Şirket Büyürken Yönetim de Büyümeli

Mikro işletmeden KOBİ’ye, KOBİ’den BOBİ’ye kurumsallaşmanın değişen anlamı

 

Bir pazartesi sabahı düşünün. Patron saat sekizde fabrikaya giriyor. Kapıda onu satış müdürü bekliyor: Bir müşteri yüzde üç ek iskonto istiyor, verelim mi? Merdivende üretim şefi yakalıyor: Fırın arıza yaptı, servisi çağıralım mı? Odasına girdiğinde masasında imza bekleyen kırk çek var. Telefon çalıyor; muhasebe soruyor, bu ay hangi tedarikçiye önce ödeme yapılacak?

 

Saat daha dokuz olmadan yirmi küsur kararı tek tek verdi. Mesai bitesiye kadar 100-150 kararı tek başına vermişti. Sonra akşam evde şunu söyleyecekti: “Biz hala kurumsallaşamadık.”

 

Teşhis doğru. Ama reçete o kadar net değil. Çünkü kurumsallaşma denince herkesin aklına başka bir şey geliyor. Kimi organizasyon şeması çizmeyi anlıyor, kimi ERP almayı, kimi ISO belgesini, kimi profesyonel genel müdürü. Bunların hepsi kurumsallaşmanın bir parçası olabilir. Ama hiçbiri tek başına kurumsallaşma değildir.

 

Yirmi yıldır şirketlere danışmanlık yapıyorum. Bu sürede şuna ikna oldum: Kurumsallaşma, şirket büyüdükçe yönetim biçiminin de büyümesidir. Beş kişilik işletmeyi yöneten yöntemle elli kişilik işletme yönetilemez. Elli kişiliği yöneten yöntemle de beş yüz kişilik şirket yönetilemez. Ciro, çalışan sayısı, ürün çeşidi, müşteri sayısı ve coğrafya büyürken yönetim sistemi yerinde sayıyorsa, bir süre sonra büyümenin kendisi sorun üretmeye başlar.

 

Bu yüzden kurumsallaşmayı tek bir reçete olarak değil, bir olgunlaşma süreci olarak ele alıyorum. Bu makalede şirketleri üç ölçekte düşüneceğim: mikro işletme, KOBİ ve BOBİ.

 

Bir parantez açayım. Mevzuatta mikro işletmeler de KOBİ tanımının içindedir ve KOBİ “Küçük ve Orta Boy İşletmeler” tanımının kısaltmasıdır. BOBİ ise “Büyük ve Orta Boy İşletmeler” demektir. KOBİ de BOBİ de daha çok muhasebecilerin bildiği, finansal raporlama standartlarından gelen bir kısaltmadır. Ben bu üç kelimeyi teknik eşikler için değil, şirketin olgunluk evresini anlatmak için kullanıyorum: Patronun her şeyi bizzat yaptığı küçük işletme, bölümleri ve yöneticileri olan büyüyen işletme ve orta ölçeği aşıp profesyonel bir yönetişim yapısına ihtiyaç duyan şirket.

 

Mikro işletmede amaç, patrona bağımlılığı azaltmaktır. KOBİ’de amaç, bir yönetim sistemi kurmaktır. BOBİ ölçeğinde ise mesele kurumsal yönetişim, risk ve sermaye tahsisidir.

 

Makale boyunca zaman zaman üç yıldır danışmanlık verdiğim bir aile şirketinden örnekler vereceğim. Kardeşlerin birlikte kurduğu, otuzsekiz yıllık, birkaç şehirde fabrikası olan bir sanayi şirketi. İsmini vermeyeceğim. Ama bu makalede anlattığım adımların çoğunu onlarla birlikte yaşadık.

 

Kurumsallaşma Nedir?

Kurumsallaşmayı en basit hâliyle şöyle tanımlıyorum: Bir işletmenin faaliyetlerinin belirli kişilerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının, sistemin, yetki düzeninin ve davranış biçiminin kurulmasıdır.

 

Bu tanım kişileri önemsizleştirmez. Tam tersine, doğru insanın doğru yerde, doğru yetkiyle ve doğru sistem içinde çalışmasını sağlar. İnsan her zaman önemlidir. Ama bir şirketin bütün hafızası, ilişkileri, kararları ve iş yapma biçimi bir iki kişinin kafasındaysa, orada kurumdan çok kişiye bağlı bir işletme vardır.

 

Kurumsallaşmış bir şirkette satış müdürü ayrılabilir, muhasebe müdürü değişebilir, üretim müdürü emekli olabilir, genel müdür başka bir şirkete geçebilir. Bu değişiklikler elbette hissedilir; iyi bir çalışan her zaman fark yaratır. Ama şirketin temel işleyişi durmaz. Çünkü müşteri bilgisi sistemdedir, süreçler tanımlıdır, yetkiler bellidir, performans ölçülür, raporlama devam eder ve yeni gelen kişi neyi devralacağını bilir.

 

Kurumsallaşma başarıyı garanti etmez. Kurumsal bir şirket de yanlış strateji kurabilir, yanlış yatırım yapabilir, pazarını kaybedebilir. Fakat kurumsallaşma başarıyı tesadüf olmaktan çıkarır. Tekrar edilebilir hale getirir. Sürdürülebilir olma ihtimalini artırır.

 

Kurumsallaşma Ne Değildir?

Sahada en çok karşılaştığım dört yanlış anlamayı sıralayayım.

·         Kâğıt üretmek. Duvara organizasyon şeması asmak, klasörler dolusu prosedür hazırlamak, herkesin önüne görev tanımı koymak ya da ERP programı satın almak sizi kendiliğinden kurumsal yapmaz. Kâğıtta duran ama hayatta uygulanmayan sistem, sistem sayılmaz.

·         Büyük şirketten yönetici transfer etmek. Çok kurumsal bir şirketten getirdiğiniz yönetici, sistemi olmayan bir şirkette başarısız olabilir. Çünkü o yöneticinin başarısının arkasında alıştığı veri, süreç, yetki, ekip ve kontrol düzeni vardı. Onlar olmadan tek başına sihir yaratamaz.

·         Patronun şirketten çekilmesi. Patron şirketten çekilmez; rolü değişir. Bunu aşağıda ayrıca konuşacağız.

·         Bürokrasi. İyi kurumsallaşma karar almayı hızlandırır, kötüsü imza sayısını artırır. İyi sistem çalışana neyi hangi sınırlar içinde yapabileceğini söyler. Kötü sistem herkesin her şey için yukarıya bakmasına yol açar.

 

Kurumsallaşmanın amacı şirketi ağırlaştırmak değil, şirket büyürken yönetilebilir kalmasını sağlamaktır.

 

Şirket Büyürken Neden Eski Yönetim Tarzı Yetmez?

Mikro işletmenin önemli bir üstünlüğü vardır: Patron her şeyi görür. Müşteriyi tanır, ürünü bilir, çalışanı tanır, kasayı bilir. Karar süresi kısadır. Hatta prosedür olmaması bazen avantajdır; insanlar birbirine bakarak ne yapacağını anlar.

