırımcının elinde zaten bir acı deneyim vardır ve yeni binada onu tekrarlamak istemez. Yeni projede sorgulayacağınız mevcut durum, müşterinin eski binasıdır.

 

İkinci sorun: Sorunu yaşayan kişi ile kararı veren kişi aynı kişi değildir. Kapının arızasından tesis yöneticisi çeker, ama kapıyı mimar seçer. Mimara “kapılarınızda ne gibi sorunlar yaşıyorsunuz” diye soramazsınız; onun kapısı yoktur.

·         Çözüm: Bu, bu işin en kritik hamlesidir. SPIN’i sorunu yaşayan kişiye uygulayın, çıkan cevabı şartnameyi yazan kişiye taşıyın. İşletmeciyle veya üretim müdürüyle yaptığınız görüşmede elde ettiğiniz somut rakam, mimarın masasına bir gerekçe olarak gider:

·         “Bu grubun mevcut tesisinde geçen yıl bu kalemden şu kadar plansız duruş yaşanmış. Şartnameye şu kriteri yazarsanız aynısı tekrar etmez.”

·         Mimar buna itiraz edemez; çünkü rakam sizin değil, kendi işvereninindir.

 

Üçüncü sorun: Zamanlama. İhale aşamasında SPIN yapılmaz. O aşamada kimse sizinle sohbet etmez, herkes fiyat sorar.

·         Çözüm: SPIN, avan proje ve uygulama projesi aşamasının tekniğidir. Geç kalırsanız elinizde sadece savunma teknikleri kalır.

 

“I” harfi bu işte en önemlisidir

SPIN’in dört harfi içinde projeli işlerde en kritiği Etki (Implication) sorularıdır. Çünkü şartnameye bir kriter yazdırmanın gerekçesi orada üretilir.

 

Mimar size “neden standart ürün değil de bu kriteri yazayım” diye sorduğunda vereceğiniz cevap, Etki sorularından çıkan rakamdır. “Daha kaliteli” cevabı hiçbir şartnameye giremez; “plansız duruş başına şu kadar kayıp, yılda şu kadar tekrar” cevabı girer.

 

Bu yüzden Etki sorularında ısrarcı olun ve müşteriyi rakama zorlayın: Bir duruş kaç saat sürüyor? Saati kaç para? Yılda kaç kez oluyor? Enerji faturanızın kaçta kaçı bu kalemden? Bir iş kazası olsa maliyeti ne olurdu? Yedek parça beklemesi kaç gün sürüyor?

 

Müşterinin kendi söylediği rakam, sizin en güçlü satış argümanınızdır, çünkü onu tartışamaz.

 

2. MEYDAN OKUYAN SATIŞ (CHALLENGER): Mimara bilmediğini öğretin

2011’de yayınlanan geniş bir araştırma, binlerce B2B satıcısını inceleyerek beş satıcı tipi tanımladı: ilişki kurucu, çalışkan, yalnız kurt, sorun çözücü ve meydan okuyan. Karmaşık ve yüksek bedelli satışlarda en başarılı çıkan tip, beklenenin aksine “ilişki kurucu” değil, “meydan okuyan” oldu.

 

Meydan okuyan satıcı üç şey yapar:

·         Öğretir. Müşterinin kendi işi hakkında bilmediği bir şeyi ona gösterir. Ürününü değil, müşterinin göremediği bir kaybı anlatır.

·         Uyarlar. Aynı içgörüyü her muhataba onun diliyle sunar.

·         Kontrolü elinde tutar. Fiyat baskısı karşısında geri adım atmaz, süreci yönetir.

 

Bir uyarı: Meydan okumak, küstahlık değildir. Meydan okuduğunuz şey müşterinin kendisi değil, onun kabulleridir. “Siz yanlış biliyorsunuz” demek meydan okuma değil, kabalıktır. “Çoğu firma bunu böyle hesaplar; oysa hesabın dışında kalan bir kalem var” demek meydan okumadır.

 

Projeye uyarlaması: Bu tekniğin asıl muhatabı mimardır

Bu işte meydan okumanın en verimli olduğu halka mimardır. Sebebi şu: Mimar tasarımı bilir, sizin ürününüzün on yıllık işletme sonuçlarını bilmez. Bilmesi de gerekmez; onun işi değildir. Ama bu bilgiyi ona getiren satıcı, mimarın gözünde tedarikçi olmaktan çıkıp danışmana dönüşür.

 

Meydan okumanın malzemesi, bu sektörde fazlasıyla var:

·         “Bu binada en pahalı kalem asansörün kendisi değil, önümüzdeki yirmi beş yıl boyunca ödenecek enerji ve bakım bedelidir. İlk yatırımda kazanılan fark, dördüncü yılda geri veriliyor.”

·         “Yangın kapısı çoğu projede bir maliyet kalemi olarak görülür. Oysa o kapı, kullanma izninin ne zaman alınacağını ve sigorta priminin ne olacağını belirliyor.”

·         “Bu kapılar bir yapı elemanı değil, yönetmelik gözünde bir makinedir; yılda bir kez yetkili kişiye kontrol ettirilmesi zorunludur. Şartnameye periyodik kontrol ve servis şartını yazmazsanız, o yük beş yıl sonra işletmeciye kalır.”

 

Bu üç cümlenin ortak özelliği şudur: hiçbiri ürün anlatmıyor, hepsi müşterinin göremediği bir maliyeti veya riski gösteriyor. Ürün, ancak sorun kabul edildikten sonra devreye giriyor.

 

Kör noktayı bulmanın üç adımı

·         Adım 1: Kabulü tespit edin. Muhatabınız neyi “böyle olur” diye kabul etmiş? (“Kapı kapıdır, hepsi aynı işi görür.”)

·         Adım 2: Kabulü verilerle sarsın. Genel bir rakam, benzer bir vaka, bir yönetmelik maddesi getirin.

·         Adım 3: Yeni ölçütü koyun. Kararın hangi kritere göre verilmesi gerektiğini siz tanımlayın: ilk fiyat değil ömür boyu maliyet; ürün değil ürün + servis + yedek parça sürekliliği.

 

Üçüncü adım işin sırrıdır. Ölçütü siz koyarsanız, ihale sizin sahanızda oynanır. Şartnameye kriter yazdırmak, teknik olarak zaten budur.

 

Bir not: Meydan okuma tekniği, hazırlıksız satıcının elinde tehlikelidir. Müşterinin sektörünü ondan iyi çalışmamışsanız, meydan okuma girişiminiz ilk soruda çöker ve o kapı bir daha açılmaz. Bu teknik, en çok hazırlık gerektiren tekniktir.

 

3. TRUVA ATI: Şartnameye detaydan girin

Bazen mimarla veya proje ekibiyle geç karşılaşırsınız. Şartnamenin genel kurgusu bitmiştir, ana marka kararları verilmiştir ve mimar bütün şartnameyi silip baştan yazmaya yanaşmaz. Duvar kalındır, kapıdan giremezsiniz.

