Komisyon değil, Prim verin

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Satıcılarınız emlakçı değil, onlara yaptıkları satışlar üzerinden komisyon vermekten vazgeçin.

 

Satıcılarınıza vermeyi planladığınız, bir başka deyişle karınızdan vermeyi planladığınızı toplam prim miktarını parçalara ayırın. Olabildiğince çok parçaya ayırın. Her bir parça için ayrı prim şartlarınız ve kurallarınız olsun. Şartlar ve kurallar yerine geldiyse prim verin.

 

Bu prim parçaları neler olabilir?

 

·         Periyotlar. Satıcılarınıza aylık, çeyreklik ve yıllık periyotta prim verin ( üç olmasa da en az iki periyotta prim vermenizi öneririm). Her periyot için ayrı şart ve kurallar koyun.

·         Kota. Her periyot için hedef belirleyin. Her hedef için yaklaşım barajları koyun. Örneğin hedef 100 birim satış ise 70 birime ulaşmadan prim hesaplaması olmasın. 70 ile 80 arasında prim çarpanı 1X ise, 80 ile 90 arasında 1,5X olsun, 90 ile 100 arasında 2X olsun, 100 ve üzeri için 2,5X olsun. Satıcı hedefine ulaştıkça daha çok kazanacağını, hedefini aşarsa daha da çok kazanacağını bilsin.

·         Satış Aşamaları. Bir satış sipariş almakla başlar, faturasıyla birlikte teslim etmekle devam eder ve tahsilat ile tamamlanır. Siparişe ayrı prim, faturaya ayrı prim, tahsilata ayrı prim verebilirsiniz. Böylece satış aşamalarından hangisinde tıkanıyorsanız onu daha fazla ödüllendirebilirsiniz.

·         Ürünler. Ürün gamınızdaki her ürünün değeri aynı değildir. Fiyatları aynı düzeyde değildir, brüt karlılıkları aynı düzeyde değildir, özellikleri aynı düzeyde değildir, stokları aynı düzeyde değildir. Bazıları yeni üründür, bazıları eski üründür. Bazılarının rakip muadilleri çok güçlüdür, bazılarının rakip muadilleri zayıf veya yoktur. Tüm buna benzer nedenlerden dolayı her ürün için (veya her ürün grubu için) ayrı miktarlarda prim çarpanları belirleyebilirsiniz. Üstelik bu çarpanları farklı dönemlerde farklılaştırabilirsiniz.

·         Bölgeler. Her bölgenin potansiyeli farklıdır. İstanbul’daki bir firma Marmara bölgesine satmakta zorlanmazken, Akdeniz bölgesine satmakta zorlanabilir. Bu yüzden İstanbullu bu firmanın Marmara bölgesinde pazar payı yüksekken, Akdeniz bölgesinde pazar payı düşük olacaktır. Bu da demektir ki, Akdeniz bölgesinde rakipleri at koşturuyor. Akdeniz bölgesinde gelişmesi için bu firmanın Akdeniz bölgesine yapılan satışlara daha fazla prim vermesi teşvik edici olacaktır. Bu taktik illa bölgeler bazında değil, iller ve ilçeler bazında da uygulanabilir. Böylece girmediğiniz, zayıf olduğunuz bölgelere penetre olmanız kolaylaşabilir. Bu taktikle bölgesel bir firma olmaktan, hızla ulusal firma olmaya doğru ilerleyebilirsiniz. Bu prim taktiğini ihracatta da kullanabilirsiniz. Girmek istediğiniz ülkelere yapılan satışlara daha fazla prim vererek yeni pazarlara girişinizi hızlandırabilirsiniz.  

·         Müşteri Grubu. Müşterilerinizi niteliklerine göre sınıflandırmalı ve gruplamalısınız. Örneğin ulusal market zincirlerini ayrı, yerel/bölgesel market zincirlerini ayrı, internetteki pazar-yerlerini (online-marketler) ayrı, perakendeci esnafları ayrı, bölgesel toptancıları ayrı, yabancı müşterileri ayrı gruplayabilirsiniz. Veya müşterilerinizi sektörlerine göre de gruplayabilirsiniz. Böylece hangi grupta büyümek istiyorsanız onlara yönelik prim çarpanınız daha fazla olabilir. Veya hangi gruptan daha fazla brüt kar elde ediyorsanız o gruba satıştan daha fazla prim verebilirsiniz.

·         Müşteri Kaynağı. Satıcılarınızın müşterilerini kaynağına göre A, B, C olarak sınıflandırmalısınız ve her birinden farklı prim kazanmasını sağlamalısınız. (A) Satıcınız kendi bulduğu müşterilerden daha çok prim kazanmalıdır. (B) Eğer bir yeni müşteri adayını siz ona yönlendirdiyseniz ve satıcınız o aday müşteriyi kazandıysa daha az prim almalıdır. (C) Eğer satıcınıza mevcut müşteriyi devrettiyseniz bu tip müşterilerden daha da az prim kazanmalıdır.

·         İskonto. Ürünlerinizin (veya hizmetlerinizin) liste satış fiyatı olmalıdır. Bu liste fiyatlarından az iskonto yaparak satış yapan satıcı daha çok prim kazanmalı, çok iskonto yaparak satış yapan satıcı daha az prim kazanmalıdır. Bunu hesaplamak çok kolaydır. Liste fiyatlarından satışa brüt satış denir, gerçekleşen iskontolu (indirimli) satışa da net satış denir. Bir satıcının bir aylık satışı net satıştır. ERP programına bu satışların brütünü sorarsanız size hemen verecektir. Aradaki fark satıcının müşterilere uyguladığı toplam iskontodur. Bu iskonto tutarını brüt satışların toplamına oranlarsanız satıcının ortalama iskontosunu bulursunuz. Ortalama %23 iskonto ile satış yapan satıcı, ortalama %27 iskonto satış yapan satıcıdan çok daha fazla size kazandırıyor demektir. Dolayısıyla daha fazla primi hak etmelidir.

·         Brüt Kar. Her ürünün maliyeti vardır. Ticari mal için bu alım fiyatıdır, ürettiğiniz ürün için hammadde ve üretim maliyetleridir. Dolayısıyla her satılan malın maliyeti (SMM) vardır. Bir satıcının yaptığı net satışların SMM’sini ERP programınız size tek tuşla verir. Satıcının satışından, sattığı malların maliyetini çıkarırsanız satıcının ürettiği brüt karı bulursunuz. Bu brüt karı satıcının satışına bölerseniz brüt karlılığını da hesaplamış olursunuz. Size %32 brüt kar kazandıran satıcı ile %35 brüt kar kazandıran satıcı arasında dağlar kadar fark vardır. Bu yüzden brüt karlılığı ödüllendirecek şekilde prim sisteminizi kurgulamanız gerekir.

·         Çaba. Satıcılarınız ne kadar çok saha taraması yapıyor, ne kadar çok yeni/pasif/aktif müşteri ziyareti yapıyor, ne kadar çok teklif üretiyor, ne kadar çok arkadaşlarına yardımcı oluyorsa o kadar çok satış yapma ihtimali vardır. Satıcılarınızın bu çabalarını da primlendirebilirsiniz. Böylece portföyü iyi olduğu için yattığı yerden satan satıcılara, canını dişine takarak portföyünü geliştirmeye çalışan satıcıların prim kazancını bir nebze olsun dengeleyebilirsiniz de.  

·         Kesinti. Satıcı prim kazanacağını bildiği gibi, prim kaybedeceğini de bilmelidir. Ürün iadeleri, satıcının hatasından kaynaklanan ekstra satış maliyetleri, gelir kayıpları ile reklamasyonlar, müşteri şikayetleri, gecikmiş bakiyeler, bataklar, disiplinsizlik ve benzeri olumsuzluklar da primden kesinti yapılmasına neden olmalıdır. Böylece satıcılar daha dikkatli olacak, şirketini zarara uğratabilecek durumları engellemeye çalışacaklardır.

·         Total Başarı. Satıcılarınıza sadece kendi başarıları üzerinden prim vermekle kalmayın, satış departmanının hedeflerine ulaşması durumunda da satıcılarınızın her birine prim verin. Bu prim de kendi kazandıkları primin bir oranı olsun. Böylece satıcılar diğer satıcıların başarısı için de çalışacak, birbirlerine destek olacaktır. Kendi başarısı üzerinden iyi prim alan şirket başarısı üzerinden de iyi prim alırken, kendi başarısızlığı yüzünden az prim alan şirket başarısı üzerinden de az prim alacaktır.

 

Eğer yukarıdaki parçalardan oluşan bir prim sisteminiz varsa satıcılarınızı daha iyi motive edebilir, satışlarınıza daha iyi yön verebilir, kaliteli satış yapılmasını sağlayabilirsiniz. Satıcılarınız ne yaparlarsa daha çok prim alabileceklerini kısa sürede (2-3 ayda) kavrayacak ve şirketin çıkarına faaliyetlerde bulunarak maksimum prim almaya çalışacaklardır.

