Yöneticiliğin ABC'si

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

 

Kimse doğuştan yönetici değildir

Türkiye'de yöneticilik genellikle şöyle başlar: Bir kişi işini iyi yapmaktadır. Ustadır, satışçıdır, mühendistir, muhasebecidir. Bir gün patron çağırır, omzuna vurur, “artık başlarında sen varsın” der. O gün unvanı değişir.

 

Ama işi değişmez. Kimse ona yeni işinin ne olduğunu anlatmaz. Kimse ona “artık senin işin iş yapmak değil, iş yaptırmak” demez. O da eskisi gibi çalışmaya devam eder. Sadece artık daha sinirlidir, çünkü hem kendi işini yapmakta hem de “şu ekip niye benim gibi çalışmıyor” diye sabahtan akşama kadar dertlenmektedir.

 

Laurence J. Peter'in 1969'da ortaya attığı meşhur ilke tam da budur: Hiyerarşilerde herkes, yetersiz kaldığı basamağa kadar yükselir. İyi torna ustası ustabaşı yapılır, iyi ustabaşı üretim şefi yapılır, iyi üretim şefi fabrika müdürü yapılır ve bir noktada, artık yapamadığı yerde kalır. Çünkü her basamak bir öncekinden farklı bir beceri ister ve o beceriyi kimse ona öğretmemiştir.

 

Bu makalede yaklaşık 30 yıldır gözlemlediğim binlerce yöneticiden, yöneticilik üzerine okuduğum kitaplardan ve yaptığım araştırmalardan yola çıkarak yöneticiliğin temellerinden (ABC’sinden) bahsetmeye çalışacağım. Biraz didaktik olacak, çünkü böyle olmasını daha faydalı buluyorum.

 

1.       YÖNETİM NEDİR?

Tanımdan başlayalım, çünkü çoğu yönetici bu tanımı hiç okumamıştır:

·         Yönetim; belirli amaçlara ulaşmak için eldeki tüm kaynakları birbiriyle uyumlu ve verimli kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçlerinin toplamıdır.

 

İki kelimenin altını çizin:

·         Uyumluluk: İş süreçlerinin tıkır tıkır çalışması. Süreçlere değen paydaşlar arasında çatışma olmaması.

·         Verimlilik: En az girdiyle en çok çıktıyı elde etmek.

 

Bir yöneticinin karnesi bu iki kelimeye bakar. Bölümünüzde sürekli sürtüşme, kavga, “o yapmadı bu yapmadı” varsa uyumluluğu sağlayamamışsınızdır. Aynı işi rakibinizden daha çok adamla, daha çok saatle, daha çok fireyle yapıyorsanız verimliliği sağlayamamışsınızdır. Gerisi teferruattır.

 

Peki neler yönetilir? Sadece çalışanlar değil. Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler, girdiler ve çıktılar (hammadde, yarı mamul, ürün), iş süreçleri, projeler ve para trafiği. Kendini sadece “adam yöneten” olarak görenler, yönetimin yedide birini yapıyor demektir.

 

2.       YÖNETİCİ KİMDİR?

Bir birimin, bölümün, departmanın veya şirketin başındaki kişiye yönetici denir. Yani yönetici ekip başıdır. Genelde altında en az bir ast vardır.

 

Ama bu tanım kartvizit tanımıdır. İşin özü şu maddelerde:

·         Yönetici çalışan değildir. İşi planlayan, organize eden, yaptıran ve kontrol edendir.

·         Yönetici bölümün lideridir. Görev veren, iş dağıtan odur.

·         Yönetici kimin geleceğine, kimin gideceğine karar verendir.

·         Yönetici insan biriktirendir. Yani kendine sadık, verimli çalışanlardan takım kurandır.

·         Yönetici bölümün hem başarısının hem başarısızlığının sorumlusudur.

 

Bu son madde en zor hazmedilendir. Çünkü çoğu yönetici başarıyı kendine, başarısızlığı ekibine yazar. Oysa formül tersidir: Başarı ekibindir, başarısızlık sizindir.

 

Yönetici, 6 “çift kanadı” olan kuştur

1.       Hem detayı görür, hem bütünü. Sorumluluğundaki işleri, süreçleri, çalışanları tüm ayrıntısıyla bilir ama ayrıntıda boğulmaz. Sadece bu haftayı değil, gelecek yılı da hesaba katar.

2.       Hem bilendir, hem yapabilendir. Nasıl yapılacağını bildiği gibi, gerektiğinde bizzat yapabilir. Boş kadronun yerini doldurabilir. Bu yüzden kül yutmaz.

3.       Masaya dayanarak değil, veriye dayanarak konuşur. Ölçmediğini yönetemeyeceğini bilir. KPI'ları vardır, takımını ve işini bu veriler üzerinden izler. Fikir söylemeden önce araştırmıştır.

4.       Hem rapor verir, hem rapor alır. Üstüne düzenli rapor sunar, ekibinden düzenli rapor ister, gelen raporu okur ve geri bildirim yapar.

5.       Hem danışılandır, hem danışandır. Ekibi ona çekinmeden soru sorabilir. O da bilmediğinde ekibine danışmaktan kompleks duymaz.