 

İşte bu durumda Truva Atı tekniği devreye girer. Projenin ana ürün grubunu değiştirmeye çalışmak yerine, mimarın çizim masasında çözmekte en çok zorlandığı, kimsenin dikkat etmediği küçük ama kritik bir teknik detaya odaklanın.

 

Saha uygulaması:

·         Bütün yangın kapısı şartnamesini değiştiremiyorsanız, mimarın yangın yönetmeliğine takıldığı o özel geçiş detayının veya özel fitil/kasa çözümünün kriterini yazdırın.

·         Bütün cephe sistemini değiştiremiyorsanız, ısı köprüsü oluşturan bir birleşim elemanının teknik detayını projeye işletin.

·         Bütün kapı paketini alamıyorsanız, kimsenin çözmediği o tek özel ölçülü veya özel koşullu kapıyı alın.

 

O küçük teknik detay şartnameye veya çizime girdiğinde, o detayla tam uyumlu çalışan tek ana ürün sizin ürününüz olur. Büyük kapıdan giremediğiniz projeye teknik bir detay penceresinden girer, ihale aşamasında tüm paketi içeri çekersiniz.

 

Bu tekniğin iki kuralı

·         Birincisi: Girdiğiniz detay gerçek bir sorunu çözmelidir. Mimarın sıkıntı çekmediği bir yere kriter yazdırmaya çalışmak, kısa sürede fark edilir ve güveninizi bitirir. Truva Atı’nın işe yaraması, atın içinde gerçekten değerli bir şey olmasına bağlıdır.

·         İkincisi: Küçük işi küçümsemeyin. Pek çok satıcı “bu projede sadece üç kapı varmış, uğraşmaya değmez” der ve geçer. Oysa o üç kapı, o mimarla ilk çalışmanızdır. Bir sonraki projede ana grubu size sorar. Projeli işte ilk hedef en büyük kalem değil, en kolay girilen kalemdir.

 

4. ÖFAF: Aynı özellik, her halkada başka bir fayda üretir

ÖFAF; Özellik, Fark, Avantaj ve Fayda demektir. Sunumunuzda anlattığınız her şeyi müşterinin ihtiyacıyla ilişkilendirmenizi sağlayan bir sıralamadır:

·         Özellik: “Bu ürün nedir, içinde ne var?” Tartışılamaz teknik gerçeklerdir. Müşteri “matkap” istemez, “duvarda delik” ister; özellik sadece kanıttır.

·         Fark: “Mevcut olandan veya rakipten farkı ne?” Kıyaslamayı kolaylaştırır.

·         Avantaj: “Bu özellik ne işe yarar?” Özellik ile fayda arasındaki köprüdür.

·         Fayda: “Bu, sizin işinizi ve cebinizi nasıl iyileştirir?” Duygusal ve finansal tatmin noktasıdır.

 

Satışa ulaşmada özelliklerin etkisi yaklaşık %10, farkların %15, avantajların %25, faydaların %50 kadardır. Yani konuşmanızın ağırlığı, ürününüzün ne olduğunda değil, müşteriye ne kazandırdığında olmalıdır.

 

Projeye uyarlaması: ÖFAF matrisi

İşte bu işin farkı burada başlıyor. Klasik satışta bir ürünün bir ÖFAF’ı vardır. Projeli işlerde ise aynı özellik, zincirin her halkasında bambaşka bir fayda üretir. Tek bir ÖFAF hazırlayıp herkese aynı şeyi anlatan satıcı, üç muhataptan ikisini kaybeder.

 

Bir örnekle gösterelim. Diyelim ki ürününüzün özelliği: EI90 yangın dayanımı ve belgeli kapama mekanizması.

Halka	Bu özelliğin ona sağladığı FAYDA
Mimar	Yangın yönetmeliğine uygunluğu belgeyle ispatlanmış bir çözüm; bölmelendirme detayında mesleki sorumluluk riski taşımaz
Proje müellifi	Yangın hesabına doğrudan girecek belgelendirilmiş performans değeri
Müteahhit	İtfaiye ve kabul aşamasında sorunsuz onay, kabulün kaymaması, gecikme cezası riskinin ortadan kalkması
Taşeron	Standart detayla montaj, sahada revizyon çıkmaması
Yatırımcı	Kullanma izninin gecikmemesi, sigorta priminde iyileşme, olası bir yangında hukuki sorumluluğun azalması
İşletmeci	Yıllık periyodik kontrolde eksik çıkmaması, yedek parça ve servis sürekliliği

 

Tek bir özellik, altı ayrı fayda. Ve bunların hiçbiri diğerinin yerine geçmez.

 

Uygulama önerisi: Ana ürün gruplarınızın her biri için bu tabloyu doldurun. Satırlar halkalar, sütunlar ürün özellikleri olsun. Bu çalışma bir kez yapılır ve bütün satış ekibiniz kullanır. Tecrübeli satıcınız bunu zaten sezgisiyle yapıyordur; tecrübesiz satıcınız ise bu tablo olmadan mimara maliyet, müteahhide estetik anlatır.

 

Projede ÖFAF yazılı olmalıdır

Klasik satışta ÖFAF konuşulur. Projeli işlerde ise yazıya dökülmelidir. Sebebi basit: sizin sunumunuz odada kalmaz. Mimar onu işverene iletir, işveren müteahhide, müteahhit satın almaya. Siz o odaların hiçbirinde yoksunuzdur. Bu yüzden ÖFAF’ınızı iki belgeye dönüştürün:

·         Karşılaştırma tablosu: Sizin ürününüz ile muadil arasındaki farkı teknik kriterler üzerinden gösteren tek sayfa.

·         Şartname gerekçe notu: Mimarın “neden bu kriteri yazayım” sorusuna cevap veren kısa metin.

Bu ikisi, siz odada yokken sizin adınıza konuşan belgelerdir.

 

5. HİKAYELEŞTİRME: Referans listeniz aslında bir hikâye arşividir

Ürünü, özellikleri ve farkı kuru kuruya anlatmayın. Hikayeler, sayılara ve verilere göre insanların kafasında daha kalıcı ve etkileyicidir. Hikayeleştirme karmaşık bilgiyi basitleştirir; teknik özellik sıralamak yerine yaşanmış bir senaryo anlatmak her zaman daha anlaşılırdır. Müşteri toplantıdan çıktıktan sonra ürünü hatırlamasa bile hikâyenizi hatırlar.

 

Projeli işlerde hikayeleştirmenin ayrı bir gücü var: Bu işte satın alınan şey ürün değil, risk azaltmadır. Mimar yanlış ürün seçerse itibarı zedelenir, müteahhit termini kaçırır, yatırımcı yıllarca sorunla uğraşır. Üçü de aynı korkuyu taşır. Ve korkuyu anlatmanın en etkili yolu istatistik değil, hikâyedir.

 

Anlatacağınız iki hikâye türü

Kötü hikâye (yanlış kararın hikâyesi). Ucuz veya uygunsuz ürünün seçildiği ve sonucun kötü olduğu gerçek bir vaka. Bu, satışta en güçlü hikâye türüdür; çünkü dinleyen kişi kendini o hikâyenin içinde görür.