 

Fakat büyümenin bir bedeli vardır: karmaşıklık. Çalışan sayısı arttıkça patron herkesi tanıyamaz. Ürün çeşidi arttıkça bütün maliyetleri aklında tutamaz. Müşteri sayısı arttıkça hangi müşterinin neden kaybedildiğini bilemez. Şube ve tesis sayısı arttıkça her noktada aynı kaliteyi sağlayamaz. Bölümler büyüdükçe birinin aldığı karar diğerinin performansını bozabilir.

 

Bir noktadan sonra patron, şirketin en güçlü tarafı olmaktan çıkar ve darboğazına dönüşür. Her fiyat onayı ona geliyorsa, her işe alım onun masasından geçiyorsa, satın alma onun telefonuyla sonuçlanıyorsa, üretimde sorun çıkınca herkes onu arıyorsa, büyümenin önündeki sınır artık pazar değil, patrondur.

 

Pazartesi sabahı yirmi küsur karar veren patronu hatırlayın. O patronun şirketi, patronun gün içinde verebileceği karar sayısı kadar büyüyebilir. Daha fazlası değil.

 

Kurumsallaşma tam bu noktada devreye girer. Şirketi büyüten girişimcilik enerjisini öldürmeden, büyümenin yarattığı karmaşıklığı yönetilebilir hale getirir.

 

Üç Ölçek, İki Geçiş

Şirketler bu üç ölçeği sırayla yaşar. Asıl zorluk ölçeklerin kendisinde değil, birinden diğerine geçerken yaşanır. Çünkü bir önceki ölçekte işe yarayan yöntem, bir sonrakinde sorun üretmeye başlar. Aşağıdaki tablo her ölçekte neyin değiştiğini özetliyor.

Konu	Mikro İşletme	KOBİ	BOBİ / Büyük Ölçek
Temel sorun	Patron bağımlılığı	Bölümler arası yönetim ve koordinasyon	Karmaşıklık, risk ve sermaye tahsisi
Ana hedef	İşi kişiden sisteme taşımak	Yönetim sistemi kurmak	Kurumsal yönetişim kurmak
Patronun rolü	Her işi yapan	Yöneticileri yöneten	Hissedar ve yönetim kurulu üyesi
Planlama	Kısa vadeli hedefler	Bütçe ve yıllık plan	3–5 yıllık strateji ve portföy yönetimi
Finans	Nakit ve temel kârlılık	Yönetim muhasebesi ve bütçe	Finansal planlama, yatırım ve sermaye getirisi
İnsan	İyi çalışan bulmak	Görev, performans, yetkinlik	Yetenek, halefiyet ve liderlik
Kontrol	Patron kontrolü	Yetki matrisi ve raporlama	İç kontrol, risk ve iç denetim
Veri	Excel ve temel yazılım	ERP ve CRM	Entegre veri ve karar sistemleri

 

1. Geçiş: Mikro İşletmeden KOBİ’ye

Mikro işletmenin kurumsallaşma meselesi büyük yönetim sistemleri kurmak değildir. İlk hedef, patronun şirketin her noktasında bulunmak zorunda kalmadığı bir düzen kurmaktır. Bu aşamada gereğinden fazla prosedür şirketi güçlendirmez, yavaşlatır. Yapılması gereken, en kritik işleri görünür ve devredilebilir hale getirmektir.

 

Önce yönünüzü belirleyin

Kurumsallaşmanın ilk adımı organizasyon şeması çizmek değil, nereye gittiğinizi bilmektir. Şirket neyi satıyor, hangi müşteriye hizmet ediyor, hangi işlerden para kazanıyor, hangi işleri artık yapmak istemiyor, üç yıl sonra hangi büyüklüğe ulaşmak istiyor? Bu soruların cevabı patronun kafasında kalmamalı, yazıya dökülmelidir.

 

Eğitimlerimde “on yıllık hedef koyun” derim. Bu, on yıllık ayrıntılı plan yapın demek değildir. On yıl vizyonun ufkudur; üç beş yıl stratejinin, bir yıl da bütçenin. Bu aşamadaki bir şirkete uzun vadeli bir istikamet, üç beş yıllık bir yön ve yıllık hedefler yeter.

 

Strateji yalnızca ne yapacağınızı değil, ne yapmayacağınızı da söylemelidir. Her fırsata koşan şirket büyüyor gibi görünür ama çoğu zaman odağını kaybeder.

 

Patronun yaptığı işleri masaya yatırın

Patronlara sık verdiğim bir ödev var: Bir hafta boyunca yaptığınız her işi not edin. Ortaya çıkan liste her seferinde öğreticidir: fiyat onaylamak, personel sorununa bakmak, çek imzalamak, müşteri aramak, satın alma pazarlığı yapmak, sevkiyatı sormak, üretime müdahale etmek… Bu listenin tamamını patronun yapması gerekmez.

 

Listeyi üçe ayırın: patronda kalması gerekenler, yöneticilere devredilebilecekler ve sistemin yürütebileceği işler. Kurumsallaşmanın ilk gerçek adımı delegasyondur. Ama delegasyon “sen yap” demekle olmaz. Görevle birlikte yetki, hedef, veri ve hesap verme sorumluluğu da devredilmelidir.

 

Basit ama gerçek bir organizasyon kurun

Mikro işletmede herkes her işi yapar. Başlangıçta bu normaldir. Ama büyürken satış, operasyon ya da üretim, satın alma ve lojistik, finans ve muhasebe, insan kaynakları ve idari işler gibi temel fonksiyonların birer sorumlusu olmalıdır.

 

Organizasyon şeması bir süs eşyası değildir. Kimin kime bağlı olduğunu, hangi işin sahibinin kim olduğunu ve kararın nerede alınacağını gösterir. Bugünkü şema bugünkü gerçeği göstermelidir. Gelecekte ihtiyaç duyacağınız yapıyı ise ayrı bir “hedef organizasyon” olarak çizin.

 

Görev, yetki ve sorumluluğu birlikte tanımlayın

Bir çalışana görev verip yetki vermezseniz kurumsallaşmış olmazsınız. Satış müdürüne ciro hedefi verip fiyatta hiçbir inisiyatif tanımıyorsanız, o kişi aslında müdür değil, mesaj taşıyıcıdır. Satın alma sorumlusundan maliyet düşürmesini bekleyip bütün tedarikçi seçimlerini kendiniz yapıyorsanız, yetki devri gerçekleşmemiştir.

 

Görev tanımları kısa ve anlaşılır olsun. Bu pozisyon neden var? Hangi sonuçlardan sorumlu? Hangi kararları kendi alabilir, hangilerini onaya götürür? Kime rapor verir? On sayfalık görev tanımı yazıp kimsenin okumadığı dosyalar üretmenin kimseye faydası yoktur.

 

İş akışını kişilerin kafasından çıkarın

Şirketinizde işlerin nasıl yapıldığını (iş akışını) yazılı hale getirin. Yazmaya para ve müşteriyle ilgili akışlardan başlayın: müşteri bulma, teklif, sipariş, üretim ya da tedarik, sevkiyat, faturalama ve tahsilat. Sonra satın alma, stok, ödeme, işe alım ve kalite gibi akışlara geçin.

 

Amaç her işi yüz maddelik bir prosedüre bağlamak değil. Yeni başlayan makul bir çalışan “Bu şirkette bu iş nasıl yapılıyor?” diye sorduğunda net bir cevap bulabilmeli. Ölçüt bu kadar basit.