 

Satıcılarınıza satışlar üzerinden komisyon olarak %1,5 prim vereceğinize, yukarıda bahsettiğim parçalardan oluşan ve toplamda yine satışların %1,5’una tekabül edecek komplike prim sistemini hayata geçirebilirsiniz.  

 

Komisyon usulü verdiğiniz %1,5’luk primde brüt karlılığınız, tahsilatlarınız, teslimatlarınız ve daha pek çok rasyonuz kötü olacaktır. Ama komplike prim sisteminde vereceğiniz %1,5’luk primde, brüt karlılığınız, tahsilatlarınız, teslimatlarınız ve daha pek çok rasyonuz iyi olacaktır. İlkinde verdiğiniz primle rezil olacaksınız, ikincisinde verdiğiniz primle vezir olacaksınız.

 

Ama böyle komplike bir prim sistemi kurmak yerine, üşenip sadece satışa komisyon verirseniz, primden elde etmeniz gereken faydayı elde edemezsiniz.

 

Komplike prim sistemi sizi büyütür ve karlılaştırır, komisyon usulü prim ise hiçbir işinize yaramaz. Çalışanlarınıza ekstra para verdiğinizle kalırsınız.

 

2018 yılında bol ve kaliteli satışlar diliyorum.

Patron En İyi Satıcıysa

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Danışmanlık yaptığım firmalarda çok sık karşılaştığım bir tablo vardır. Patronla oturur konuşuruz, satış departmanının sorunlarını anlatır, satıcılarından şikâyet eder, satış müdürünün yetersizliğinden dert yanar. Sonra bir soru sorarım: “Peki firmanızın en iyi satıcısı kim?” Cevap gülümseyerek gelir: “Valla ben.”

 

Bu cevabın içinde hem bir gurur hem bir şikâyet vardır. Gurur haklıdır; o firma zaten patronun satış yeteneği sayesinde kurulmuştur. Şikâyet de haklıdır; çünkü patron yıllardır bu yükü omuzlarında taşımaktan yorulmuştur. Ama o cevabın içinde çoğu zaman fark edilmeyen bir üçüncü şey daha vardır: firmanın neden büyüyemediğinin sebebi.

 

Bu makale, bir eleştiri yazısı değildir. Patron en iyi satıcıysa, bu bir kusur değildir, bir dönemin işaretidir. Her firmanın kuruluş yıllarında patron zaten en iyi satıcı olmak zorundadır; başka türlüsü mümkün değildir. Mesele, o dönemin ne zaman bittiğini görebilmektir.

 

Türkiye’deki KOBİ’lerin çok büyük bölümü, bu dönemin bittiğini fark edemediği için belli bir ciroda takılıp kalıyor. Ürünü iyidir, üretimi iyidir, piyasada itibarı vardır; ama bir türlü büyüyemez. Sebebini de dışarıda arar: piyasa durgun, rekabet arttı, iyi satıcı bulunmuyor. Oysa sebep çoğu zaman patronun kendisidir. Ve bunu söylemek, patronu suçlamak değildir; çünkü onu bu hale getiren de yine kendi başarısıdır.

 

Uzun bir yazı olacak. Ama sabırla okursanız işinize yarayacak bölümlere mutlaka rastlayacağınızı düşünüyorum. İyi okumalar.

 

BU FİRMA SİZİN MİSİNİZ, YOKSA SİZ Mİ FİRMASINIZ?

Önce bir teşhis yapalım. Aşağıdaki cümlelerden kaç tanesi sizin firmanız için doğru?

·         Büyük müşteriler satıcınızla değil, sizinle konuşmak ister.

·         Zor bir görüşme olduğunda “patron gelsin” denir.

·         Fiyat, iskonto ve vade kararlarının neredeyse tamamı sizden çıkar.

·         Bir satış müdürünüz var ama yetkisi tartışmalıdır.

·         Tatile çıktığınızda veya hastalandığınızda satışlar gözle görülür biçimde yavaşlar.

·         Cironuzun büyük bölümü, sizin şahsen tanıdığınız kişilerden geliyor.

·         Satıcılarınız sık sık değişiyor; “bir türlü doğru adamı bulamıyoruz” diyorsunuz.

·         Satış toplantısında herkes önce sizin ne diyeceğinizi bekliyor.

·         Yıllardır aynı ciro bandındasınız ve nedenini tam olarak açıklayamıyorsunuz.

·         Yeni bir müşteri kazanıldığında, onu kazanan çoğu zaman siz oluyorsunuz.

 

Üç ve daha azına “evet” diyorsanız tablo sağlıklıdır. Beş ve üzerine “evet” diyorsanız, firmanız sizin kapasitenizle sınırlanmış demektir. Sekiz ve üzeri ise, firmanız aslında bir şirket değil, sizin uzantınızdır.

 

Bunu şöyle de test edebilirsiniz: Altı ay boyunca hiçbir müşteriyle görüşmeseniz, cironuz ne olur? Bu soruya “çöker” diye cevap veriyorsanız, elinizde bir işletme değil, bir meslek var demektir. Meslek insanla birlikte biter; işletme ise insandan sonra da devam eder.

 

PATRON NEDEN EN İYİ SATICI OLUR?

Bu duruma nasıl gelindiğini anlamadan çözüm üretilemez. Sebepler genelde şunlardır ve hiçbiri kötü niyet değildir:

·         Firma zaten onun satışı üzerine kurulmuştur. İlk müşteriyi o bulmuştur, ilk siparişi o almıştır, ilk krizi o çözmüştür. Kurucunun satış refleksi, firmanın DNA’sıdır.

·         Ürünü en iyi o bilir. Ürünü o geliştirmiştir veya ilk o ithal etmiştir. Müşterinin sorduğu her soruya cevabı vardır. Satıcı ise ürünü ancak birkaç yılda o düzeyde öğrenir.

·         En hızlı karar verebilen odur. Müşteri fiyat sorar, patron o anda cevap verir. Satıcı ise “sorup döneyim” der. Bu hız, müşteride ciddiyet ve güven hissi yaratır.

·         Müşteri de patronla konuşmak ister. Karşı taraftaki karar verici, muhatabının da karar verici olmasını bekler. Bu bir statü meselesidir ve Türkiye’de fazlasıyla belirleyicidir.

·         Satmak, işin en keyifli parçasıdır. Patronların çoğu satmayı sever. Sipariş almak somut, hızlı ve tatmin edicidir. Buna karşılık sistem kurmak yavaş, soyut ve yorucudur. İnsan doğal olarak keyif aldığı işe kayar.

·         Kendisi yapmak, öğretmekten kolaydır. Bir satıcıyı yetiştirmek aylar sürer ve hata yapmasını göze almayı gerektirir. Patronun kendisi gidip satması ise bir günde biter. Acil olan, önemli olanı burada da yiyor.

·         Müşteriyi kaybetmek istemez. “Ya satıcı müşteriyi küstürürse veya müşteriyi alıp rakibe giderse / kendi işini kurarsa?” korkusuyla portföyü devretmez. Kontrolü kaybetme korkusu, patronu satıcı rolüne bağlayan en güçlü bağdır.  

 

Bu yedi sebebe bakın: hiçbiri yanlış değil. Hepsi mantıklı, hepsi anlaşılır. Sorun sebeplerde değil, sürdürülmesinde.

 

Şimdi asıl konuya gelelim. Patronun en iyi satıcı olmaya devam etmesinin firmaya faturası ağırdır ve çoğu zaman görünmez.

 

1)      Cironuzun tavanı, sizin takviminizdir.

Bu, en temel sonuçtur. Satışın büyük bölümü sizden geçiyorsa, firmanız ancak sizin haftada kaç görüşme yapabildiğiniz kadar büyür.

 

Hesaplayın: haftada kaç müşteri ziyaret edebiliyorsunuz? Yılda kaç yeni müşteriyle tanışabiliyorsunuz? İşte firmanızın büyüme hızı budur. Ne pazar potansiyeli, ne ürün kaliteniz, ne finansal gücünüz, sınırı belirleyen sizin takviminizdir.

 

Üstelik bu tavan yükselmez, zamanla alçalır. Çünkü firma büyüdükçe patronun üzerine üretim, finans, insan kaynağı, mevzuat gibi işler biner; satışa ayırdığı zaman azalır.

 

2)      Stratejik işleri yapacak kimse kalmaz.

Patronun asıl işi satmak değildir. Asıl işi; nereye yatırım yapılacağına karar vermek, yeni pazar ve yeni ürün stratejisi kurmak, kilit kadroyu bulup yetiştirmek, finansal yapıyı yönetmek ve şirketin beş yıl sonrasını tasarlamaktır.

 

Günü müşteri ziyaretiyle geçen bir patron, bu işlerin hiçbirini yapamaz. Ve bu işleri yapacak başka kimse de yoktur.