 

Bir örnek:

“Geçen yıl bir lojistik merkezinde şunu yaşadık. Yükleme peronlarına şartnamede yazan hızlı kapı yerine, ihalede daha ucuz olan standart bir seksiyonel kapı konmuş. İlk kış geldiğinde iki sorun aynı anda çıktı. Birincisi, kapı yavaş açılıp kapandığı için soğuk hava içeri doldu ve depo sıcaklığı tutmadı. İkincisi, forkliftler kapının açılmasını beklemeye başladı; peron başına günde ortalama on beş dakika kayıp. Yatırımcı ikinci yılın sonunda kapıların hepsini söktürüp değiştirdi. Yani ilk yatırımda kazandığını sandığı parayı, iki yıl sonra iki katıyla ödedi. Üstelik aradaki iki yılın enerji faturasını da cebinden verdi.”

 

Bu hikâyede dikkat edilmesi gereken üç şey var: firma adı verilmiyor, rakip markası kötülenmiyor ve sonuç bir rakamla bağlanıyor. Hikâyeyi kişiselleştirdiğiniz an dedikoduya dönüşür ve inandırıcılığını kaybeder. Hikâyenin düşmanı rakip firma değil, yanlış şartname kriteri olmalıdır. Bu ayrım çok önemlidir. Rakibi hedef alan satıcı küçülür; kriteri hedef alan satıcı uzmanlaşır.

 

İyi hikâye (doğru kararın hikâyesi). Kendi referans projelerinizden çıkar. Ama dikkat: çoğu firma referanslarını bir fotoğraf arşivi olarak tutar, oysa onlar bir hikâye arşividir.

 

Bir referans projede şu beş soruyu cevaplayabiliyorsanız elinizde hikâye var demektir:

·         Müşterinin sorunu neydi?

·         Hangi çözüm önerildi ve neden?

·         Uygulamada hangi zorluk çıktı ve nasıl aşıldı?

·         Bugün sonuç ne?

·         Müşteri ne diyor?

 

Bu beş soruyu her tamamlanan projede sorup kaydeden bir firma, üç yıl içinde rakiplerinin sahip olmadığı bir cephaneliğe kavuşur.

 

Hikâyeyi muhataba göre değiştirin

Aynı olayı üç ayrı hikâye olarak anlatabilirsiniz:

·         Mimara meslektaş hikâyesi anlatın. Kahraman bir mimardır. “Bir mimar arkadaşımız şartnameye şu kriteri yazmıştı, ihalede muadili geçti, iki yıl sonra iş dönüp kendisine geldi.” Mimarın en büyük korkusu mesleki sorumluluktur; hikâyeniz bu korkuya dokunmalıdır.

·         Müteahhide şantiye hikâyesi anlatın. Kahraman bir şantiye şefidir. Konu termin, montaj, kabul ve ceza maddesidir. “Ürün zamanında gelmedi, kabul iki ay kaydı, gecikme cezası yazıldı.”

·         Yatırımcıya işletme hikâyesi anlatın. Kahraman bir tesis yöneticisidir. Konu enerji faturası, bakım maliyeti, duruş ve yenileme yatırımıdır.

 

Aynı olay, üç farklı kahramanla üç farklı hikâye eder. Hikâyeyi dinleyen kişi, kendine benzeyeni dinlemek ister.

 

6. SOSYAL KANIT VE EMSAL: Mimarın üzerindeki risk yükünü alın

Mimar veya proje müellifi (tasarımcısı) ürün seçerken en çok neyden korkar? Yanlış seçim yapıp mesleki itibarını riske atmaktan. Mimar, projesinde daha önce denenmemiş, arkasında duramayacağı bir maceraya girmek istemez.

 

Bu korkuyu yenmenin en kestirme yolu sosyal kanıt ilkesidir. Ama dikkat: kuru bir referans listesi vermek sosyal kanıt değildir. Mimara, tam da onun yaşadığı ikilemi yaşamış ve çözmüş bir meslektaşını anlatmanız gerekir.

 

Saha uygulaması:

“X Karma Projesi’nin baş mimarı Y Bey de bu detayda tam sizin gibi tereddüt etmişti. ‘Şartnameye bu kriteri yazarsak şantiyede montaj aksar mı’ diye kaygılanıyordu. Kendisini aynı kriteri kullandığımız Z Projesi’nin şantiye şefiyle görüştürdük ve uygulamanın yarı sürede bittiğini sahada gösterdik. Ondan sonra şartnameyi onayladı.”

 

Mimara sadece “ürünümüz çok iyi” demeyin. Kendi ölçeğindeki ve kendi prestijindeki diğer mimarların bu kararı nasıl verdiğini gösterin. İnsanlar, özellikle de yüksek risk altındaki karar vericiler, kendilerine benzeyenlerin ayak izlerini takip ederler.

 

Sosyal kanıtın en güçlü hali: yüz yüze getirmek

Bu tekniğin en etkili uygulaması anlatmak değil, buluşturmaktır. Kararsız bir mimarı, aynı ürünü daha önce kullanmış bir meslektaşıyla telefonda konuşturmak; kararsız bir yatırımcıyı, ürününüzün yıllardır çalıştığı bir tesise götürmek. On sunumdan etkilidir.

 

Bu yüzden memnun müşterilerinizden referans olma izni isteyin ve bir “referans veren” listesi tutun. Kimin hangi konuda konuşmaya razı olduğunu bilin. Bu liste, satış departmanınızın en değerli belgelerinden biridir.

 

Bir uyarı: İzinsiz isim vermeyin. Bazı yatırımcılar ve mimarlar isimlerinin kullanılmasını istemez; bunu peşinen sorun. İzinsiz verilen bir referans, kazandıracağı işten çok daha fazlasını kaybettirir.

 

7. İÇ SÖZCÜ GELİŞTİRME: Siz odada yokken sizi kim savunacak?

Projeli işlerde kaybedilen işlerin sebebi sorulduğunda en sık verilen cevaplardan biri şudur: “Rakibin içeride lobisi vardı; bizim teklifimizi savunacak kimse yoktu.” Bu, teknik bir eksiklik değil, stratejik bir eksikliktir. Ve giderilebilir.

 

Şu gerçeği kabul edin: Kararın verildiği toplantılarda siz yoksunuz. Teklifiniz masaya konduğunda onu birinin savunması gerekir. O kişiye iç sözcü diyorum. İç sözcü olmadan girilen projede teklifiniz, kendini savunamayan bir kâğıt parçasıdır.

 

İç sözcü kim olabilir?

Karar verici olması şart değil; hatta çoğu zaman değildir. Aranan üç özellik şudur: içeride sözü dinlenir, sizin çözümünüzden kişisel olarak fayda görür ve size ulaşılabilir.

·         Adaylar: projeyi çizen mimar, mekanik veya elektrik müellifi, teknik ofis şefi, kalite veya İSG sorumlusu, işletmeye alacak tesis yöneticisi, hatta bazen şantiye şefi.

 

İç sözcü nasıl geliştirilir?