 

Yetki matrisi oluşturun

Büyüyen şirketlerin en yaygın derdi her kararın yukarıya gitmesidir. Bunun ilacı yetki matrisidir. Kim ne kadar iskonto yapabilir? Kim hangi limite kadar satın alma yapabilir? Kim vadeyi uzatabilir? Kim işe alımı onaylayabilir? Hangi yatırım mutlaka patrona ya da yönetim kuruluna gider?

 

Yetki matrisi patronun gücünü azaltmaz. Patronun zamanını küçük kararlardan kurtarır ve gerçekten kritik kararlara ayırmasını sağlar. Pazartesi sabahındaki kırk kararın otuz beşini yetki matrisi çözer.

 

Muhasebeden yönetim muhasebesine geçin

Birçok küçük işletmede muhasebe vergi ve resmî kayıt için vardır. Oysa büyüyen işletmenin yönetmek için de muhasebeye ihtiyacı vardır. Patron her ay en azından satışları, brüt kârı, faaliyet kârını ya da FAVÖK’ü, nakdi, alacakları, borçları, stoku, tahsilatı ve temel müşteri ile ürün kârlılığını görebilmelidir.

 

Cironuz artarken nakdiniz azalıyor olabilir. En çok sattığınız ürün aslında para kaybettiriyor olabilir. En büyük müşteriniz en kârlı müşteriniz olmayabilir. Kurumsallaşma biraz da bu yanılgıları veriyle görünür hale getirmektir.

 

Bütçe disiplinini başlatın

Bu aşamada karmaşık bir bütçe modeline gerek yok. Satış bütçesi, gider bütçesi, yatırım planı ve nakit akışı tahminiyle başlayabilirsiniz. Önemli olan yıl başında tahmin yapmak değil, yıl içinde bütçeyle gerçekleşeni düzenli olarak karşılaştırmaktır.

 

Her sapmanın bir açıklaması, gerekiyorsa bir aksiyonu olmalıdır. Bütçe, geleceği tahmin etme alıştırması olduğu kadar şirketin kendi davranışını disipline etme aracıdır.

 

Az ama anlamlı KPI kullanın

KPI konusunda en sık yapılan hata, ölçülebilen her şeyi KPI ilan etmektir. Her rakam KPI değildir. Yönetim raporu başka şeydir, metrik başka, kritik performans göstergesi başka.

 

Bir bölüm için üç beş kritik gösterge çoğu zaman yeter. Satışta ciro kadar brüt kâr ve tahsilat; üretimde adet kadar fire, zamanında teslim ve kalite; satın almada fiyat kadar stok devir hızı ve tedarik sürekliliği önemlidir. Unutmayın, ölçüm davranışı yönlendirir. Yanlış şeyi ölçerseniz çalışanlarınızı yanlış davranışa teşvik edersiniz.

 

Düzenli toplantı trafiği

Ayaküstü konuşmalar, koridorda verilen talimatlar ve WhatsApp mesajları bir yönetim sistemi değildir. Şirket büyüdükçe düzenli bir toplantı ritmi gerekir. Haftalık operasyon toplantısı, aylık yönetim toplantısı, üç aylık stratejik değerlendirme ve yıllık bütçe ve strateji toplantısı çoğu şirket için yeterli bir başlangıçtır.

 

Kurumsal şirket çok toplantı yapan şirket değildir. Doğru kişilerin doğru veriyle, gündemli, süreli ve karar odaklı toplantı yaptığı şirkettir. Her kararın bir sorumlusu ve bir termin tarihi olmalı, bir sonraki toplantıda kararın akıbeti sorulmalıdır.

 

Mikro işletmeden KOBİ’ye geçiş tamamlandığında patron birkaç hafta şirkete gelmese de işler yürümelidir. Patronun yokluğu günlük operasyonu değil, yalnızca stratejik kararları etkilemelidir.

 

2. Geçiş: KOBİ’den BOBİ’ye

KOBİ büyüyüp çok sayıda yöneticiye, bölüme, ürüne, müşteriye, tesise ve lokasyona ulaştığında yeni bir sorun ortaya çıkar. Artık mesele patronun her şeye yetişememesi değildir. Şirketin kendi içindeki karmaşıklığı yönetmek zorlaşmıştır. Satış bir yöne, üretim başka bir yöne, finans bambaşka bir yöne çekebilir. Bölümler kendi hedeflerini tuttururken şirketin bütünü zarar görebilir.

 

Stratejiyi kurumsal bir yönetim sürecine dönüştürün

Bu ölçekte strateji, patronun yılda bir kez anlattığı gelecek hayali olmaktan çıkmalıdır. Şirketin üç beş yıllık yönü, yıllık stratejik öncelikleri, yatırım planı, pazar ve ürün portföyü ve coğrafi büyüme tercihleri yönetim sisteminin parçası haline gelmelidir.

 

Strateji uzun bir sunum değildir. Şirketin kaynaklarını nerede kullanacağına dair tercihlerdir. Hangi pazarlara gireceğiz? Hangi ürünleri büyüteceğiz? Hangi işlerden çıkacağız? Hangi kabiliyetlere yatırım yapacağız? Bu soruların cevabı net değilse şirket büyür ama dağılır.

 

SAHADAN: Otuz beş hedef, bir saatlik toplantı

Danışmanlık verdiğim aile şirketinde stratejik planı ilk hazırladığımızda ortaya otuz beş hedef çıktı. Hepsi gerçekti, hepsi önemliydi. Hedefleri stratejilere, stratejileri projelere, projeleri departman, birim ve kişi KPI’larına bağladık; oradan da iş planlarına indik. Kâğıt üzerinde kusursuz bir zincirdi.

 

Ama bir sorun vardı: Yönetim kurulu ayda bir saatlik toplantıda otuz beş hedefi konuşamaz. Bu yüzden otuz beş hedefin üzerine üç dört “atılım hedefi” koyduk. Yönetim kurulu bunları takip ediyor, gerisini departmanlar.

 

Strateji neye zaman ayıracağınızı söylediği kadar, neye daha az zaman ayıracağınızı da söylemelidir.

 

Hissedar, yönetim kurulu ve icra ayrımını netleştirin

KOBİ’den büyük ölçeğe geçişte en kritik eşiklerden biri budur. Hissedarın şirketin sahibi olması, her operasyonel kararı kendisinin vermesi gerektiği anlamına gelmez. Yönetim kurulu şirketin yönünü, sermaye kullanımını, risk iştahını ve üst yönetimin performansını gözetir. İcra yönetimi ise bu çerçeve içinde şirketi yönetir. Patronun bu ayrımdaki yerini aşağıda ayrıca ele alacağım.

 

Gerçek bir üst yönetim takımı kurun

Bu ölçekte tek tek iyi müdürlere sahip olmak yetmez. Genel müdür, finans, satış, operasyon, insan kaynakları, pazarlama ve iş geliştirme gibi fonksiyonların başındaki kişiler bir takım olarak çalışmalıdır.

 

Her yönetici yalnızca kendi bölümünün başarısından değil, şirketin bütününden sorumlu olduğunu bilmelidir. Satış müdürünün işi ne pahasına olursa olsun ciro yapmak, finans müdürünün işi ne pahasına olursa olsun nakdi tutmak, üretim müdürünün işi ne pahasına olursa olsun kapasiteyi doldurmak olamaz. Kararlar şirketin toplam değerine bakılarak alınmalıdır.