 

Şöyle söyleyeyim: Patron satış yaparken kazandığı parayı, yapamadığı stratejik işlerle kaybeder. Ama ilkini görür, ikincisini görmez.

 

3)      İyi satıcı gelmez; gelirse kalmaz.

Bu, bence en ağır bedeldir ve patronların en çok yakındığı sorunun da gerçek sebebidir.

 

Yetenekli bir satıcı, patronun en iyi satıcı olduğu bir firmada ne yaşar?

•         Büyük müşterilerle çalışamaz. Onlar zaten patronun portföyündedir. Elinde küçük ve zor müşteriler kalır.

•         Kendi portföyünü kuramaz. Kazandığı müşteri bir süre sonra “ben patronla konuşayım” der ve elinden alınır.

•         Prim kazanamaz. Ciroyu getiren patron olduğu için, satıcının kotası ya küçüktür ya da ulaşılamazdır.

•         Öğrenemez. Görüşmelere patronla birlikte gider ama konuşan patrondur; kendisi not tutar. On yıl sonra hâlâ not tutuyordur.

•         Müşterinin gözünde değersizleşir. Müşteri, sorunu olduğunda satıcıyı değil patronu arar. Satıcı, mesaj taşıyan bir kurye konumuna düşer.

 

Böyle bir ortamda yetenekli satıcı durmaz; iki yıl içinde gider. Kalanlar ise sipariş alan, evrak takip eden, “memur satıcı” tipleri olur. Sonra patron şunu der: “Bu ülkede iyi satıcı bulunmuyor.” Bulunuyor. Ama gölgede yetişen fidan boy atmaz.

 

4)      Satış müdürü işlevsizleşir.

Patron en iyi satıcıysa, satış müdürü aslında satış müdürü değildir; patronun asistanıdır. Kendi ekibine hedef veremez, çünkü hedefin büyük kısmını patron getirir. Fiyat politikası kuramaz, çünkü patron istisna yapar. Disiplin uygulayamaz, çünkü satıcı patrona şikâyete gider. Otoritesi yoktur, çünkü herkes gerçek karar mercinin kim olduğunu bilir.

 

Bir süre sonra ya işine son verilir ya kendisi gider. Yerine yenisi gelir, aynı hikâye tekrarlanır. Firmalarda en sık değişen yöneticinin satış müdürü olmasının en yaygın sebeplerinden biri budur. Değişmesi gereken kişi çoğu zaman müdür değil, patronun rolüdür.

 

5)      Müşteri firmaya değil, patrona bağlanır.

Bu, uzun vadede en tehlikeli olanıdır. Müşteri firmanızla çalışmıyordur; sizinle çalışıyordur. Aradaki farkı görmek zordur ama bedeli çok yüksektir. Çünkü:

•         Devretmek istediğinizde müşteri direnir.

•         Emekli olmak istediğinizde müşteri tedirgin olur.

•         Şirketi satmak istediğinizde alıcı bunu görür ve değerlemenizi düşürür. Bir şirketin en büyük değer kaybı, cirosunun kurucuya bağlı olmasıdır.

•         Çocuklarınız veya profesyonel bir yönetici devraldığında, portföy erimeye başlar.

 

Bir gün mutlaka devredeceksiniz. Devretmenin en pahalı yolu, hazırlıksız devretmektir.

 

6)      Pazarlık masasında en zayıf müzakereci sizsiniz.

Bu, kimsenin konuşmadığı ama son derece somut bir zarardır. Daha önce satın almacıların taktiklerini anlattığım bir makalede, “yetkisiz muhatap” oyunundan bahsetmiştim: satın almacı saatlerce pazarlık eder, sonra “ben olur derim ama son onayı genel müdür verir” der ve bir tur daha taviz koparır.

 

Şimdi tersini düşünün. Patron olarak sizin böyle bir kalkanınız yoktur. Karşınızdaki satın almacı, masada oturan kişinin son merci olduğunu bilir. Sizi ne kadar sıkıştırırsa, o kadar kazanacağını bilir. Çünkü “sorup döneyim” diyebileceğiniz bir üst makam yoktur.

 

Bir satıcı, “bu rakam için içeriden onay almam gerekiyor” diyerek masadan sağ çıkabilir. Patron diyemez. Bu yüzden patronun kapattığı satışlar, çoğu zaman satıcının kapatacağından daha düşük kârlıdır. Duyduğunuzda şaşırırsınız ama ölçtüğünüzde görürsünüz.

 

Kulaklara küpe bir hikâye: Satıcısının çok iskonto verdiğini ve müşterinin iskonto talebini göğüsleyemediğini düşünen bir patron (ismi lazım değil) “çekilin, bu satışı ben yapacağım” der ve devreye girer. Müşteriyle görüşmeye gider ve satıcısından daha fazla iskonto vererek işi alır gelir.

 

Nasıl hikâye ama, değil mi? Ben bu hikâyeyi en az 3 müşterimde bizzat yaşadım.

 

7)      Fiyat disiplininiz bozulur.

Patron, müşteriyle arasındaki eski dostluk yüzünden, o günkü keyfi yüzünden veya sadece işi bağlamanın hazzı yüzünden istisnai iskontolar yapar. Sonra şu iki sonuç doğar:

·         O müşteri bir daha asla listeden fiyat kabul etmez; her seferinde patronu arar.

•         Satıcılar bunu görür ve “patron veriyorsa ben niye vermeyeyim” der. Yazılı ticaret ilkeleriniz varsa bile fiilen çöker.

 

Firmanın fiyat politikasını en çok bozan kişi, çoğu zaman o politikayı koyan kişidir.

 

8)      Şirkette veri ve hafıza oluşmaz.

Patronun kafasındaki bilgi CRM’e girmez. Hangi müşteriyle ne konuşuldu, hangi söz verildi, hangi rakip nerede ne fiyat verdi, hangi proje ne zaman gündeme gelecek, bunların hepsi tek bir insanın hafızasındadır.

 

Bu hafıza paylaşılmadıkça kurumsal bilgi birikmez. Ve o insan bir gün masasından kalktığında, şirketin yirmi yıllık müşteri hafızası da onunla birlikte kalkar.

 

PEKİ NE YAPMALI?

Buraya kadar okuyup “iyi de ben satmayı bırakırsam bu şirket batar” diye düşünüyorsanız, haklısınız. Çözüm satmayı bırakmak değildir. Çözüm, satıştaki rolünüzü değiştirmektir.

 

Aşağıdaki program, danışmanlık yaptığım firmalarda uyguladığım sırayı izliyor. Sırayı bozmayın; özellikle ikinci adımı atlamayın.

 

Adım 1: Ölçün. Ne kadarı sizsiniz?

Değiştirmeye çalışmadan önce durumu rakama dökün. Bir ay boyunca şunları kaydedin:

•         Haftalık çalışma saatinizin yüzde kaçı satışa gidiyor?

•         Cironuzun yüzde kaçı sizin kişisel olarak yürüttüğünüz müşterilerden geliyor?

•         Kaç müşteriniz yalnızca sizinle muhatap oluyor?

•         Geçen yıl kazanılan yeni müşterilerin kaçını siz kazandınız?

•         Verilen iskontoların kaçı sizin onayınızla veya sizin tarafınızdan yapıldı?

 

Bu beş rakam, size gerçek tabloyu gösterir. Çoğu patron bu çalışmayı yaptığında ortaya çıkan oranlara şaşırır.

 

Adım 2: Devretmeden önce sistemi kurun

Bu adımı atlayan her devir denemesi başarısız olur. Sistemsiz devir, satıcıyı hazırlıksız yakalar, müşteriyi memnuniyetsiz eder ve patronu üç ay içinde eski rolüne geri döndürür. Sonra da “denedim, olmadı” denir.

 

Devirden önce hazır olması gerekenler:

•         Yazılı fiyat listesi ve ticaret ilkeleri belgesi. İskonto kademeleri, vade koşulları, teslimat şartları, garanti. Satıcı, patronun kafasındaki kuralı bilemez; yazılı kuralı bilir.

•         Pazarlık yetkisi. Fiyatlamanızın içine feda edilebilecek bir yedek kâr koyun ve satıcının bu marj içinde onaysız hareket etmesine izin verin. Her iskonto için size koşan satıcı, zaten devralmış sayılmaz.

•         Prim sistemi. Devrettiğiniz müşteriden ve yeni kazanılan müşteriden farklı oranlarda prim veren, tahsilata ve kârlılığa bağlı, parçalı bir sistem.

•         CRM. Kendi kafanızdakileri de dahil ederek. CRM’e girilmeyen görüşme yaşanmamış sayılır — bu kural önce sizin için geçerli olmalıdır.

•         Satış cephaneliği. Güncel katalog, teknik föy, referans listesi, sunum dosyası, numune.