·         Ona bir kazanç sağlayın. Herkesin bir derdi var. Mimarın derdi sorumluluk, İSG sorumlusunun derdi denetim, tesis yöneticisinin derdi bakım yükü. Sizin çözümünüz onun kendi derdini çözüyorsa, sizi savunması için ayrıca ikna etmeniz gerekmez.

·         Onu içeride güçlü kılacak malzemeyi verin. İç sözcünüz, sizi kendi yönetimine savunmak zorundadır. Ona bu savunmayı yapacak dokümanı hazır verin: karşılaştırma tablosu, geri dönüş hesabı, yönetmelik dayanağı, referans listesi. İyi bir iç sözcüye argüman vermezseniz, ikinci toplantıda susar.

·         Onu bilgilendirmeyi bırakmayın. Süreç uzun. Aylarca sessiz kalırsanız, iç sözcünüz sizi unutur veya rakibinizin iç sözcüsü olur.

·         Tek bir kişiye yaslanmayın. İç sözcünüz istifa edebilir, görev değiştirebilir, projeden çıkabilir. En az iki temas noktası kurun.

 

Test: Bir projede iç sözcünüz olup olmadığını anlamanın basit bir yolu var. Kendinize sorun: “Yarın bir toplantı yapılsa ve bizim teklifimiz eleştirilse, kim ayağa kalkıp bizi savunur?” Bu soruya bir isim veremiyorsanız, o projede iç sözcünüz yok demektir.

 

Not: Rüşvetle, hediyeyle, tehditle veya hatırla iç sözcü edinmeye kalkışmayın. Ters teper. Adil rekabete halel getirmeyin.

 

8. DEĞER TEMELLİ SATIŞ: Fiyatı değil, toplam sahip olma maliyetini satın

Sıralamada bunu bilerek en sona koydum. Çünkü bu teknik, ötekilerin hepsi yapıldıktan sonra devreye giren son savunma hattıdır.

 

İhale masasına oturduğunuzda herkes ilk satın alma fiyatına odaklanır. Müteahhit ve satın almacı günü kurtarma peşindedir. Onların fiyat baskısını kırmanın tek yolu, odağı ilk maliyetten toplam sahip olma maliyetine kaydırmaktır.

 

Ürününüz muadillerine göre pahalıysa, masaya fiyat listesiyle değil, 5 veya 10 yıllık işletme maliyeti hesabıyla oturun.

 

Saha uygulaması:

“Bu ürünün ilk alım fiyatı muadilinden %15 yüksek görünebilir. Ancak bu sistem yılda %20 daha az enerji tüketir ve bakım periyodu iki kat daha uzundur. Üçüncü yılın sonunda muadil ürünün size çıkardığı işletme ve enerji faturası, aradaki %15’lik farkı tamamen siler. Beşinci yılda ise pahalı sandığınız ürün size para kazandırmaya başlar.”

 

Pazarlığı “ürünün fiyatı” üzerinden yaparsanız fiyat kırarsınız. Pazarlığı “binanın on yıllık işletme bütçesi” üzerinden yaparsanız değer satarsınız.

 

Hesap tablosuna ne koyacaksınız?

Bir toplam maliyet hesabı, sadece “enerji tasarrufu” demekle olmaz. Somut kalemler gerekir:

·         İlk yatırım (ürün + nakliye + montaj)

·         Yıllık enerji tüketimi farkı

·         Periyodik bakım ve yedek parça gideri

·         Beklenen arıza sıklığı ve arıza başına duruş maliyeti

·         Ürün ömrü ve yenileme zamanı (10. yılda değişecek bir ürün, hesaba bir kez daha girer)

·         Yasal yükümlülüklerin maliyeti (periyodik kontrol, belgelendirme)

·         Kaçınılan riskler (iş kazası, ceza, kabul gecikmesi)

 

Bunları bir tabloda toplayıp geri ödeme süresini gösterdiğinizde, tartışma fiyattan çıkar, yatırım hesabına döner.

 

Bu tekniğin iki püf noktası

Birincisi: Hesabı müşterinin kendi rakamlarıyla yapın. Sizin broşürünüzdeki tasarruf oranı bir iddiadır; müşterinin kendi elektrik faturasından çıkan rakam bir gerçektir. Bu yüzden bu teknik, SPIN’in Etki sorularıyla birlikte çalışır: orada topladığınız rakamlar, burada hesap tablosuna girer.

 

İkincisi: Bu hesabı doğru kişiye gösterin. Müteahhit toplam sahip olma maliyetiyle ilgilenmez; çünkü binayı o işletmeyecektir. Onun karnesi ilk maliyet ve termindir. Toplam maliyet hesabının muhatabı yatırımcı, tesis yöneticisi ve mimardır. Bu hesabı müteahhide anlatmaya çalışan satıcı, doğru şeyi yanlış kapıda anlatır.

·         Nitekim bu, projeli işlerin en can sıkıcı gerçeklerinden biridir: binayı yapan ile binayı işletecek olan farklı kişilerdir ve çıkarları da farklıdır. Sizin işiniz, işletecek olanın sesini yapım aşamasına taşımaktır.

 

HANGİ TEKNİK, HANGİ AŞAMADA, KİME?

Sekizini birlikte kullanacaksınız ama sırayla. Şu tablo, bu makalenin özetidir:

Proje aşaması	Baskın teknikler	Muhatap	Amaç
Fizibilite / avan proje	SPIN, Meydan okuma	Yatırımcı, mimar	İhtiyacı açığa çıkarmak, ölçütü tanımlamak
Uygulama projesi / şartname	Meydan okuma, ÖFAF, Truva Atı, Sosyal kanıt	Mimar, proje müellifi	Kriteri şartnameye yazdırmak
Metraj / ihale	ÖFAF, Hikayeleştirme, İç sözcü	Müteahhit, satın alma	Şartnameyi savunmak, muadili elemek
Sözleşme / pazarlık	Değer temelli satış, Hikayeleştirme	Satın alma, yatırımcı	Fiyat değil değer konuşturmak
Uygulama / işletme	Hikayeleştirme, Sosyal kanıt	İşletmeci, mimar	Bir sonraki projenin hikâyesini üretmek

 

 

Son satıra dikkat edin. Bitirdiğiniz her proje, bir sonraki projede anlatacağınız hikâyenin hammaddesidir. Bu yüzden montaj bittiğinde işi kapatmayın; hikâyeyi toplayın.

 

SON BİR UYARI: TEKNİK, NUMARA DEĞİLDİR

Bu sekiz tekniği okuyup ezberleyen bir satıcı, ertesi gün müşterinin karşısına geçip sırayla uygulamaya kalkarsa sırıtır. Karşınızdaki mimar da, müteahhit de, satın almacı da yıllardır satıcı görüyor; numara yaptığınızı ilk beş dakikada anlar.

 

Bu tekniklerin ortak paydası bir numara değil, bir tutumdur: müşterinin işini kendi işiniz kadar merak etmek. Hikâye anlatmak için önce dinlemek, ÖFAF kurmak için önce müşterinin neye ihtiyacı olduğunu bilmek, SPIN yapmak için gerçekten meraklı olmak, meydan okumak için de o sektörü müşteriden daha iyi çalışmış olmak gerekir.