 

Fonksiyonları profesyonelleştirin ama gereksiz departman üretmeyin

Şirket büyüdükçe bazı fonksiyonların uzmanlaşması doğaldır. Finans; muhasebe, hazine, bütçe ve raporlama, finansal planlama olarak ayrışabilir. Satış; kanal, kilit müşteri, ihracat ve satış operasyonu gibi yapılara bölünebilir. İnsan kaynakları bordro ve özlük işlerinden çıkıp yetenek ve organizasyon gelişimine yönelir.

 

Ama kurumsallaşma uğruna departman açmak da yanlıştır. Her yeni bölümün net bir iş gerekçesi olmalıdır. İhtiyaç doğmadan kurulan yapı maliyet ve bürokrasi üretir.

 

Finansı geçmişi kaydeden birim olmaktan çıkarın

Bu ölçekte finans yalnızca aylık kapanış yapan bir bölüm olamaz. Müşteri, ürün, kanal, bölge ve tesis bazında kârlılık; işletme sermayesi; nakit dönüşüm süresi; yatırım getirisi; borçluluk; kur ve faiz riski düzenli olarak izlenmelidir.

 

Finansın görevi “Ne oldu?” sorusundan “Ne olacak ve ne yapmalıyız?” sorusuna geçmektir. Senaryo analizi, tahmin, yatırım değerlendirmesi ve sermaye tahsisi üst yönetimin vazgeçilmez araçları haline gelir.

 

ERP’den veri mimarisine geçin

Büyüyen şirkette ERP önemlidir ama tek başına yetmez. CRM, üretim sistemleri, insan kaynakları sistemleri, yönetim panelleri ve doküman yönetimi birbirini beslemelidir.

 

Buradaki altın kural hiç değişmez: Önce süreç, sonra yazılım. Kötü bir süreci ERP’ye taşırsanız kurumsallaşmış olmazsınız; kötü süreci dijitalleştirmiş olursunuz. Toplantılarda “Doğru rakam hangisi?” tartışması yaşanıyorsa, her verinin tek bir kaynağı ve bir sahibi olmalıdır.

 

İç kontrol ve görevler ayrılığını kurun

Şirket büyüdükçe hata ve suistimal ihtimali de büyür. Tedarikçiyi seçen, siparişi açan, malı kabul eden ve ödemeyi onaylayan aynı kişiyse, orada bir tehlike vardır. Görevler ayrılığı, limitler, çift onay, stok sayımları, müşteri kredi limitleri ve sözleşme kontrolleri artık sistemli hale gelmelidir.

 

Kontrolün amacı herkese şüpheyle bakmak değildir. İyi kontrol, iyi çalışanı da korur. Kimin neyi hangi yetkiyle yaptığı açık olduğunda hem hata azalır hem sorumluluk daha adil dağılır.

 

Kurumsal risk yönetimini başlatın

Büyüyen bir şirketin gündemi yalnızca satış ve kârlılık olamaz. Kur, faiz, müşteri yoğunlaşması, tedarikçi bağımlılığı, hammadde, siber güvenlik, mevzuat, iş sürekliliği, itibar ve insan kaynağı riskleri görünür hale getirilmelidir.

Her önemli riskin bir sahibi, bir olasılık ve etki değerlendirmesi ve bir azaltma planı olmalıdır. Risk yönetimi felaket senaryosu yazmak için yapılmaz. Sürprizleri azaltmak için yapılır.

 

SAHADAN: Boş kalan sütun

Aynı aile şirketinde, stratejik plan çalışmasının içinde şirketin karşı karşıya olduğu yirmi yedi riski tek tek listeledik. Tablo hazırdı ama bir sütun bomboştu: “Riskin sorumlusu.”

 

Herkes risklerin farkındaydı. Ama hiçbir riskin bir sahibi yoktu. Herkesin sorumlu olduğu işten kimse sorumlu değildir. (Sonrasında her riske departman değil, bir isim yazdık.)

 

Kriz planını hazırlarken de benzer bir şey yaşadık. Şirketin farklı şehirlerde fabrikaları olması depreme karşı büyük bir avantajdı: Bir tesis durursa diğerleri yükü alabilirdi. Ama “alabilir” demek yetmiyordu. Hangi tesisin, kaç günde, ne kadar kapasiteyle devreye gireceğini hesaplamamız gerekiyordu.

 

Risk yönetimi bir listeyle başlar. Ama ancak isimle ve rakamla çalışır.

 

İnsan kaynaklarını personel işlerinden çıkarın

Bu aşamada insan kaynakları yalnızca bordro, izin, işe giriş ve çıkış işlerini yürüten bir bölüm olamaz. Organizasyon tasarımı, yetkinlikler, performans, ücret yapısı, prim sistemi, kariyer yolları, yönetici geliştirme, çalışan bağlılığı ve yetenek yönetimiyle ilgilenmelidir.

 

Özellikle halefiyet planlaması kritik hale gelir. “Bu müdür yarın ayrılırsa yerine kim geçecek?” sorusunun cevabı yoksa, şirket kişiye bağımlılıktan kurtulamamış demektir. Kurumsallaşma yalnızca kurucuya değil, yıldız yöneticilere bağımlılığı da azaltmalıdır.

 

KPI’dan performans mimarisine geçin

Büyüyen şirkette KPI’lar birbirine bağlanmalıdır. Şirket stratejisinden şirket hedefleri, oradan bölüm hedefleri, oradan da yönetici ve çalışan hedefleri türemelidir.

 

Satış ekibini yalnızca ciroyla ödüllendirirseniz iskonto artar, kötü müşteri alınır, tahsilat bozulur. Bu yüzden büyüme, marj, tahsilat, müşteri kalitesi ve stratejik ürün karması birlikte değerlendirilmelidir. Performans sistemi, şirketin stratejisini davranışa çeviren mekanizmadır.

 

Yatırım ve sermaye tahsisini sistemleştirin

Şirket büyüdükçe yanlış yatırımın bedeli de büyür. “Bu makineyi alalım”, “Şu ülkede şirket açalım”, “Bu firmayı satın alalım” türünden kararlar yalnızca sezgiyle verilemez.

 

Yatırım tutarı, beklenen satış ve kâr etkisi, nakit akışı, geri ödeme süresi, net bugünkü değer ve iç verim oranı gibi finansal göstergeler, kapasite kullanımı ve risk senaryoları birlikte değerlendirilmelidir. Büyük şirketleri çoğu zaman kırtasiye gideri değil, yanlış sermaye tahsisi zayıflatır.

 

Yönetim kurulunu gerçek görevine taşıyın

Yönetim kurulu aylık operasyon ayrıntılarında boğulmamalıdır. Strateji, bütçe, sermaye tahsisi, büyük yatırımlar, risk, üst yönetim ve denetim gibi başlıklara odaklanmalıdır.

 

Şirket dışından deneyimli üyeler ya da bir danışma kurulu, özellikle aile şirketlerinde iç körlüğü azaltır. Mesele dışarıdan birini getirmiş olmak değil, farklı bakış açısını ve sağlıklı sorgulamayı karar sistemine sokmaktır.