•         Ehil bir satış müdürü. Bu adımı en sona bıraktım ama en kritiği budur; aşağıda ayrıca ele alacağım.

 

Adım 3: Portföyü sınıflandırın ve kademeli devredin

Hepsini birden devretmeyin. Müşterilerinizi üçe ayırın:

•         Kolay devredilebilirler: Küçük ve orta ölçekli, düzenli ve sorunsuz çalışan müşteriler. Buradan başlayın.

•         Dikkatle devredilecekler: Orta-büyük ölçekli, ilişkisi size dayalı müşteriler. İkinci dalgada, birlikte ziyaretlerle devredin.

•         Sizde kalacaklar: Stratejik birkaç müşteri. Bunları hiç devretmeyebilirsiniz; ama sayıları üçü beşi geçmesin.

 

Devir hızını da abartmayın. Ayda bir veya iki müşteri devretmek yeterlidir. Bir yılda yirmi müşteri devretmişseniz, bu büyük bir dönüşümdür.

 

Adım 4: Devri bir tören haline getirin

Bu, işin en kritik ve en çok yanlış yapılan kısmıdır.

 

Yanlış yol: Müşteriye telefon açıp “bundan sonra Ahmet Bey ilgilenecek” demek. Müşteri bunu terk edilmek olarak algılar ve ilk sorunda yine sizi arar.

 

Doğru yol:

•         Müşteriye birlikte gidin. Devri yüz yüze, sizin ağzınızdan yapın.

•         Devralan kişiyi yücelterek tanıtın: neden o seçildi, neyi iyi biliyor, size göre hangi avantajı sağlayacak. “Ahmet Bey bu konuda benden daha hâkim; size daha hızlı dönüş yapacak” cümlesi, on toplantıdan etkilidir.

•         Kapıyı açık bırakın ama adresi değiştirin: “Ben de buradayım, kapım her zaman açık; ama günlük işlerinizde muhatabınız artık Ahmet Bey.”

•         İlk üç ay boyunca ara ara görünün. Ama görüşmeyi satıcı yönetsin, siz sadece bulunun.

•         Ve en önemlisi: müşteri sizi aradığında iş konuşmayın. Hal hatır sorun, sonra “bunu Ahmet Bey’e ileteyim, o size hemen dönsün” deyin. Bir kez bile bu kuralı bozarsanız, devir bozulur. Bu son madde kulağa basit geliyor ama uygulaması çok zordur. Çünkü müşteri sizi aradığında cevabı bildiğiniz halde susmak, patron için doğaya aykırı bir davranıştır. Yine de şunu söyleyin: “……. Bey/Hanım, konuyu bana ilettiğiniz için teşekkür ederim. Sizin memnuniyetiniz benim için çok kritik. Ancak bu süreci en hızlı ve hatasız yönetecek kişi Ahmet Bey. Kendisine konuyu hemen aktarıyorum, 15 dakika içinde size özel bir çözümle dönecektir. Süreç aksarsa doğrudan beni arayabilirsiniz.”

 

Adım 5: Rolünüzü değiştirin (satıcıdan satış mimarına)

Tamamen çekilmeniz gerekmiyor; zaten doğru da olmaz. Patronun satışta kalması gereken beş alan vardır:

•         Kapı açmak. Büyük bir hedef müşterinin kapısını patronun açması hâlâ en etkili yöntemdir. Ama kapıyı açtıktan sonra içeri satıcıyı sokun.

•         Stratejik müşteriler. Üç beş kilit hesabın üst düzey ilişkisi sizde kalsın.

•         Kriz anları. Bir sorun tırmandığında patronun devreye girmesi, müşteride telafi edilemez bir değer yaratır. Ama bu istisna olmalı, rutin değil.

•         Yıllık üst düzey görüşmeler. Yılda bir kez, satıcıyla birlikte, stratejik bir değerlendirme toplantısı.

•         Yeni pazar ve yeni ürün açılışları. Belirsizliğin yüksek olduğu ilk temaslarda patronun ağırlığı gerekir.

 

Bunların dışında kalan her şey satış ekibinin işidir. Asıl işiniz artık satmak değil, satacak sistemi kurmaktır. Yani hedefleri koymak, rakamları okumak, satış müdürünü yönetmek, prim sistemini kurgulamak ve satış ekibine ilham vermek.

 

Adım 6: Geri çekilme disiplinini koruyun

En sık gördüğüm başarısızlık şudur: Patron altı ay boyunca doğru davranır, sonra ciro bir ay düşer ve panikleyip sahaya geri iner. Müşteriler bunu görür, satıcılar bunu görür ve sistem çöker.

 

Şunu peşinen kabul edin: Devir döneminde satışlarınız geçici olarak düşecektir. Bu bir başarısızlık işareti değil, dönüşümün bedelidir. Satıcı öğrenirken bazı işleri kaçıracak, bazı müşteriler homurdanacaktır. Bu maliyeti önceden bütçeleyin.

 

Sabreden firma, bir yıl sonra kendi kapasitesinin üstüne çıkar. Sabretmeyen firma, on yıl daha aynı ciroda kalır.

 

SATIŞ MÜDÜRÜ MESELESİ

Bu dönüşümün kilit taşı, ehil bir satış müdürüdür. Ama burada da bir tuzak var. Patronun gölgesinde çalışacak satış müdürü ararken, çoğu patron farkında olmadan kendisine benzemeyen, itiraz etmeyen, uysal birini seçer. Çünkü güçlü bir müdür rahatsız edicidir; fikri vardır, alan ister, hesap sorar.

 

Oysa size lazım olan tam da odur. Zayıf bir müdür seçerseniz, bir yıl sonra “bu adamdan da bir şey çıkmadı” der ve eski rolünüze geri dönersiniz. Üstelik bu sefer haklı olduğunuzu düşünerek.

 

Doğru satış müdürünü bulduktan sonra yapmanız gerekenler:

•         Beklentilerinizi yazılı hale getirin. Firmalarda satış müdürlerinin sık değişmesinin sebebi çoğu zaman yetersizlikleri değil, kendilerinden ne beklendiğinin hiç tanımlanmamış olmasıdır.

•         Yetki verin ve o yetkiyi başkalarının önünde bozmayın. Müdürün verdiği bir kararı, satıcının önünde tersine çevirirseniz o müdür bir daha karar veremez.

•         Satıcıların size şikâyete gelmesine izin vermeyin. Gelen satıcıyı müdüre yönlendirin. Bu tek kural, müdürün otoritesini tek başına kurar.

•         Ondan satış yapmasını istemeyin. Onun işi satmak değil, sattırmaktır. Kendi cirosunu yapan müdür, ekibini yönetemez.

•         Ölçün. Ciro, brüt kârlılık, tahsilat, yeni müşteri, ziyaret ve teklif sayıları. Ölçülmeyen bir müdür, ne başarısını kanıtlayabilir ne de siz onu değerlendirebilirsiniz.

 

Makalenin sonuna yaklaşırken burada anlattıklarımı kısaca özetleyecek olursam;

•         Patronun en iyi satıcı olması bir kusur değil, bir dönemin işaretidir. Kusur, o dönemin bittiğini görmemektir.

•         Firmanız sizin takviminiz kadar büyür. Ne bir kuruş fazla.

•         Gölgede yetişen fidan boy atmaz. “İyi satıcı bulamıyorum” diyen patronların çoğu, aslında iyi satıcının yetişebileceği bir alan bırakmamıştır.

•         Devretmeden önce sistem kurun. Sistemsiz devir denemesi, üç ay içinde patronu eski rolüne geri döndürür.

•         Satıştan çekilmeyin, rolden çekilin. Kapı açmak, kriz çözmek ve stratejik ilişkileri yürütmek hâlâ sizin işiniz.

 

Son olarak şunu söylemek isterim. Bu makaleyi okuyan patronların bir kısmı, anlattıklarımı doğru bulacak ama uygulamayacak. Sebebi tembellik veya inatçılık değil; satmayı seviyor olmaları.

 

Bunu anlıyorum. Sipariş almanın verdiği tatmini hiçbir yönetim faaliyeti vermez. Bir müşteriyi ikna etmenin, zor bir pazarlığı kazanmanın, telefonda “tamam gönderin” cümlesini duymanın keyfi başkadır. Ama bir gün şu soruyla yüzleşeceksiniz: Ben olmasam bu şirket ne olur? Bu sorunun cevabını hazırlamak, cevabıyla karşılaşmayı beklemekten çok daha ucuzdur.

 

Son söz: En iyi satıcınız siz olduğunuz sürece, ikinci en iyi satıcınız hiç olmayacak.

 

Bol satışlar, tatlı kârlar dilerim.

 

 

Not 1: Bu makale, patronun satıştan tamamen çekilmesini savunmuyor. Aksine, patronun satışta kalması gereken alanları da tarif ediyor. Mesele çekilmek değil, rol değiştirmektir.