 

Bu tutum yoksa teknik işe yaramaz. Bu tutum varsa, teknikleri bilmeseniz bile satarsınız.

 

Buraya kadar anlattıklarımı birkaç cümleye indirmem gerekseydi şunları söylerdim:

·         Teknikler ihale masası için değil, ondan öncesi için vardır. Geç kalırsanız elinizde sadece fiyat kalır.

·         Sekiz tekniğin hiçbiri tek başına yeterli değildir. Sorgulayacak, ölçüt koyacak, anlatacak, hikâyeleştirecek ve savunduracaksınız.

·         Her tekniğin bir muhatabı vardır. Meydan okuma mimara, toplam maliyet hesabı yatırımcıya, hikâye herkese.

·         Rakamı müşteri söylesin. Sizin söylediğiniz rakam iddiadır, müşterinin söylediği rakam gerçektir.

·         Siz odada yokken sizi birinin savunması gerekir. İç sözcüsü olmayan teklif, kendini savunamayan bir kâğıttır.

 

Son olarak şunu söylemek isterim. Bu makalede anlattığım tekniklerin hiçbiri kötü bir ürünü satmanıza yaramaz. Kötü ürünü teknikle satarsanız bir kez satarsınız; ikinci projede o mimar sizi aramaz. Bu teknikler, iyi bir ürünün hak ettiği yeri almasını sağlamak içindir.

 

Türkiye’de yapı ürünü üreten firmalarımızın çoğu ürün geliştirmede ve üretimde gerçekten iyi. Kalitede sorunumuz yok. Sorunumuz, o kaliteyi doğru zamanda doğru masaya koyamamakta.

 

Son söz: Şartname yazılırken masada olmayan firma, ihale açıldığında sadece fiyat olur.

 

Bol satışlar, tatlı kârlar dilerim.

 

Not 1: Makaledeki oran, süre ve hesap örnekleri yöntemi göstermek amacıyla verilmiştir; ürün grubuna, proje ölçeğine ve işverene göre önemli farklılıklar gösterir. Kendi verilerinizi yerine koyarak değerlendiriniz.

 

Not 2: Meydan okuyan satış (Challenger) modeli, Matthew Dixon ve Brent Adamson’ın 2011 tarihli çalışmasına; SPIN tekniği ise Neil Rackham’ın araştırmalarına dayanmaktadır. Sosyal kanıt ilkesi, Robert Cialdini’nin ikna üzerine çalışmalarında tanımlanmıştır.

 

Not 3: Aşağıda linki olan makalelerime de göz atmanızı tavsiye ederim.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2023/07/yeni-musteri-nasl-kazanlr.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/02/satsclar-neden-hedefini-tutturamaz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/12/satn-almaclar-satclar-nasl-yener.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/10/musteri-temsilcisi-olmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/01/b2b-satcs-olmak.html

 

Not 4: Bu makalenin hazırlanmasında internetten ve yapay zekadan destek alınmıştır.

 

 

Satış Çemberi

 

Satış başı ve sonu olan doğrusal bir iş değildir, döngüseldir. Benzetme yapacak olursak satış bir filmden daha ziyade bir dizidir. Bu gizemli giriş kafanızı karıştırdığı kadar merakınızı da artırmıştır umarım. Çünkü satışa dair tecrübelerimden damıttığım bir modelden bahsedeceğim. Başka yerde bu haliyle bulup okuyamayacağınız bir modelden.

 

Bir satıcı düşünün. Aylarca uğraştı, firmayı buldu, randevu kopardı, iki kez ziyaret etti, teklif hazırladı, üç kez revize etti, pazarlık yaptı ve sonunda siparişi aldı. Ofise döndüğünde arkadaşlarına şunu söylüyor: “Sattım!”

 

Peki gerçekten sattı mı?

 

Mal iki hafta gecikirse satmış olacak mı? Depodan yanlış ürün çıkarsa? Fatura kesildi ama para dokuz ay sonra, üstelik yarım geldiyse? Müşteri bir daha hiç sipariş vermezse? O müşteri sektöründe sizin hakkınızda kötü konuşuyorsa?

 

Bunların hiçbirinde satmış olmaz. Ama bizim satış anlayışımızda o iş “satıldı” sayılır, satıcı primini alır, dosya kapanır ve herkes bir sonraki avın peşine düşer.

 

Sorun satıcıda değil. Sorun, satışı kafamızda nerede bitirdiğimizde.

 

HUNİNİN SORUNU

Satış dünyasında yıllardır tek bir görsel hâkim: huni.

 

Yukarıdan bol miktarda müşteri adayı dökersiniz, huninin daralan gövdesinde bir kısmı elenir, en altta bir avuç sipariş çıkar. Bütün satış modelleri bu resmin üstüne kurulmuştur. Yabancı literatürdeki modellerin hemen hepsi (AIDA olsun, SPIN olsun, Challenger olsun) kapanışta biter. Sipariş alınmıştır, oyun bitmiştir, tebrikler.

 

Huninin üç kusuru var ve üçü de ağırdır.

·         Birincisi: Huni bir çıkış deliğidir, satış ise bir ilişkidir. Huninin altından düşen müşteri, modelden çıkmış olur. Oysa gerçek hayatta orası müşteriyle ilişkinin başladığı yerdir.

·         İkincisi: Huni tükenir. Yukarıdan sürekli döktüğünüz sürece çalışır. Dökmeyi bıraktığınız gün huni boşalır. Bu yüzden huni modeliyle çalışan satıcı ömür boyu avlanmak zorundadır ve hep yorgundur.

·         Üçüncüsü ve en önemlisi: Huni, satışın kaybedildiği yerlerin yarısını hiç göstermez. Sevkiyat gecikmesini göstermez, tahsilat sorununu göstermez, ihmal edilen müşteriyi göstermez, kaybedilen itibarı göstermez. Oysa Türkiye’de firmalar cirolarını en çok bu dört yerde kaybediyor.

 

Danışmanlık yaptığım firmalarda yıllardır aynı tabloyu görüyorum: Satış departmanı harıl harıl çalışır, sipariş getirir, hedefi tutturur; ama şirket büyümez. Sebebi hep aynıdır; kova deliktir. Alınan sipariş sevk edilemez, sevk edilen tahsil edilemez, tahsil edilen müşteri ertesi yıl kaybedilir.

 

Nitekim dünya da artık bu gerçeği görmeye başladı. Son yıllarda küresel pazarlama ve satış literatüründe geleneksel huni modelinin terk edilip "Flywheel" (Döner Çark) kavramına geçilmesinin sebebi tam olarak budur. Büyük çarkları bilirsiniz; ilk turu attırmak devasa bir güç ister, kan ter içinde kalırsınız. Ama çark dönmeye başladığı an kendi gücünü üretir, momentum kazanır ve her turda biraz daha az eforla çok daha hızlı dönmeye başlar.

 

Huni sizi her sabah sıfırdan avlanmaya zorlayan ağır bir yüktür; döner çark ise ürettiği enerjiyi içeriye saklayan bir makine.