 

KOBİ’den BOBİ’ye geçiş tamamlandığında şirket, yalnızca patron değiştiğinde değil, üst yönetimin bir kısmı değiştiğinde de yönünü ve performansını koruyabilmelidir.

 

Kurumsallaşmanın Yedi Sistemi

Şirketin ölçeği ne olursa olsun, kurumsallaşmayı yedi temel sistem üzerinden düşünmek işe yarar. Şirket büyüdükçe bu sistemler derinleşir; ama mantıkları değişmez.

1.       Stratejik yönetim: Nereye gideceğiz, nerede rekabet edeceğiz, hangi işleri yapacağız, hangilerini yapmayacağız?

2.       Organizasyon ve yetki: Kim hangi sonuçtan sorumlu, hangi kararı hangi limite kadar alabilir?

3.       Süreç yönetimi: Müşteriden tahsilata, satın almadan üretime kadar işler hangi standart akışla yürür?

4.       Finansal yönetim: Şirket nereden para kazanıyor, nakdi nasıl yönetiyor, sermayesini nereye bağlıyor?

5.       İnsan ve performans: Doğru insanı nasıl seçiyor, geliştiriyor, ölçüyor, ödüllendiriyor ve yedekliyoruz?

6.       Veri ve yönetim ritmi: Hangi veriye bakıyoruz, hangi sıklıkla raporluyoruz, hangi toplantıda hangi kararı alıyoruz?

7.       Kontrol ve yönetişim: Yetkinin kötüye kullanılmasını, hatayı ve riski nasıl sınırlıyor, yönetimi nasıl hesap verebilir kılıyoruz?

 

Bir şirket bu yedi sistemin hepsinde aynı olgunlukta olmayabilir. Satışı çok gelişmiş, finansı zayıf olabilir. Üretimi disiplinli, insan kaynakları kişisel ilişkilere bağlı olabilir. Bu yüzden kurumsallaşma tek bir proje değil; şirketin zayıf yönetim kaslarını sırayla güçlendirme sürecidir.

 

SAHADAN: Aynı hızda olgunlaşmayan sistemler

Üç yıldır birlikte çalıştığım aile şirketinde bunu çok net yaşadık. Danışmanlık seanslarımda ve eğitimlerimde anlattığım kurumsallaşma adımlarının hepsini masaya koyduk. Çoğunu başarıyla uyguladık; bugün şirketin gündelik işleyişinin parçası oldular. Bir kısmında ise henüz farkındalık aşamasındayız. Herkes neden gerekli olduğunu biliyor, ama sistem henüz oturmadı.

 

Bunu bir başarısızlık olarak görmüyorum. Kurumsallaşmanın bitiş çizgisi yoktur. Bugün o şirkette yaptığımız iş yeni adımlar eklemek değil; mevcut adımlarda derinleşmek, her birinde biraz daha iyi olmak.

 

Patronun Rolü Nasıl Değişmeli?

Kurumsallaşmanın en hassas konusu patronun rolüdür. Şirketi kuran, ilk müşteriyi bulan, ilk riski alan, yıllarca her sorunu çözen biri için yetki devri teknik bir yönetim konusu değildir. Psikolojik bir dönüşümdür.

 

Kurucu, şirketin ilk yıllarında en hızlı karar verendir; çünkü bütün bilgi ondadır. Şirket büyüdüğünde aynı alışkanlık devam ederse, bu kez bütün bilginin ona gelmesi gerekir. Şirket de kurucusunun kapasitesi kadar büyüyebilir.

 

Doğru dönüşüm iki basamaklıdır. Patron önce işi yapan kişiden yöneticileri yöneten kişiye dönüşür. Sonra şirketin yönünü ve sermayesini yöneten hissedara ve yönetim kurulu üyesine. Soruları da değişir: “Bugün kaç sevkiyat yaptık?” sorusunun yerini “Bu yatırımı neden yapıyoruz, sermayenin getirisi ne olacak, üç yıl sonra yönetici kadromuz hazır mı?” soruları alır.

 

Bu dönüşüm patronun önemini azaltmaz, zamanını daha değerli kılar. Patronun bir saati sevkiyat listesine değil yeni yatırım fırsatına, küçük bir iskonto onayına değil yönetici yetiştirmeye, günlük satın almaya değil şirketin üç yıllık geleceğine gider.

 

Patron şirketten çekilmez; operasyondan çekilir. İşi yönetmekten, işi yöneten sistemi yönetmeye geçer.

 

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Bir Kat Daha Zordur

Aile şirketlerinde şirket ilişkileriyle aile ilişkileri iç içe geçer. Bu yüzden kurumsallaşma burada daha zor ama daha da önemlidir. Kardeş olmak iyi ortak olmayı, evlat olmak iyi yönetici olmayı, aynı soyadını taşımak aynı ücreti hak etmeyi garanti etmez.

 

Aile üyelerinin şirkette çalışmasına karşı değilim. Mesele aileden olmak değil, kuralların herkese aynı uygulanmasıdır. Aile üyesi şirkete hangi eğitim ve deneyimle girecek? Kime bağlı çalışacak? Performansını kim değerlendirecek? Ücreti göreve göre mi, hisseye göre mi belirlenecek? Terfi ölçütü ne olacak? Bunlar önceden konuşulmazsa, şirket büyüdükçe aile içi sorunlar şirket sorunu haline gelir.

 

Bu yüzden belli bir ölçeğe gelen aile şirketlerinde aile konseyi, hissedarlar arası karar ilkeleri, halefiyet planı, aile üyelerinin şirkette çalışma ölçütleri ve gerektiğinde bir aile anayasası hayati önem taşır. Şirketin yönetimi ile ailenin yönetimi birbirinden ayrılmalıdır.

 

SAHADAN: En zor konuşma ve yazılı kurallar

Aynı şirketin kriz planını hazırlarken en kolay konuşulan senaryo deprem oldu. En zoru ise bir kurucunun vefatıydı. Burada mesele kapasite değil, hisseydi. İkinci kuşakla birlikte hissedar sayısı hızla artıyordu. Böyle bir yapıda ortaklık sözleşmesi yoksa, tek bir vefat şirketi bir gecede mahkemeye taşıyabilir. Bu konuşmayı yapmak kolay olmadı.

 

Bu şirkette ikinci kuşaktan çok sayıda genç çalışıyor. Aile anayasasını yazarken en çok zaman ayırdığımız konu, bu gençlerin şirkete nasıl gireceği ve nasıl yükseleceğiydi. Sonunda şu kuralları yazdık: Aile üyesi en alt kademeden başlar ve her kademede çalışır. Her yeni başlayan aile üyesine profesyonel bir yönetici mentor olarak atanır; ayda iki saat görüşürler. Şirkette çalışan aile üyeleri yılda en az otuz saat eğitim alır. Aile üyeleri rakip firmalarda çalışamaz. Hissedarlar kurulunun haberi olmadan kendi işini kuran kişi, şirketten elde ettiği geliri iade eder.

 

Bu kuralların hiçbiri aile üyelerine güvenmemekten doğmadı. Tam tersine, güven kişilere değil kurallara dayansın diye yazıldı.

 

Kurumsallaşmanın aile şirketlerine en büyük katkısı budur: Aile üyelerinin birbirine güvenmesini beklemek yerine, güveni destekleyen kurallar kurmak.