 

Not 2: Bu makalede değindiğim bazı konuları daha önce ayrı ayrı ele almıştım. Derinleşmek isteyenlere aşağıdaki makalelerimi de okumalarını öneririm:

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/03/patronlarn-skca-sormas-gereken-sorular.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/01/isin-srr.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/12/satsn-temel-performans-gostergeleri.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/02/kac-satc-istihdam-etmeli_1.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/05/ideal-satcy-secmek.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/03/sats-mudurunun-hakimiyet-alan.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/02/sats-sureclerinde-mudurun-rolu.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2012/05/prim-sistemi-nasl-olmal.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/12/satsclarn-performansn-artrmak.html

•         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/10/sats-mudurunden-ne-beklemelisiniz.html

 

 

Pazarlama Bütçesi Nasıl Belirlenir

 

Bu konuya bir yazımda “daha sonra ayrıntılı eğileceğim” demiştim. Borcumu ödeme vaktim geldi.

 

Pazarlama bütçesi, bir işletmenin 4P'nin dördü üzerinde yaptığı toplam harcamadır. Yani sadece reklam ve tanıtım değil; ürünü geliştirmek, fiyatı yönetmek ve ürünü müşterinin eline ulaştırmak için harcanan her kuruş.

 

Bu bütçe; iskontodan alacakların finansal maliyetine, pazar araştırmasından ürün geliştirme giderlerine, dağıtım giderlerinden raf bedellerine, dijital reklamlardan (Google, sosyal medya) geleneksel medyaya (TV, radyo, billboard), içerik üretiminden etkinlik sponsorluklarına, halkla ilişkiler çalışmalarından pazarlama araçlarının abonelik ücretlerine kadar çok geniş bir yelpazeyi kapsar.

 

Türkiye'de pazarlama bütçesi çoğu firmada bir rakam değildir, bir artıktır. Yıl sonunda oturulur, ciro tahmin edilir, maliyetler çıkarılır, patronun beklediği kâr ayrılır ve geriye ne kalırsa pazarlamaya verilir. Kalmazsa da verilmez. Bu yönteme literatürde “karşılanabilir bütçe yöntemi” deniyor; ben buna “ne kalırsa yöntemi” diyorum. Ve dünyada en çok kullanılan yöntem olduğu gibi, en yanlış yöntemdir de.

 

Bu yazımda önce bütçenin nasıl belirleneceğini, sonra da asıl kimsenin konuşmadığı meseleyi, yani o bütçenin 4P arasında nasıl paylaştırılacağını anlatacağım.

 

1. Baştan bir yanlışı düzeltelim: Pazarlama bütçesi, tanıtım bütçesi değildir

Türkiye'de “pazarlama bütçesi” denince akla reklam, dijital, fuar ve katalog gelir. Yani sadece 4P'nin dördüncüsü. Diğer üç P'nin harcamaları ya başka departmanların bütçesine yazılmıştır ya da hiçbir bütçede görünmez.

 

Halbuki pazarlama bütçesi, dört P'nin toplam harcamasıdır. Şöyle bakın:

4P	Bu P'nin altına giren harcama kalemleri
Ürün	Ür-Ge ve ürün geliştirme, numune ve kalıp, ambalaj tasarımı ve baskı klişesi, test ve sertifikasyon, ürün fotoğrafı ve teknik doküman, garanti ve satış sonrası servis maliyeti
Fiyat	Baz ve ekstra iskontolar, miktar iskontosu, vadenin finansman maliyeti, ciro primi ve rebate, kampanya indirimleri, fiyat ve değer araştırması
Dağıtım	Satış ekibi ve bayi teşkilatı geliştirme, raf ve teşhir bedelleri, mağaza içi malzeme, bayi toplantısı ve eğitimi, e-ticaret altyapısı ve pazaryeri komisyonu, bulunurluk denetimi
Tanıtım	Reklam ve medya, dijital reklam ve SEO, halkla ilişkiler, fuar, sponsorluk, katalog ve içerik üretimi, sosyal medya ve iş birlikleri, ajans hizmet bedeli

 

 

Şimdi dikkatinizi asıl meseleye çekeyim: Bu tablodaki en büyük kalem, hemen her firmada Fiyat satırındaki iskontodur. Ve neredeyse hiçbir firma onu pazarlama bütçesine yazmaz. Çünkü muhasebede o kalem gelir tablosunun tepesinde, “satış iskontoları” satırında oturur ve bir gider gibi görünmez.

 

Bir örnek vereyim. Yıllık 100 milyon TL brüt ciro yapan bir firma düşünün. Ortalama iskonto oranı %18 olsun. Bu, yılda 18 milyon TL'lik bir iskontodur ve net satış (ciro) 82 milyon TL yapar. Diyelim ki bu firma pazarlama harcamalarına 8,2 milyon TL harcamış olsun. Herkesin alıştığı gibi söyleyecek olursak bu firmanın pazarlama bütçesi %10'dur. Oysa liste fiyatlarından yapılan indirimler de (yani iskontolar) bir pazarlama aracıdır (4P'nin Price ayağı). Müşteriyi almaya ikna etmek için verdiğimiz 18 milyon TL'yi ne yapacağız? Bunu hiç mi dikkate almayacağız? Hiç mi hesaplarımıza katmayacağız?

 

Oysa 100 milyon TL brüt ciroda satış ekibi 18 milyon TL indirim yapacağına 15 milyon TL indirim yapmış olsa, aradaki 3 milyon TL doğrudan net kâra yazılır. Öyleyse pazarlama departmanının buna çözüm bulması, yani iskontoları düşürmeye çalışması gerekmez mi? Buna kafa yorması ve projeler geliştirmesi gerekmez mi? Öyleyse müşteriye bırakılan bu prim (iskonto) pazarlama bütçesinin bir kalemi olarak düşünülmelidir.

 

Eğer benim dediğim gibi düşünürsek bu firmanın pazarlama bütçesi 18 + 8,2 = 26,2 milyon TL'dir. O zaman pazarlama bütçesi de brüt cironun %26,2'sidir. Ayrıca pazarlama bütçesinin (26,2 milyon TL) %68,7'si de (18 milyon TL) iskonto bütçesi demektir.

 

Burada birinin itiraz edeceğini biliyorum: “İskonto harcama değil ki, gelirden düşülen bir kalem.” Muhasebe açısından doğru, yönetimsel olarak yanlış. İskonto, karşılığında bir şey satın aldığınız bir bedeldir: raf, sipariş, sadakat, tahsilat hızı, bölge münhasırlığı. Karşılığında ne aldığınızı yazılı olarak bilmiyorsanız o iskonto değil, sadece kayıptır.

 

İskonto en büyüğü, ama tek gizli kalem değil. Aşağıdakiler de hiçbir pazarlama bütçesinde görünmez, ama hepsi pazarlama harcamasıdır:

·         Numune, deneme ürünü ve teşhir malzemesi

·         İade ve garanti maliyeti

·         Ücretsiz kargo ve nakliye desteği

·         Satış ekibinin aracı, yakıtı, konaklaması

·         Bayi seyahatleri, ağırlama ve hediyeler

·         Teşhirde eskiyen, modası geçen ve zararına elden çıkarılan mallar

·         Uzayan vadenin finansman maliyeti

 

Bunları bir kez toplayın. Büyük ihtimalle reklam bütçenizden büyük çıkacaktır.

Kural bir: İskontonuzu bütçeleyene kadar pazarlama bütçesi yaptığınızı sanmayın.

 

2. Bütçeyi belirlemenin beş yöntemi

Dünyada kullanılan beş yöntem var. Beşini de kısaca eleştireyim.

·         Bir: Ne kalırsa yöntemi. Yukarıda anlattım. Bu yöntemde pazarlama bütçesi, firmanın kârlılığının sonucu olur. Halbuki pazarlama bütçesi kârlılığın sebebi olmalıdır. Sebep ile sonucu ters çevirdiğiniz için, işler kötüye gittikçe bütçe azalır, bütçe azaldıkça işler daha da kötüye gider. Kendi kuyruğunu yiyen yılandır.

·         İki: Ciro yüzdesi yöntemi. En yaygın ikinci yöntem. Kolaydır, tartışmayı bitirir, patronu rahatlatır. Ama bir kusuru vardır: Genelde geçen yılın cirosu üzerinden hesaplanır. Yani satışınız düştüğünde bütçeniz de düşer; oysa bütçeye tam da o zaman ihtiyacınız vardır. Bu yöntemi kullanacaksanız hesabınızı geçen yılın gerçekleşen cirosuna değil, gelecek yılın hedef cirosuna bağlayın.

·         Üç: Rakip eşitleme yöntemi. “Rakip ne harcıyorsa biz de o kadar harcayalım.” Bu yöntem, rakibinizin ne yaptığını bildiğini varsayar. Emin misiniz? Üstelik rakibinizin maliyet yapısı, marjı, kanal karması ve hedefi sizinkinden farklıdır. Rakibin bütçesi bir kıyas verisidir, bir karar dayanağı değil.