 

Bu yüzden ben satışı huni olarak değil, çember olarak düşünmeyi öneriyorum.

 

SATIŞ ÇEMBERİ: DOKUZ HALKA

Satış, benim gözlemlerime göre dokuz halkalı bir çemberdir:

 

 

İlk beş halkayı yıllardır yazıyorum; bunlar satış görüşmesinin klasik safhalarıdır. Asıl mesele son dörttedir. Teslim, tahsilat, büyütme ve hikâye, satış literatüründe genellikle “satış sonrası” diye bir kenara konur. Bense bunların satışın kendisi olduğunu düşünüyorum. Çünkü bu dördü olmadan yapılan iş, satış değil sadece sipariş almaktır.

 

Ve dokuzuncu halka birinciye bağlanır. İşte bu yüzden huni değil, çember.

 

Şimdi halkaları tek tek gezelim. Her halkada üç şey yazacağım: ne yapılır, nerede kopar, nasıl ölçülür.

 

1. BULMA

·         Ne yapılır: Müşteri adayı tespit edilir, araştırılır, randevu alınır. Hedef müşteri listesi çıkarılır, pasif cariler canlandırılır, temas kurulur.

·         Nerede kopar: Satıcı avlanmayı bırakıp mevcut müşterinin telefonlarını cevaplamaya başladığında. Bu, en sık kopan halkadır ve kopuşu aylarca fark edilmez.

·         Nasıl ölçülür: Aylık yeni temas sayısı, randevu sayısı, havuzdaki aday firma sayısı.

Dolaşan kurt avlanır. Müşterinin sizi bulmasını beklerseniz çok beklersiniz.

 

2. TANIŞMA

·         Ne yapılır: Buluşulur, uyum yakalanır, sempati ve güven kurulur. İlk izlenim burada oluşur ve bir daha değişmez.

·         Nerede kopar: Satıcı hazırlıksız gittiğinde, geç kaldığında, bakımsız olduğunda veya hemen ürün anlatmaya başladığında.

·         Nasıl ölçülür: Görüşme sayısı, ikinci randevuya dönüşme oranı.

 

3. SORGULAMA

·         Ne yapılır: Sorular sorulur, müşteri konuşturulur, dinlenir. Aleni ihtiyaçların altındaki örtük ihtiyaçlar çıkarılır.

·         Nerede kopar: Satıcı sorgulamadan sunuma atladığında. Bu, Türkiye’deki satıcıların en yaygın hatasıdır: heyecanlanır, anlatmaya başlar, karşısındakinin neye ihtiyacı olduğunu hiç öğrenemez.

·         Nasıl ölçülür: Görüşmede konuşma-dinleme oranı. Görüşmenin yüzde 60’ını dinleyerek geçiren satıcı doğru yoldadır.

Anlatmak istediklerinizi anlatmaya çalışmak yerine, müşterinin anlamak istediklerini anlamaya çalışın.

 

4. SUNUM

·         Ne yapılır: Firma ve ürün tanıtılır, çözüm önerilir, yeterlilik ispatlanır. Özellik, fark, avantaj ve fayda anlatılır; numune, referans ve belge paylaşılır.

·         Nerede kopar: Satıcı katalog okuduğunda. Bugünün alıcısı sizinle görüşmeden önce araştırmasını yapmıştır; ona ürün özelliği saymanın değeri yoktur.

·         Nasıl ölçülür: Sunum sonrası teklif talebine dönüşme oranı.

Unutmayın: bir sunumun satışa ulaşmasında özelliklerin etkisi yaklaşık %10, farkların %15, avantajların %25, faydaların %50’dir.

 

5. BAĞLAMA

·         Ne yapılır: Teklif verilir, takip edilir, itirazlar karşılanır, pazarlık yapılır, sipariş alınır.

·         Nerede kopar: Teklif verildikten sonra satıcının pasif beklemeye geçtiği yerde. Türkiye’de en çok iş burada kaybediliyor. Satıcı teklifi gönderir, “bakalım dönerler mi” der, dönmezler ve dosya sessizce kapanır. Bu pasif beklemenin arkasında genellikle fark edilmeyen psikolojik bir duvar vardır: Reddedilme korkusu. Satıcı, net bir "Hayır" duymaktansa, teklifi havada bırakıp umut etmeyi tercih eder. Oysa satıştaki en tehlikeli durum "Hayır" cevabı almak değil, cevapsız kalmaktır. "Hayır" size nerede durduğunuzu söyler, zaman kazandırır; belirsizlik ise satıcının enerjisini ve odağını gizlice emer.

·         Nasıl ölçülür: Teklif → sipariş dönüşüm oranı, ortalama bağlama süresi, teklif başına temas sayısı.

Projeli işlerde beklemek işimizin doğasında var. Ama pasif değil, aktif beklenir.

 

6. TESLİM

Buradan sonrası, çoğu modelin satış saymadığı ama benim satışın kalbi saydığım bölümdür.

·         Ne yapılır: Ürün zamanında, eksiksiz ve doğru şekilde teslim edilir. Müşteri süreç boyunca bilgilendirilir. Verilen söz tutulur.

·         Nerede kopar: Stokta olmayan malın söz verildiği yerde. Bir günde sevk edilecek siparişin üç güne yayıldığı yerde. Sevkiyat yapıldığı halde satıcının haberi olmadığı yerde.

·         Nasıl ölçülür: Sipariş karşılama oranı, söz verilen tarihte teslim oranı, eksik/yanlış sevkiyat sayısı.

Şunu net söyleyeyim: Bu halka koptuğunda önceki beş halkanın emeği çöpe gider. Satıcı aylarca uğraşıp kazandığı müşterinin karşısında özür dileyen adama dönüşür. Özür dileyen satıcı da yeni satış yapamaz.

 

7. TAHSİLAT

·         Ne yapılır: Anlaşılan vadede, anlaşılan tutar tahsil edilir.

·         Nerede kopar: Satıcının “benim işim satmak, tahsilat finansın işi” dediği yerde. Ve firmanın açık hesap limiti, teminat ve vade disiplini olmadığı yerde. Üstelik tahsilat sorunu sadece faturanın kesildiği gün başlamaz; temeli daha 3.halkada (Sorgulama) atılır. Doğru sorgulama yapmayan satıcı, müşterinin bütçesini, finansal disiplinini ve riskini ölçmeden sipariş kapma heyecanına düşer. Riskli müşteriye yapılan satış, gelecekteki tahsilat krizinin ön ödemesidir. Tahsilatı güvenceye almak istiyorsanız, masaya oturmadan önce finansal istihbaratınızı ve risk sınırlarınızı netleştirmek zorundasınız.

·         Nasıl ölçülür: Ortalama tahsil süresi, ortalama vade, gecikmiş bakiye oranı, batık tutarı.

Tahsil edilmemiş satış, satış değildir. Firmalar borcu yüzünden batmaz, nakit akışı yüzünden batar.

 

8. BÜYÜTME

·         Ne yapılır: Kazanılmış müşterinin ticaret hacmi büyütülür. Üç yol vardır: müşterinin toplam alımı içindeki payınızı artırmak, gamınızdaki başka ürünleri satmak, daha yüksek değerli ürüne geçirmek.