 

Kurumsallaşırken Yapılan Dokuz Büyük Hata

1.       Her şeyi aynı anda yapmak. Kurumsallaşma bir gecede olmaz. Şirketin en kritik darboğazı neredeyse oradan başlayın. Bazen ilk ihtiyaç nakit akışıdır, bazen görev karmaşası, bazen satış disiplini, bazen de yönetim kadrosu.

2.       Belgeyi sistem sanmak. Prosedür yazmak kolaydır, uygulatmak zordur. Kâğıtta var olup hayatta uygulanmayan sistem kimseyi kurumsal yapmaz.

3.       Yetki vermeden sorumluluk yüklemek. Sonuç beklediğiniz kişiye karar alanı da tanıyın. Yoksa yöneticileriniz patronun talimatını ileten bir ara kademeye dönüşür.

4.       ERP ile kurumsallaşacağını sanmak. Yazılım yönetime yardım eder, yönetimin yerini tutmaz. Süreç bozuksa sistem bozuk sonucu yalnızca daha hızlı üretir.

5.       KPI sayısını artırmak. Çok gösterge görmek daha iyi yönetmek anlamına gelmez. Kararı değiştirecek az sayıda doğru göstergeyi izleyin.

6.       Bürokrasi üretmek. Her karar için üç imza istemek kontrol sayılmaz. Yetki sınırlarını netleştirin, yalnızca istisnaları yukarı taşıyın.

7.       Profesyonel yöneticiye mucize yüklemek. Sistem, ekip ve yetki vermeden dışarıdan getirilen en iyi yönetici de başarısız olur.

8.       Patronu tamamen devre dışı bırakmak. Kurumsallaşma kurucunun tecrübesini çöpe atmaz. Onu günlük ayrıntılardan kurtarır ve daha değerli konulara yöneltir.

9.       Şirket kültürünü ihmal etmek. Kuralların yazılı olması yetmez. İnsanlar adaletsizlik görüyorsa, fikrini söylemekten korkuyorsa, yöneticiler kuralları deliyorsa, sistem kâğıt üzerinde kalır.

 

Şirketiniz Ne Kadar Kurumsal?

Aşağıdaki sorulara olabildiğince dürüst cevap verin. “Hayır” dediğiniz her soru, üzerinde çalışmanız gereken bir kurumsallaşma alanıdır.

·         Patron bir ay şirkete gelmese günlük işler aksamadan yürür mü?

·         Bir yönetici ayrıldığında bilgi ve müşteri ilişkileri şirkette kalıyor mu?

·         Çalışanlar kimin hangi kararı verebileceğini biliyor mu?

·         Aynı iş farklı kişiler tarafından aynı standartla yapılıyor mu?

·         Şirketin aylık performansı birkaç gün içinde güvenilir verilerle görülebiliyor mu?

·         Bütçe ile gerçekleşen sonuçlar düzenli olarak karşılaştırılıyor mu?

·         Her bölümün üç beş kritik performans göstergesi tanımlı mı?

·         Yönetim toplantılarında alınan kararların sorumlusu ve termin tarihi yazılıyor mu?

·         Müşteri ve ürün bazında gerçek kârlılık biliniyor mu?

·         Yatırım kararları yalnızca sezgiyle değil, finansal ve stratejik analizle mi veriliyor?

·         Kritik yöneticilerin bir yedeği ya da halefi var mı?

·         Aile üyeleri ile profesyonel çalışanlar için temel kurallar aynı mı?

·         İç kontrol mekanizmaları kişilere güvenmenin ötesinde, sistemli mi işliyor?

·         Şirketin başlıca riskleri ve bu risklerin sahipleri belli mi?

·         Patron gününün önemli bir kısmını operasyon yerine geleceğe, yatırıma, yöneticilere ve stratejiye ayırabiliyor mu?

 

Bu soruların amacı şirketinize “kurumsal” ya da “kurumsal değil” etiketi yapıştırmak değil. Kurumsallaşmanın bir bitiş çizgisi yoktur. Şirket büyüdükçe dün yeterli olan sistemler yetersiz kalır ve yeniden tasarlanmaları gerekir.

 

Son Söz

Kurumsallaşma çoğu zaman şirket büyüdükten sonra gündeme gelir. Oysa doğrusu, yönetim sisteminin büyümenin birkaç adım önünden gitmesidir. Sistem büyümeden şirket büyürse, sorunlar da onunla birlikte büyür.

 

On kişilik bir şirkete iç denetim departmanı önermek ne kadar anlamsızsa, yüzlerce çalışanı olan bir şirketi patronun kişisel takibiyle yönetmeye çalışmak da o kadar yanlıştır. Herkese uyan tek bir reçete yok.

O yüzden doğru soru “Kurumsallaşmak için hangi prosedürleri yazmalıyız?” değildir. Doğru soru şudur: “Bugünkü büyüklüğümüz ve yarın gitmek istediğimiz yer düşünüldüğünde, artık hangi yönetim sistemlerine ihtiyacımız var?”

 

Bu makaleyi üç cümleyle özetlemem gerekse şunu söylerdim:

·         Mikro işletmede: Patronun olmadığı gün de işler yürüsün.

·         KOBİ’de: Şirket, yöneticilerin kişisel becerisiyle değil, ortak bir yönetim sistemiyle çalışsın.

·         BOBİ’de: Yönetim kadrosu değişse bile strateji, kontrol, sermaye disiplini ve kurum hafızası devam etsin.

 

Kurumsallaşma şirketi kişilerden arındırmak değildir. Doğru insanların, doğru sistem içinde, doğru yetkiyle çalışmasını sağlamaktır.

 

Not: Bu makale işinize yaradıysa bu konuda işinize yarayabilecek diğer makalelerimin linklerini aşağıda bulabilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2022/09/yoneticiligin-abcsi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2021/01/sirketiniz-buyurken-siz-de-buyuyor.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/01/kritik-performans-istatistikleri.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/03/patronlarn-skca-sormas-gereken-sorular.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/01/isin-srr.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/12/organizasyon-semas-nasl-olmal.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/06/nasl-kurumsallasacaksnz.html

 

Organizasyon Şeması Nasıl Olmalı?

Firmalar her yönetici istihdamından veya departman kuruluşundan sonra organizasyon şemasını değiştirmek zorunda kalır. Üstelik bunu büyük sancılarla yaparlar. Yeni istihdam edilenlere pozisyonlar veya departmanlar açılır. Bunların nereye, hangi yöneticiye veya departmana bağlanacağı üzerine tartışmalar çıkar. Kimseyi küstürmemek için ilkesizce ve mantıksızca şemaya eklemeler yapılır. Sonuç olarak ortaya garabet bir organizasyon şeması çıkar. Yeni şemadan ne eskiler ne de yeniler memnundur. Üstelik bu yeni organizasyon şeması da önceki gibi içselleştirilemez, dolayısıyla da kağıt üzerinde kalmaktan ileri gidemez.

Oysaki sürdürülebilir büyüme stratejisinin ve kurumsallaşmanın temel taşı organizasyon şemasıdır ve bir kere belirlendikten sonra o şemadaki pozisyonlara göre istihdam gerçekleşmelidir. Dolayısıyla ileride açacağınız departman ve bölümler ile ileride istihdam edeceğiniz pozisyonlara da mevcut organizasyon şemanızda yer vermeniz gerekir. 