·         Dört: Hedef-görev yöntemi. Doğru olan budur. Önce hedefi koyarsınız (“yardımsız bilinirliği %12'den %18'e çıkaracağım”, “bayi sayısını 180'den 240'a taşıyacağım”), sonra bu hedefe ulaşmak için yapılması gereken işleri sıralarsınız, sonra da her işin fiyatını yazıp toplarsınız. Bütçe, o toplamdır. Zahmetlidir ama savunulabilir tek yöntem budur; çünkü her kalemin karşısında bir hedef vardır.

·         Beş: Bütçe odaklı yöntem. Elinizde harcamak zorunda olduğunuz bir bütçe vardır (kira, maaş, amortisman, hedeflenen kâr) ve fiyatınızı bu bütçeyi karşılayacak şekilde kurarsınız. Bütçe tarafında da mantık aynıdır: Pazarlama bütçesi, hedeflenen kârı bozmayacak azami rakamdır.

 

Benim tavsiyem bunlardan ikisini birden kullanmanızdır. Tavanı ciro yüzdesiyle çizin, tabanı hedef-görev yöntemiyle hesaplayın. Hedef-görev hesabı tavanın altında kalıyorsa mesele yok. Üstüne çıkıyorsa iki seçeneğiniz var: Ya tavanı yükselteceksiniz, ya hedefi küçülteceksiniz. Yapmamanız gereken tek şey, hedefi olduğu gibi bırakıp bütçeyi kısmaktır. Türkiye'de en çok yapılan da tam olarak budur.

 

3. Peki yüzde kaç?

Herkesin sorduğu soru bu: Ciromuzun ne kadarını pazarlamaya ayırmalıyız?

 

Öncelikle bu soruya brüt ciro üzerinden değil, net ciro üzerinden cevap vereceğim. Yani iskonto bütçesi bu cevap için yok hükmünde. Çünkü okurların çoğu net ciro üzerinden cevabı duymak isteyecektir diye düşünüyorum. Bu yüzden iki kademeli bir bütçe tanımım var benim:

·         Operasyonel pazarlama bütçesi: Ürün, dağıtım, tanıtım ve fiyat yönetimi harcamaları. İskonto hariç.

·         Toplam pazarlama bütçesi: Operasyonel bütçe + iskonto.

Cevabım “operasyonel pazarlama bütçesi” üzerinden olacak. Cevabı vermeden önce bir uyarım daha var: Aşağıdaki oranlar danışmanlık pratiğimde gözlediğim aralıklardır, bir kanun değildir. Kendi sektörünüzün rakamını kendi verinizle doğrulayın.

 

Sektör	Ciroya Oranı	Not
Hızlı tüketim (gıda, içecek)	%5 – %12	Raf ve teşhir ağırlıklı
Kozmetik, kişisel bakım	%10 – %20	Marjı yüksek, tanıtım ağırlıklı
Dayanıklı tüketim, beyaz eşya	%3 – %6	Bayi teşkilatı ağırlıklı
Hazır giyim, perakende	%4 – %8	Mağaza ve teşhir ağırlıklı
Mobilya, ev tekstili	%3 – %6	Sezonluk yığılır
İnşaat, gayrimenkul	%2 – %4	Proje bazlı hesaplanır
B2B sanayi, makine, yan sanayi	%1 – %3	Fuar ve satış ekibi ağırlıklı
Hizmet (finans, sağlık, eğitim)	%3 – %8	İtibar ve referans ağırlıklı
E-ticaret, doğrudan tüketiciye satış	%8 – %20	Müşteri edinme maliyeti belirler
Yeni marka lansmanı (ilk 2 yıl)	%15 – %30	Zarar yazılır, yatırımdır

Not: Bu oranlar operasyonel bütçe içindir, iskonto hariçtir

 

Bu tabloyu kullanırken iki şeye dikkat edin.

·         Birincisi: Doğru payda ciro değil, brüt kârdır. Brüt kâr marjı %15 olan bir firma, cirosunun %10'unu pazarlamaya ayıramaz; ayırırsa batar. Pratik kural olarak pazarlama bütçenizi brüt kârınızın %10 ile %25'i arasında tutun. Marjınız yükseldikçe bu oranı yukarı çekebilirsiniz. Zaten kozmetikte oranın yüksek, sanayide düşük olmasının sebebi de budur; sektör farkı değil, marj farkıdır.

·         İkincisi: Yeni marka ile yerleşik marka aynı oranı kullanamaz. Yeni markanın ilk iki yılındaki pazarlama harcaması bir gider değil, bir kuruluş yatırımıdır. Onu makine yatırımı gibi düşünün ve amortismanını üç yıla yayın. Aksi halde ikinci yılın sonunda tabloya bakıp “bu marka tutmadı” dersiniz; halbuki daha yatırımınızı bitirmemişsinizdir.

 

4. Peki hiç param yoksa?

Yukarıdaki tabloyu görüp “bunlar bize göre değil” diyen okurlarımı duyar gibiyim. Türkiye'deki firmaların önemli bir kısmının pazarlamaya ayıracak kayda değer bir bütçesi yok. Onlara da bir sözüm olsun.

 

Bütçeniz sıfıra yakınsa, harcayacağınız her kuruşu şu öncelik sırasına göre harcayın:

·         Bir: Bulunurluk. Müşterinizin uzanabileceği yerde misiniz? Değilseniz reklamın hiçbir anlamı yok. Bulunurluk bedava değildir ama reklamdan ucuzdur ve etkisi anında görülür.

·         İki: Ürünün kendisi ve ambalajı. Rafta kendini anlatan bir ambalaj, sürekli çalışan ve bir daha para istemeyen bir reklamdır. Bir defa yapılır, yıllarca satar.

·         Üç: Mevcut müşteriye ikinci satış. Yeni müşteri bulmanın maliyeti, mevcut müşteriye ikinci kez satmanın kat kat üstündedir. Elinizdeki müşteri listesinden yılda kaç kez sipariş alıyorsunuz? Cevabınız “bir” ise, orada duran para var demektir.

·         Dört: Referans ve ağızdan ağıza. Memnun müşteriden referans istemek bedavadır ama istemeyi kimse akıl etmez. Her memnun müşteriye “tanıdığınız birine tavsiye eder misiniz” diye sormayı bir sürece bağlayın.

·         Beş: Halkla ilişkiler. Sektör dergisi, yerel basın, fuarda konuşmacı olmak, meslek odasında sunum yapmak. Bunların maliyeti zamandır, para değil.

·         Altı: Ve en son, reklam. Yukarıdaki beşini yapmadan reklama giren firma, delik kovaya su taşır.

 

Ama şunu da açıkça söyleyeyim: Sıfır bütçeyle yapılamayacak tek şey markalaşmadır. Marka zaman ve para ister; bunun kestirmesi yoktur. Yukarıdaki altı adım markalaşmanın yerine geçmez, sadece o günü hazırlar.

 

5. Asıl mesele: Bütçeyi 4P'ye dağıtmak

Operasyonel pazarlama bütçenizi belirlediniz diyelim. Şimdi onu dört P arasında bölüştüreceksiniz. Bu bölüşüm sektöre, kanal yapınıza ve markanızın olgunluğuna göre değişir. Danışmanlık yaptığım firmalarda gözlediğim tipik dağılımlar şöyle:

Bütçe Kalemi	B2B Sanayi Firması	Yerleşik Tüketim Markası	Perakende Zinciri	İnternetten Satan Yeni Marka
Ürün	%30	%15	%10	%20
Fiyat	%25	%35	%30	%20
Dağıtım	%30	%30	%40	%25
Tanıtım	%15	%20	%20	%35
Toplam	%100	%100	%100	%100

 

Bu tabloda iskontoyu kasten dışarıda bıraktım. Çünkü içeri alsaydım Fiyat satırı diğer üç P'nin toplamını geçer, tablo okunamaz hale gelirdi. Zaten anlatmaya çalıştığım da tam olarak bu: Pazarlamanızın en büyük kalemi, hiçbir tabloda görünmeyen kalemdir.

 

Bir de şunu fark edin: Dört sütunun hiçbirinde Tanıtım en büyük kalem değil. En yüksek olduğu yerde bile üçte bir civarında. Ama Türkiye'deki firmaların neredeyse tamamı yalnızca o satıra “pazarlama bütçesi” diyor. Yani bütçenin dörtte üçü, bütçe olduğu bilinmeden harcanıyor.

 

Sütunlar arasındaki farkların mantığını da açıklayayım:

·         B2B sanayide Ürün payı yüksektir, çünkü orada rekabet ürünün kendisi üzerinden yürür. Numune, kalıp, test, sertifikasyon ve teknik doküman gerçek birer pazarlama harcamasıdır. Tanıtım payı ise düşüktür; müşteri sayısı az olduğu için kitlesel mecraya ihtiyaç yoktur.