·         Nerede kopar: Satıcı yeni av peşinde koşarken eldeki müşterinin unutulduğu yerde. Ve müşteri kaybının sessizce yaşandığı yerde. Kimse şikâyet etmez, sipariş bir ay gelmez, iki ay gelmez, altı ay sonra fark edilir.

·         Nasıl ölçülür: Müşteri başına ciro değişimi, müşterideki payınız, müşteri başına ürün kalemi sayısı, pasif cari sayısı, müşteri kayıp oranı.

Eldeki kuş, daldaki kuştan değerlidir. Yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmaktan çok daha pahalıdır.

 

Modern iş dünyasında buna "Müşteri Yaşam Boyu Değeri" (LTV) deniyor. Veriler çok net: Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti, eldeki müşteriyi elde tutup büyütmenin maliyetinden 5 ila 25 kat daha fazla.

 

Bir satıcı sürekli dışarıda yeni av peşinde koşarken elindeki müşteriyi beslemeyi unutuyorsa, şirket aslında en pahalı satış yöntemini seçmiş demektir. Oysa gerçek büyüme, "Müşteri Başarısı" odaklı bakış açısıyla başlar. Müşterinizi büyüttüğünüz oranda büyürsünüz. Eldeki kuş sadece daldaki kuştan değerli değildir; doğru beslerseniz daldaki kuşları ayağınıza getirecek olan da yine eldeki kuştur.

 

9. HİKÂYE

Bu, çemberi kapatan ve bence en çok ihmal edilen halkadır.

·         Ne yapılır: Bitirilen işten bir hikâye çıkarılır. Memnun müşteriden referans alınır, vaka çalışması yazılır, fotoğraf arşivi kurulur, referans olma izni istenir, o müşteri üzerinden yeni müşteri adaylarına ulaşılır.

·         Nerede kopar: Montaj bitip fatura kesildiğinde dosyanın kapandığı yerde. Firmaların yüzde doksanı bu halkayı hiç kurmaz. Batı literatürünün "Customer Success" (Müşteri Başarısı) dediği yaklaşımın gerçek sınavı tam olarak burasıdır. Şirketler müşteriye bir şey satıp kenara çekilmeyi başarı sanıyor. Oysa müşteri, aldığınız ürün veya hizmetle gerçekten başarıya ulaştı mı? Sorunu çözüldü mü? İşte o başarı sağlandığında ortaya çıkan şey bir fatura değil, bir hikâyedir. Hikâyesi olmayan bir Müşteri Başarısı süreci eksik kalmış demektir.

·         Nasıl ölçülür: Yıllık toplanan referans sayısı, referans üzerinden gelen müşteri adayı sayısı, vaka çalışması sayısı.

Bir referans projede şu beş soruyu cevaplayabiliyorsanız elinizde hikâye var demektir: Müşterinin sorunu neydi? Hangi çözüm önerildi ve neden? Uygulamada hangi zorluk çıktı? Bugün sonuç ne? Müşteri ne diyor?

 

Ve işte burada dokuzuncu halka birinciye bağlanır. Çünkü hikâye, yeni müşteri bulmanın hammaddesidir. Referansı olan satıcı kapı çalmaz, kapı ona açılır. Rakamlar da bunu doğrular: Memnun bir müşteriden alınan referansla gidilen bir görüşmenin satışa dönme oranı, soğuk bir kapı çalmaya (cold call) kıyasla en az 5 kat daha yüksektir. Hikâye halkası tam da bu yüzden hayati önem taşır; çünkü o sadece biten işin özeti değil, bir sonraki turun en ucuz ve en etkili satış yakıtıdır.

 

ÇEMBERİN ÜÇ KURALI

Birinci kural: Çember en zayıf halkası kadar güçlüdür

Bu, çemberin en can alıcı özelliğidir. Bir halka koptuğunda kendinden öncekilerin hepsi boşa gider.

 

Bulma iyi, tanışma iyi, sorgulama iyi, sunum mükemmel, bağlama başarılı ama teslim aksadı. Sonuç: hiç satış yapmamış gibisiniz, üstelik itibarınız da zedelendi. Beş halkalık emek, altıncıda buharlaştı.

 

Bunun pratik sonucu şudur: Firmanızın satışını artırmak için en zayıf halkanızı bulmalısınız. Güçlü olduğunuz halkayı daha da güçlendirmek size hiçbir şey kazandırmaz. Sunumu zaten iyi olan bir ekibe sunum eğitimi vermek para kaybıdır; asıl mesele o firmanın altıncı halkası kopuksa depoyu düzeltmektir.

 

Şu tabloyu satış müdürünüzle birlikte doldurun. Belirtiyi bulun, halkayı bulun:

 

Belirti	Kopan halka
Portföy yaşlanıyor, yeni isim girmiyor	1 — Bulma
Randevu alınıyor ama ikinci görüşme olmuyor	2 — Tanışma
Görüşme çok, teklif az	3 — Sorgulama
Teklif isteniyor ama içerik tutmuyor	3 veya 4
Teklif çok, sipariş az	4 — Sunum veya 5 — Bağlama
Teklifler cevapsız kalıyor	5 — Bağlama
Sipariş alınıyor ama müşteri şikâyetçi	6 — Teslim
Ciro tutuyor, kasa dolmuyor	7 — Tahsilat
Aynı müşteriler yıllardır aynı tutarı alıyor	8 — Büyütme
Referans istendiğinde verecek isim bulunamıyor	9 — Hikâye

 

İkinci kural: Halkalar farklı ellerdedir

Klasik satış modelleri satıcıyı tek sorumlu sayar. Oysa çemberin dokuz halkasından yalnızca beşi satıcının elindedir:

Halka	Asıl sorumlu
1-5 (Bulma → Bağlama)	Satıcı
6 (Teslim)	Üretim, depo, sevkiyat
7 (Tahsilat)	Satıcı + finans
8 (Büyütme)	Müşteri temsilcisi / satıcı
9 (Hikâye)	Pazarlama + satıcı

 

Bu tablonun anlamı şudur: Satış bir departmanın işi değil, bir şirketin işidir. Satış departmanına hedef verip depoyu, üretimi ve finansı bu hedeften muaf tutan bir firma, kendi satışını kendi eliyle baltalar.

 

Nitekim danışmanlık yaptığım firmalarda satış sorunlarının önemli bir bölümünün kaynağı satış departmanında değil, altıncı ve yedinci halkadaydı.

 

Mekanikte bir çarkın dönmesini engelleyen tek şey dış engeller değildir; çarkın kendi içindeki sürtünmedir. Satış çemberinde sürtünme, departmanlar arasındaki kopukluktur. Satışın “Ben sattım, gerisi beni ilgilendirmez” diyerek faturayı finansa atması; finansın “Para gelmeden sevkiyat yaptırmam” diyerek müşteriyi kaçırması; deponun “Sevkiyat sıraya girdi, ne zaman çıkarsa çıkar” rahatlığı ve daha niceleri… İşte bunlar çemberin içindeki sürtünmedir.