Geleceği taşıyacak iyi bir organizasyon şeması ortaya çıkarabilmek için öncelikle şirketin 5 yıllık büyüme hedefi ve vizyonu ortaya konmalıdır. Yani stratejik planı olmalıdır. Sonra şirketin şimdiki ve gelecekte ihtiyaç duyacağı temel fonksiyonları belirlenmelidir. Temel fonksiyonlara karar verirken şirketin bugünü değil 5 yıl sonraki hali düşünülmelidir. Fonksiyonlardan departmanlar ve pozisyonlar kendiliğinden ortaya çıkacaktır.

5 yıl sonra şirketinizde yer alacak pozisyonları, birimleri, bölümleri ve departmanları içeren bir organizasyon şemanız olmalıdır. Bu şemayı birilerini işe aldıktan sonra değil, her yeni yıla girerken revize etmeniz gereken stratejik planı oluştururken yenilemelisiniz. Böylece insanlara bağlı değil, sisteme bağlı bir firma olursunuz.

Henüz istihdamı yapılmamış pozisyonlar ile henüz açılmamış bölüm ve departmanların organizasyon şemanızda bulunması kafa karışıklığı yaratmaz. Tam tersine zihinler berraklaşır. Bunu ileride daha ayrıntılı ele alacağım. Önce bir şirkette bulunması gereken temel departmanlardan bahsedelim. Genelde şirketlerin temel departmanları aşağıdaki gibidir:

·         İdari İşler: Şirketin yönetim ve üretim alanlarının çalışmaya müsait olmasını, yemek, servis, bakım, güvenlik, bilgi-işlem gibi iç hizmet ihtiyaçlarının giderilmesini sağlar. Bazen insan kaynaklarının istihdamını ve hizmetlerini de üstlenir. (Şirketler büyüdükçe İK doğrudan genel müdüre bağlı ayrı bir departman haline getirilmelidir.)

·         Mali İşler: Muhasebe ve finans işlerini yürüten birimdir. Gelen ve çıkan evrakların kaydını yapar. Alacakların tahsilatını ve borçların ödemesini yapar. Resmi dairelerle ve bankalarla ilişkileri yürütür. Denetim fonksiyonu da vardır. Şirkette bulunan demirbaş, sarf malzemesi, hammadde, yarı mamul, bitmiş mamul ve diğer varlıkların sayımını ve raporlamasını yapar.

·         Satınalma: Üretilecek olan ürün için gerekli hammadde ve aksesuarları satın almaktan sorumludur. İşletmenin döngüsü için gerekli olan sarf malzemelerinin de alımını yapar. Ürün gamına eklenecek ticari malların da alımını yapar.

·         Üretim:  Ürün veya hizmetin üretilmesi için çalışan, verimliliği gözeten birimdir.  Dışarıya yaptırılan fason üretimlerin kalitesini de takip eder. Arge ve Ürge genelde bu departmana bağlı birimlerdir.

·         Satış: Yurtiçi ve yurtdışı müşterilere hizmet üreten, bayilik teşkilatını yöneten, saha ziyaretleriyle satışları ve bayi sayısını artırmaya çalışan departmandır.

Yukarıda belirtilen temel departmanlar bazı firmalarda “koşullar” gereği birleştirilebilir veya alt-üst edilebilir. Ya da bu temel fonksiyonların altındaki bir birimi temel fonksiyon haline getirebilirler. Veya patronların iş yükünü azaltacak departmanlar açabilirler. Örneğin son yıllarda orta ölçekli firmalarda dahi Pazarlama, Lojistik, İnsan Kaynakları, Bilişim Teknolojileri ve İç Denetim gibi birimler haklı olarak temel fonksiyon haline gelmiştir. Ayrıca Arge/Ürge, Kalite Kontrol, Yönetim Sistemleri, Marka Yönetimi, Reklam ve Halkla İlişkiler, Kurumsal İletişim ve benzeri konular da pozisyondan birime/bölüme hatta departmana dönüştürülmüştür. Her firma işinin gerektirdiği temel fonksiyonlara göre departmanlarını, birimlerini ve pozisyonlarını belirlemelidir.

Burada pazarlama departmanına dair ek bir alan açmak istiyorum. Bilinçsiz firmalar satış departmanlarına “Pazarlama Departmanı” veya “Satış ve Pazarlama Departmanı” dediği için maalesef gerçek işlevini yerine getirebilecek bir Pazarlama Departmanı kuramamaktadırlar. Pazarlama departmanı stratejik bir departmandır. Planlama ve ölçme özellikleri ön planda olan bir departmandır. Patronlardan yük alan bir departmandır.

Pazarlama: Ürünün markalaşabilmesi ve talep görmesi için ürün gamını belirleyen, fiyatlamayı yapan, firma bütçesini hazırlayan, şirketin/ürünlerin performansını ölçen, pazar/tüketici araştırmaları yapan, ArGe ve ÜrGe yönetimi yapan, satış kanallarını belirleyen/yapılandıran, tanıtım ve iletişim faaliyetlerini örgütleyen birimdir. Şirketin “sürdürülebilir büyüme planını” hazırlayacak departmandır pazarlama. (İnternette “Pazarlama Karması” diye araştırma yaparsanız ne demek istediğimi daha iyi anlarsınız.)

Fark edeceğiniz gibi pazarlamanın görevlerini genelde patronlar yapmaktadır. Çünkü saydığım görevlerin hepsi stratejik hareketlerdir ve kurumsallaşamamış firmaların patronları bu görevlerin sorumluluğunu başkalarına bırakmak istemezler. Kurumsallaşmayı başarmış firmalarda ise patronlar stratejik kararların pazarlama departmanı tarafından verilmesini ister. Pazarlama departmanının her yıl yenileyerek sunduğu stratejik planı tarafsız bir gözle inceleyen patronların şirketlerine daha doğru yön verebildiği bir gerçektir.

Satış departmanınızdan pazarlamanın alanına giren görevleri yapmasını bekleyemezsiniz. Onlar ellerine verilen ürünü, fiyatı, kampanyayı, mesajı iletmekle yükümlüdürler. Ve bu görev onları yeterince meşgul edecektir zaten. Ayrıca pazarlama görevlerini yerine getirebilmek için iyi bir işletme eğitimi ve pazarlama zekası şarttır. (Bkz: http://muratsaylan.blogspot.com.tr/2013/01/sats-m-pazarlama-m.html)

Şirketinizde henüz pazarlama departmanı olmayabilir, ama bunu yine de bu departmanı organizasyon şemanıza ekleyin. Böylece ileride pazarlama departmanı kurma hedefiniz olduğunu ortaya koyarsınız. Hem böylece satış departmanınız da kendisine “pazarlama” departmanı deme yanlışına düşmez. Ya da henüz şirketinizde İnsan Kaynakları yöneticisi barındırma ihtiyacı ortaya çıkmamış olabilir. Siz yine de bu pozisyonu bir departmana bağlayın veya bu pozisyon için bir birim veya departman oluşturun. İleride İnsan Kaynakları için nasıl bir tasarrufta bulunacağınız şimdiden ortaya çıksın. İK Yöneticisi istihdam edeceğiniz zaman adayı şirkette nasıl konumlandıracağınızı bilerek iş görüşmesi yaparsınız, bu her iki taraf için de daha doğru bir iş görüşmesi olur.