·         Yerleşik tüketim markasında Fiyat payı şişer, çünkü zincir marketlerin raf, kampanya ve prim talebi bütçenin üçte birinden fazlasını yer. Bu payı kısmanın tek yolu markayı güçlendirmektir. (Bkz: Fiyat Savaşlarının Galibi Olmaz)

·         Perakende zincirinde Dağıtım hakimdir, çünkü orada mağazanın kendisi hem kanal hem mecradır. Vitrin, teşhir, mağaza içi malzeme ve konum kirası pazarlamanın ta kendisidir.

·         İnternetten satan yeni markada Tanıtım öne çıkar, çünkü bayi teşkilatı yoktur; markanın kendisi dağıtım kanalını ikame etmek zorundadır. Ama dikkat edin, orada bile Tanıtım bütçenin sadece üçte biridir.

 

6. Tanıtım bütçesini kendi içinde nasıl böleceksiniz?

Diyelim tanıtıma ayırdığınız payı belirlediniz. Şimdi onu da ikiye ayırmanız gerekiyor: marka inşası ve satış aktivasyonu.

 

İngiliz araştırmacılar Les Binet ve Peter Field, otuz yıllık kampanya verisini analiz edip meşhur 60/40 kuralını çıkardılar: Tanıtım bütçesinin yaklaşık %60'ı uzun vadeli marka inşasına, %40'ı kısa vadeli satış aktivasyonuna ayrılmalı. B2B'de bu oran yarı yarıya dengeleniyor.

 

Türkiye'deki gerçeğimiz ise bu orandan çok uzak. Benim gözlemim, bizde dağılımın 10/90 civarında olduğu yönünde. Yani tanıtım parasının neredeyse tamamı bugün satmaya çalışan işlere gidiyor: indirim günü, bayi kampanyası, sepet promosyonu, performans reklamı. Marka inşasına ayrılan pay pek çok firmada tam olarak sıfır.

 

Sonucu da her yıl aynıdır: Aynı cirodaki satışı yapabilmek için biraz daha fazla indirim vermek zorunda kalırsınız. Marka inşa etmeyen firma, her yıl kendi marjından borçlanarak satış yapar.

 

Kural iki: Tanıtım bütçenizin en az yarısını, bu ay satmayacak işlere ayırın.

 

7. ROAS, CAC ve LTV yalanları

Son yıllarda dijitalleşmeyle birlikte dilimize pelesenk olan üç tane havalı kısaltma var: CAC (Customer Acquisition Cost / Müşteri Edinme Maliyeti), LTV (Life Time Value / Müşteri Yaşam Boyu Değeri) ve ROAS (Return on Ad Spend / Reklam Harcaması Getirisi).

 

Ajanslar ve dijital pazarlamacılar bu harfleri yan yana getirip patronların önüne harika sunumlar koymayı çok severler. “Patron, ROAS oranımız 5x!” derler. Yani “Reklama 1 TL yatırdık, 5 TL ciro getirdik.” Kulağa muazzam geliyor, değil mi?

 

Gelmeyin bu oyuna.

 

Birincisi; ROAS bir pazarlama başarısı değildir, sadece bir kampanya metriğidir. ROAS size kasaya giren net parayı değil, brüt ciroyu gösterir. Marjı %20 olan bir iş yapıyorsanız ve ROAS’ınız 4 ise, reklam panosunda yeşil rakamlar görürsünüz ama arka tarafta her satışta cebinizden para çıkarırsınız.

Bunu bir kez hesaplayın, bir daha unutmazsınız. Formülü basit: Başabaş ROAS = 1 ÷ brüt kâr marjı

Brüt Kâr Marjınız	Başabaş ROAS
%20	5,0
%25	4,0
%33	3,0
%40	2,5
%50	2,0

 

Yani marjınız %20 ise, ROAS'ınız 5'in altındaki her kampanya size para kaybettiriyordur. Ajansınız 4'lük ROAS'ı başarı diye sunarken siz zarar ediyorsunuzdur. Bu yüzden ajansınıza ROAS hedefini siz verin; o size vermesin.

 

İkincisi; CAC hesaplarken ajanslar sadece medya harcamasını hesaba katar. “Bir müşteriyi 100 TL'ye kazandık” derler. Yalan. O müşteriyi kazanmak için çalışan ajansın faturası, yazılım lisansı, içerik üreten ekibin maaşı, verilen numuneler nereye gitti? Gerçek CAC, dijital panodaki “Harcanan Tutar / Müşteri Sayısı” değildir. Gerçek CAC; Tanıtım ve Dağıtım altına yazdığınız tüm operasyonel pazarlama bütçesinin, o dönem kazanılan toplam net müşteri sayısına bölünmesidir.

 

Üçüncüsü; LTV hesabı Türkiye gibi belirsizliği yüksek pazarlarda tehlikeli bir temennidir. “Biz bu müşteriyi ilk satışta zararına kazandık ama gelecekte 3 yıl boyunca bizden alışveriş yapacak, LTV/CAC oranımız 4 olacak” avuntusu, sermayesi kısıtlı firmaları batırır. Geleceğin belirsiz olduğu bir pazarda, bugünün nakdini gelecekte varsayımsal kazanılacak müşteri değerine gömemezsiniz.

 

Kural üç: Dijital metrikleri ajans ekranından değil, kendi gelir tablonuzdan okuyun. CAC hesaplarken toplam pazarlama bütçenizi, LTV hesaplarken de net nakit akışınızı baz alın. Ekrandaki ROAS'a bakan patron, kasadaki nakdin nereye buharlaştığını hiçbir zaman anlayamaz.

 

8. Örnek bir bütçe tablosu

Şimdi anlattıklarımı tek tabloda toplayalım. Birinci bölümdeki firmayı hatırlayın: Brüt cirosu 100 milyon TL, iskontosu %18, net cirosu 82 milyon TL, pazarlama harcaması 8,2 milyon TL. Bu firma yerleşik bir tüketim markası olsun ve brüt kâr marjı %40 olsun; yani net ciro üzerinden 32,8 milyon TL brüt kâr ediyor.

 

Operasyonel pazarlama bütçesi olan 8,2 milyon TL, brüt kârının tam %25'ine denk geliyor. Yani tavsiye ettiğim aralığın üst sınırında. Bu firmanın bütçesi cömerttir ama sınırdadır; bir kuruş daha artırırsa kârından yemeye başlar.

 

Bu bütçeyi 4P'ye dağıtalım. Yukarıdaki tabloda “Yerleşik Tüketim Markası” sütununu kullanıyorum:

Bütçe Kalemi	Tutar (TL)	Net Ciroya Oranı	Karşılığında Beklenen Sonuç
Ürün	1.230.000	%1,50	3 yeni ürün, 2 ambalaj yenileme
Fiyat yönetimi	2.870.000	%3,50	Ortalama tahsilat 75 güne inecek
Dağıtım	2.460.000	%3,00	Bayi sayısı 180'den 240'a çıkacak
Tanıtım	1.640.000	%2,00	Yardımsız bilinirlik %12'den %18'e
OPERASYONEL TOPLAM	8.200.000	%10,00	Brüt kârın %25'i

 

Tanıtım kalemindeki 1.640.000 TL de kendi içinde ikiye ayrılır: 984.000 TL marka inşasına, 656.000 TL satış aktivasyonuna.

 

Şimdi bu tabloyu iskonto bütçesiyle birlikte, iki kademeli olarak gösterelim:

Kalem	Tutar (TL)	Oran
Brüt ciro (liste fiyatlarıyla)	100.000.000	—
İskonto bütçesi	18.000.000	Brüt cironun %18'i
Net ciro	82.000.000	—
Operasyonel pazarlama bütçesi	8.200.000	Net cironun %10'u
TOPLAM PAZARLAMA BÜTÇESİ	26.200.000	Brüt cironun %26,2'si

 

Dikkat edin: Bu firma yılda 26,2 milyon TL pazarlama harcıyor. Bunun sadece 1,64 milyonu, yani %6'sı reklamdır. Ama patrona “pazarlama bütçeniz ne kadar” diye sorsanız size 1,64 milyonu söyleyecektir. Kalan 24,5 milyon TL, bütçe olduğu bilinmeden harcanmaktadır.

 

Bir de tabloların en önemli sütununu atlamayın: sonuncusunu. Her bütçe kaleminin karşısında ölçülebilir bir hedef var. Karşılığında hedef yazılmayan bir bütçe kalemi, bütçe değil harçlıktır. Yıl sonunda o kalemin işe yarayıp yaramadığını tartışamazsınız, çünkü neye yarayacağını baştan yazmamışsınızdır.

 

9. Bütçeyi aylara nasıl dağıtacaksınız?

Yıllık bütçeyi kurdunuz. Şimdi onu on iki aya yayacaksınız ve burada Türkiye'de neredeyse herkesin yaptığı bir hata var: Bütçeyi satış eğrisine göre dağıtmak.