 

Siz istediğiniz kadar iyi satıcılar istihdam edin, istediğiniz kadar hırslı hedefler koyun; şirket içindeki bu sürtünmeyi çözmediğiniz sürece çember takıla takıla döner. Enerjinizin yarısı dışarıda satış yapmaya değil, içerideki bürokrasiyi ve kavgaları aşmaya harcanır. Çemberi hızlandırmak istiyorsanız, önce şirket içindeki sürtünmeyi azaltacaksınız.

 

Üçüncü kural: Çember döndükçe hızlanır

Huni ile çemberin en büyük farkı burada. Huninin her turu sıfırdan başlar. Çemberin her turu ise bir sonrakini besler:

·         Dokuzuncu halkada topladığınız hikâye, birinci halkada kapı açar.

·         Sekizinci halkada büyüttüğünüz müşteri, üçüncü halkada size sektörünü öğretir.

·         Yedinci halkada kurduğunuz tahsilat disiplini, beşinci halkada pazarlık gücü verir.

·         Altıncı halkada verdiğiniz sözü tutmanız, ikinci halkada itibar olarak önünüze gelir.

 

Yani çember her turda biraz daha kolay döner. Beşinci yılında bir satıcının aynı işi yarı emekle yapıyor olmasının sebebi budur (daha yetenekli olduğu için değil), çemberi birkaç kez döndürdüğü için.

 

Bunun tersi de doğru. Çemberi hiç tamamlamamış bir satıcı, on yıl sonra hâlâ ilk günkü zorlukla çalışır.

 

ÇEMBERİN DÖNÜŞ SÜRESİ

Bir soru daha sorun kendinize: Sizin çemberiniz bir turu kaç ayda tamamlıyor? İlk temastan hikâyenin toplanmasına kadar geçen süre. Bunu ölçen firma neredeyse hiç yok, ama ölçüldüğünde çok şey söyler:

·         Kısa devirli bir işte (sarf malzeme, hızlı tüketim) çember birkaç ayda döner.

·         Uzun devirli bir işte (yatırım malı, proje işi) bir tur iki yılı bulabilir.

 

Ne kadar sürdüğünü bilmek iki işe yarar. Birincisi, satıcınızdan ne zaman sonuç bekleyeceğinizi bilirsiniz. Çemberi on sekiz ayda dönen bir işte yeni satıcıdan dördüncü ayda ciro beklemek anlamsızdır. İkincisi, prim sisteminizi buna göre kurarsınız; uzun çemberli bir işte aylık ciro primi çalışmaz, primin halkalara bölünmesi gerekir.

 

SATIŞ MÜDÜRÜNE

Çemberi bir yönetim aracı olarak kullanmak isterseniz, yapmanız gerekenler şunlar:

1.       Her halkaya bir gösterge koyun. Yukarıda her halkanın altına yazdığım ölçüleri aylık raporunuza alın. Sadece ciroya bakan bir müdür, çemberin sekiz halkasını kör noktada tutuyor demektir.

2.       En zayıf halkayı bulun ve oraya yatırım yapın. Eğitim bütçenizi, zamanınızı ve dikkatinizi güçlü olduğunuz yere değil, kopan yere harcayın.

3.       Halkaları farklı kişilere verin, ama sahibini belirleyin. Özellikle 8. halka (büyütme) çoğu firmada sahipsizdir; satış yeni müşteriden sorumludur, operasyon işi yapmaktan sorumludur, mevcut müşterinin ilişkisinden kimse sorumlu değildir. Kayıplar tam da bu boşlukta yaşanır.

4.       Primi halkalara bölün. Sadece siparişe prim veren bir sistem, satıcıyı ilk beş halkada bırakır. Tahsilata, müşteri büyütmeye ve referans toplamaya da prim koyun. Ölçülen ve ödüllendirilen davranış çoğalır.

5.       Satış dışındaki departmanları çembere dahil edin. Depo müdürünüz altıncı halkanın sahibi olduğunu bilmiyorsa, o halka her ay kopar. Yılda bir kez bu çemberi bütün departman yöneticilerine anlatın.

6.       Eğitimi halka halka verin. Ekibinize bir bütün olarak “satış eğitimi” vermek yerine, her ay bir halkayı çalışın. Dokuz ayda bütün çemberi dolaşmış olursunuz.

 

SONUÇ

·         Satış siparişle bitmez. Teslim, tahsilat, büyütme ve hikâye de satışın parçasıdır.

·         Çember en zayıf halkası kadar güçlüdür. Bir halka koptuğunda öncekilerin emeği boşa gider.

·         Halkalar farklı ellerdedir. Satış bir departmanın değil, bir şirketin işidir.

·         Dokuzuncu halka birinciye bağlanır. Hikâye, yeni müşteri bulmanın hammaddesidir.

·         En zayıf halkanızı bulun. Güçlü olduğunuz yeri güçlendirmek size hiçbir şey kazandırmaz.

 

Huni tek bölümlük bir filmdir; sipariş alınır ve jenerik akar. Çember ise sezonlar süren bir dizidir; her sezonun sonu (Hikaye), bir sonraki sezonun başrolünü (Bulma) hazırlar.

 

Son olarak şunu söylemek isterim. Bu modeli bir buluş olarak sunmuyorum. Yirmi yılı aşkın süredir firmaların içine girip çıkarken gördüğüm şeyin adını koymaya çalışıyorum, o kadar.

 

Gördüğüm şey şuydu: Firmalarımız satmayı öğrenmiş durumda. Satıcılarımız görüşme yapmayı, sunum yapmayı, pazarlık etmeyi biliyor. Ama satışı siparişte bitirdikleri için, kazandıkları müşterileri arka kapıdan sessizce kaybediyorlar. Ön kapıdan giren müşteri, arka kapıdan çıkıyor ve kimse bunu bir satış sorunu saymıyor.

 

Çember bunun için var. Satışı, kapanışta biten bir yarış olmaktan çıkarıp, dönmesi gereken bir tekerlek olarak görmek için.

 

Son söz: Huniyi dolduran yorulur, çemberi döndüren büyür.

 

Bol satışlar, tatlı kârlar dilerim.

 

Not 1: Çemberin ilk beş halkası, yıllardır makalelerimde ve eğitimlerimde kullandığım satış safhalarıdır. Son dört halka ise bu safhaların üzerine, satışın siparişle bitmediği gözlemiyle eklenmiştir.

 

Not 2: Bu makalede özetlediğim halkaların her birini daha önce ayrı ayrı ele almıştım. Derinleşmek isteyenlere aşağıdaki makalelerimi de okumalarını öneririm:

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/02/satsclar-neden-hedefini-tutturamaz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/12/satn-almaclar-satclar-nasl-yener.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/10/musteri-temsilcisi-olmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2019/01/b2b-satcs-olmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/12/komisyon-degil-prim-verin.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/12/satsn-temel-performans-gostergeleri.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/06/satsta-kariyer.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/02/sats-ve-tahsilat-kalitesi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/09/sats-acsndan-depo-yonetimi.html