Organizasyon şemasına geri dönecek olursak.  Organizasyon şeması bir firmanın temel fonksiyonlarını belirten, nasıl yapılandığını gösteren, departmanların ve sorumluların birbiriyle ilişkisini gösteren tablodur.  Firmanın iş akışına ve birbirleriyle işbirliği ilişkilerine göre departmanlar ve alt birimler bu şemada yer almalıdır. En tepedeki yöneticiden başlayarak bir kuruluşta kimin kime bağlı olarak çalıştığını, işletmedeki hiyerarşiyi göstermelidir. Çalışanlar organizasyon şemasına bakarak kime karşı sorumlu olduklarını ve hangi konuda kimlerle işbirliği yapabileceklerini kolayca anlayabilmelidirler. Organizasyon şeması bir anlamda görev tanımlarını da ifade edecektir.

Bu açıklama sonrasında size önerebileceğim en basit ve en işler organizasyon şeması aşağıdaki gibidir. 

İyi bir organizasyon şeması sayesinde çalışanlar firmalarını, diğer çalışanları ve sorumluluklarını daha kolay anlayacaklardır. Ayrıca organizasyon şemasına bakarak kendi kariyer planlarını yapabileceklerdir. İşe yeni başlayanlar ise firmada nereye konumlandıklarını, hangi görevi ifa edeceklerini ve firmalarını daha kolay anlayacaklardır. 

Firmanıza gelen bir misafir (müşteri, tedarikçi, danışman, denetimci vb.) organizasyon şemanıza bakarak firmanızı çok kolay bir şekilde anlayabilecektir. 

Organizasyon yapısının, doğru bir şekilde dizayn edilmesi, şirketin amaçlarını gerçekleştirmesinde çok ama çok önemli bir rol oynar.

Yönetim kalitenizi ispat etmeniz gereken durumlarda (örneğin ISO 9001 belgesi almayı veya Turquality programından yararlanmayı planlıyorsanız) size en önce sorulacak şey şirketinizde herkesin görebileceği bir yerde asılı duran organizasyon şemanızın olup olmadığı olacaktır.

Daha önce de belirttiğim gibi; iyi bir organizasyon şeması şirketin bugünkü yapısını değil gelecekteki yapısını göstermelidir. Yani firmanızda “henüz” mevcut olmayan pozisyonları, birimleri ve departmanları da içermelidir.

İdeal organizasyon şemanızda 35 idari personele ihtiyaç varken şu anda 15 idari personeliniz varsa elbette size dereyi görmeden paçanızı sıvamayı yani kadrolarınızı bir an önce genişletmenizi önermiyorum. 35 personele hangi yılda veya hangi ciroya ulaştığınızda çıkacağınızı önceden belirlemenizi, bu hedef doğrultusunda açacağınız departmanları ve pozisyonları organizasyon şemanızla birlikte deklare etmenizi öneriyorum. Böylece tüm çalışanlar hangi pozisyonların ve departmanların ne zaman açılacağını görürler. İşte bu vizyondur. Yani firmanızın idari yapısını ileride nasıl görmek istediğinize dair hedefinizdir.  

Bunu yaparsanız her istihdamla birlikte organizasyon şemanızı değiştirmeye gerek kalmayacağı gibi ihtiyacınıza uygun kişileri istihdam edersiniz. Hangi pozisyonların doldurulacağını ve hangi birim ile departmanların açılacağını gören çalışanlar da iş ve kariyer planlamalarını daha doğru yapacaklardır. Üstelik ne istediğini bilen bir yönetim altında çalıştıklarını düşünecek ve firmalarına olan güven ve sadakatleri artacaktır.

Boş pozisyonların görevlerini elbette ki mevcut kadrolarınız yürütecektir. Böylece birden fazla (farklı) görevler üstlenen çalışanlarınız hangi işin asıl görevi olduğunu, hangi işin de vekaleten ona verildiğini anlayacaktır. Bu da onun şirketine olan inancını artıracaktır. (Öneri; Bir çalışana boş bir pozisyonun sorumluluğunu verecekseniz aynı departmandaki boş pozisyonu verin ki birden fazla sorumlu olduğu yöneticisi olmasın.)

Organizasyon şeması olmayan veya organizasyon şeması doğru/mantıklı olmayan firmalarda yöneticiler, çalışanlar ve birimler birbiriyle alakası olmayan konulardan sorumlu olurlar. Bu da verimliliği azaltır.

Sağlam bir organizasyon şeması patronlara da huzur verir. Büyüdükçe şirketinin idari yapısının nasıl genişleyeceğini önceden görmek onun kararlarını daha isabetli vermesini sağlayacaktır. İşe alımlarda daha doğru tercihler yapmasını ve çalışanlarına gerçekçi vaatler vermesini sağlayacaktır. Ayrıca üst düzey yöneticiler arasındaki sorumluluk alanları çakışması ortadan kalkacağı için şirket içi sürtüşmeler de azalacaktır.

Organizasyon şeması yöneticileriniz arasında kurduğunuz dengeye göre değil, şirketin sürdürülebilir büyüme hedeflerine göre belirlenmelidir. İyi bir organizasyon şeması kurumsallaşmanızı da kolaylaştıracaktır.

Tüm bu sebeplerden dolayı organizasyon şeması herkesin görebileceği yerde asılı durmalıdır. Kurumsallaşmanın önemli bir göstergesi olan organizasyon şeması uzun yıllar ufak değişikliklerle (ince ayarlarla) kullanılmalıdır. Bir yeniden yapılanma çalışması olmadığı sürece radikal bir şekilde değiştirilmemelidir. Sık sık ve kısa sürede değiştirilen organizasyon şeması üst yönetimin öngörüsüzlüğünü, sistemsizliğini ve vizyonsuzluğunu gösterir.

Organizasyon şeması yeniden yapılanma, verimlilik, yalın yönetim gibi hamlelerin dayanağıdır. Kurumsal markalaşma için itici güçtür.  (Bir firma, markalarının gücünü ve değerini artırmanın yanı sıra kurumunu da markalaştırmaya çalışmalıdır.) Kurum içi iletişimi de verimlileştirir.

Peki, bir firma için son derece önemli olan organizasyon şemasını kim hazırlamalıdır? Firmada “sürdürülebilir büyüme planını” kim hazırlıyorsa o hazırlamalıdır. Yani organizasyon şeması hazırlamak pazarlamanın görevi olmalıdır.

Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi pazarlama departmanı bir strateji belirleme karargahıdır. Bu karargah sadece ürünlere ve markalara dair stratejileri değil, işe dair stratejileri de hazırlayıp üst yönetimin (yöneticilerin, icra kurulunun ve veya yönetim kurulunun, hissedarların) görüşüne sunmalıdır. Elbette varsa şirketin kurumsal iletişim ve insan kaynakları yöneticilerinin de görüşlerini alarak üst yönetime organizasyon şemasını sunmalıdır.

Web sitem: www.muratsaylan.com

Twitter Hesabım: https://twitter.com/RekabetGucunuz