 

Bütçe, satışın yapıldığı aya değil, satın alma kararının verildiği aya dağıtılır. Mobilyacı eylülde satar, ama tüketici o kararı ağustosta verir. Klima temmuzda satılır, ama insan ilk sıcakta, mayısta karar verir. Okul çantası eylül başında satılır, karar ağustosun ikinci yarısında verilir. Bütçesini satış eğrisine göre dağıtan firma, her yıl treni kaçırdıktan sonra para harcar.

 

İki kural daha:

·         Bütçenin tamamını yılın içine yaymayın. %10 ile %15 arasında bir payı kenarda tutun. Buna manevra payı diyorum. Rakip beklenmedik bir hamle yapar, bir fırsat çıkar, bir kriz patlar; o parayı o gün için saklarsınız. Manevra payı olmayan firma, yıl ortasında olan bitene sadece seyirci kalır.

·         Sezon dışı ayları tamamen boş bırakmayın. Marka inşası tam da o aylarda ucuzdur; çünkü rakipleriniz sahayı terk etmiştir. Sezonda herkes bağırırken sesinizi duyurmak pahalı, sessizlikte konuşmak ucuzdur.

 

Kural dört: Bütçenizi satışın olduğu aya değil, kararın verildiği aya koyun.

 

10. Bütçeyi yıl içinde nasıl izleyeceksiniz?

Bütçe yapmak işin kolay tarafı. Zor tarafı, yıl boyunca ona sadık kalmaktır.

 

Üç araç öneriyorum:

·         Aylık gerçekleşme tablosu. Dört sütun yeter: bütçe, gerçekleşen, aylık sapma, yılbaşından bugüne kümülatif sapma. Her ay bir sayfa. Bu tabloyu tutmayan firma, parayı harcadığını ancak yıl sonunda fark eder.

·         Çeyreklik revizyon. Yılda bir kez yapılan bütçe, mart ayında gerçeklikten kopmuş olur. Her çeyrek sonunda bütçeyi hedeflerle birlikte gözden geçirin. Hedef tutmuyorsa bütçeyi değil, önce hedefi tartışın.

·         Kalemler arası aktarım kuralı. Bu en önemlisi. Türkiye'de bütçe kalemleri arası para aktarımı hep aynı yöne akar: marka inşasından satış aktivasyonuna. Ay sonu geldi, hedef tutmuyor, satış müdürü bir kampanya istiyor; para nereden bulunur? Reklam kaleminden. Bu kuralı yazılı hale getirmeyen firma, yıl sonunda bütçesinin tamamını indirime harcamış olur. Benim önerdiğim kural nettir: Marka inşası kaleminden satış aktivasyonuna aktarım yapılamaz. Tersi serbesttir.

 

Bir de yıl sonunda bir bütçe kapanış toplantısı yapın. Her kalemin karşısına yazdığınız hedefi açın ve tek tek sorun: Ulaşıldı mı? Ulaşılmadıysa sebep bütçe miydi, uygulama mıydı, yoksa hedefin kendisi mi yanlıştı? Bu toplantıyı yapmayan firma, gelecek yılın bütçesini de aynı yanlışlarla yapar.

 

11. Bütçe yaparken düşülen yedi hata

·         İskontoyu bütçeye yazmamak. En büyük kalem gözden kaçıyor. Yılda bir kez gelir tablonuzdaki iskonto satırını pazarlama bütçenizin yanına koyup ikisini karşılaştırın.

·         Bütçeyi geçen yılın cirosuna bağlamak. Gelecek yılın hedefine bağlayın. Bütçe geçmişin sonucu değil, geleceğin aracıdır.

·         Bütçeyi tek satır yazmak. “Pazarlama: 8.200.000 TL” diye yazılan bir bütçe, ilk sıkışmada tamamen kesilir. Kalem kalem yazılan bir bütçenin ise ancak bazı kalemleri kesilebilir.

·         Yıl içinde ilk kesilen kalem yapmak. Nakit sıkıştığında ilk kesilen hep tanıtımdır, çünkü kesilince hiçbir şey durmaz. Fabrika çalışmaya, kamyon çıkmaya devam eder. Ama tanıtımın kesilmesinin faturası altı ay sonra gelir ve o zaman sebebini kimse hatırlamaz.

·         Bütçeyi TL olarak sabitlemek. Medya, dijital reklam, yurtdışı fuar ve yazılım kalemlerinin önemli bir kısmı dövizlidir. Kur hareket ettiğinde bütçeniz siz farkında olmadan küçülür. Bu kalemleri döviz olarak bütçeleyin veya adete bağlayın: “şu kadar TL” değil, “şu kadar fuar, şu kadar erişim, şu kadar bayi ziyareti”.

·         Bütçenin karşılığında hedef koymamak. Yukarıda anlattım. Hedefsiz bütçe savunulamaz, savunulamayan bütçe kesilir.

·         Bütçe yetkisini pazarlamaya vermemek. Bütçeyi patron yapıyor, harcamayı satış müdürü yönlendiriyor, sorumluluğu pazarlama müdürü taşıyorsa o firmada bütçe yoktur; niyet vardır. (Bkz: Satış mı, Pazarlama mı?)

 

12. Bütçenizi patrona nasıl kabul ettireceksiniz?

Pazarlama müdürlerinin en çok şikâyet ettiği konu budur: “Bütçemi onaylatamıyorum.”

 

Yıllardır gözlemliyorum, reddedilen bütçelerin çoğu rakamı büyük olduğu için değil, karşılığı belirsiz olduğu için reddediliyor. Patron 8 milyon TL'ye hayır demiyor; ne alacağını bilmediği 8 milyon TL'ye hayır diyor.

 

Bu yüzden masaya bütçe götürmeyin, teklif götürün. Teklifin üç sütunu olsun: harcayacağınız rakam, karşılığında taahhüt ettiğiniz ölçülebilir sonuç ve o sonucun cirodaki tahmini karşılığı. Üçüncü sütunu yazamıyorsanız o kalemi bütçeden çıkarın; zaten savunamayacaksınız.

 

Bir de bütçenizi tek parça sunmayın. Üç senaryo hazırlayın: asgari, hedef ve iddialı. Her senaryonun karşısına ulaşacağı sonucu yazın. Patronunuza rakam değil, seçenek sunmuş olursunuz. Seçenek sunulan insan reddetmez, seçer.

 

İşte size bir ödev

Gelir tablonuzu açın ve “satış iskontoları ve indirimler” satırını bulun. Yanına da bu yılki pazarlama bütçenizi yazın.

 

Büyük ihtimalle birincisi ikincisinin birkaç katıdır. Şimdi kendinize şu soruyu sorun: O büyük rakamın karşılığında ne aldığımı yazılı olarak biliyor muyum? Cevabınız hayırsa, pazarlama bütçenizi artırmanıza gerek yok; sadece zaten harcadığınız parayı bütçelemeye başlamanız yeterli.

 

İkinci ödev: Bu yıl tanıtıma harcadığınız her kalemi iki kutuya ayırın. Birinci kutu bu ay satmayı hedefleyen işler, ikinci kutu iki yıl sonra satmayı hedefleyen işler. İkinci kutu boşsa, gelecek yılın satışını bugünden kaybetmişsiniz demektir.

 

Üçüncü ödev: Geçen yılın pazarlama harcamalarını aylara dağıtın, yanına da satışlarınızın aylık dağılımını koyun. İki eğri üst üste biniyorsa, paranızı kararın verildiği ayda değil, satışın olduğu ayda harcıyorsunuz demektir.

 

Son söz

Pazarlama bütçesi, firmanın geleceğine ayırdığı paydır. Bu yüzden onu belirleme yöntemi, firmanın geleceğe ne kadar inandığının da ölçüsüdür.

 

“Ne kalırsa” diyen firma, geleceğe bugünün artığı kadar inanıyor demektir. Zaten o firmalarda pazarlama bütçesi tartışması her yıl aynı cümleyle biter: “Bu yıl idare edelim, seneye bakarız.” Seneye de aynı cümle kurulur.

 

Bütçesi olmayan pazarlama, planı olmayan yolculuktur. Nereye varacağınızı bilmiyorsanız, hangi yakıtla gideceğinizi tartışmanın da bir anlamı yoktur.

 

Bu yazıyla ilgili daha önce yazdığım makaleler:

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/01/sats-m-pazarlama-m.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2012/12/buyume-plan.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/02/fiyat-savaslarnn-galibi-olmaz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2010/11/sirketiniz-neden-zararda.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2010/06/fiyat-belirlemek.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2009/08/olcemedigini-yonetemezsin.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2009/04/karllasmak-icin-markalas.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2008/05/neden-pazarlama-departman-kurmalsnz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2006/11/pazar-arastrmasnn-onemi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2006/09/skysa-pazarlama.html