6.       Hem iyi konuşmacıdır, hem iyi dinleyicidir. Ve burada asıl mesele şudur: şirketlerde genellikle üst kademenin görüşüne değer verilir, üretimdeki veya müşteriyle birebir çalışanınki önemsenmez. Oysa üretim hatasını da müşteri şikâyetini de en önce onlar fark eder. Dinlenildiğini gören çalışanın motivasyonu artar, çünkü kurum için önemli olduğunu anlar.

 

3.       YÖNETİCİNİN DÖRT AYAĞI

Bir kuruluşun hedefine ulaşmasının dört ayağı vardır ve yöneticinin işi bu dördüdür: Planlamak + Organize etmek + Yönetmek + Kontrol etmek

 

Bunlara bir de günümüzün eklerini koyun: Raporlamak, iyileştirmek ve geliştirmek, sorunları ve krizleri çözmek, işleri yetiştirmek, ekibi bir arada tutmak, dışarıdan bakabilmek.

 

Bu maddeleri okuyup “ben bunları zaten yapıyorum” diyorsanız bir test önereyim: Bu sabah masanıza oturduğunuzda yaptığınız ilk üç iş bu listeden hangisine giriyordu? Çoğu yöneticinin cevabı “hiçbirine” olur. Çünkü çoğu yönetici günün %80'ini, ekibinin yapması gereken işi kendi yaparak geçirir. Buna yöneticilik denmez, buna pahalı işçilik denir.

 

4.       DÖRT BASAMAK: KÖTÜ, VASAT, İYİ, LİDER

Her yönetici bu dört basamaktan birindedir. Kimse “ben kötüyüm” demez, o yüzden tarifleri okuyup kendinize dürüstçe bakın.

 

Kötü yönetici

·         Kötü yönetici, yöneticiliği diktatörlük zanneder.

·         Sadece kendi başarısını ve ikbalini düşünür, üstüne oynar. Hatayı üstlenmez, astına yıkar. Astını hor görür, aralarında ayrım ve kayırım yapar. Yönetmeyi bilmez, yöneticilik üzerine hiç araştırma yapmamıştır ama kendini doğuştan yönetici sanır. Raporlamayı bilmez, çünkü ölçmeyi de bilmez. Kendisi olmasa şirketin batacağını düşünür (kimseye bir şey öğretmediği için bunda bir nebze haklıdır).

·         Kötü yönetici üstünden fırça yiyince astına kinlenir, günlerce surat asar. Ders almaz, ders verir; akıl almaz, akıl verir. İnisiyatif alan astını “kime sordun?” diye sindirir. Keyfi yerinde değilse molayı kaldırır, izni iptal eder, raporlu adamı işe çağırır.

·         Ve kötü yöneticinin ekibinde sürekli personel sirkülasyonu vardır. Kıdem ortalaması düşüktür. Doğru insanı ekibine katamaz, ekibindeki doğru insanı elinden kaçırır.

 

Vasat yönetici

·         Ne kötüdür ne iyi. Zarar vermez, fayda da vermez.

·         Kendisinden bekleneni verir, bir gram fazlasını değil. Maaşına takılmıştır: “Ne veriyorlar ki daha fazlasını vereyim?” İşleri kendi yapmaya çalışır, angaryayı bile delege etmez. İnisiyatif almamaya, karar veren olmamaya çalışır, “idare eder”. Yükselmek gibi bir hedefi yoktur; göze batmadan bölümünü götürmeye bakar.

·         Vasat yönetici unvanını hak ettiğini düşünür ama o unvanın hakkını vermez.

·         İstenirse rapor hazırlar; aynı raporu düzenli hazırlamak aklına gelmez. Ekibinden yakınır ama ekibini geliştirmek için parmağını kıpırdatmaz, onun yerine ekibin değişmesini ister.

·         Kurumsallaşamamaktan şikâyet eder ama kurumsallaşma çalışması başlayınca “bu sistemler bize yaramaz” der.

·         Vasat yöneticinin yokluğu hissedilir; ama iyi anlamda değil. O izne çıkınca işler durur. Sistem kurmadığı, yetki vermediği, iş öğretmediği için ekip ne yapacağını şaşırır. Vasat yönetici bunu kendine iltifat sanır. Oysa bu, sınavdan kaldığının belgesidir.

 

İyi yönetici

·         İyi yöneticinin tarifi uzundur; bu yazının kalanı zaten büyük ölçüde onu anlatıyor. Ama en kısa özeti şudur: İyi yöneticinin ekibi kemikleşmiştir. Kıdem ortalaması yüksektir. O yokken de işler yürür. Bu tek cümle, otuz maddelik yetkinlik listesinden daha çok şey söyler. Çünkü bu üç sonuç ancak şunları yapıyorsanız oluşur: iş öğretmişsinizdir, yetki vermişsinizdir, adil davranmışsınızdır, sistem kurmuşsunuzdur, yardımcınızı yetiştirmişsinizdir.

·         İyi yönetici, her şeyi en iyi bilen kişi değildir. Yaptığı işi iyi bilenleri bir araya getirip onları uyum içinde çalıştırabilen kişidir. Kendisinden daha yetkin insanları ekibine almaktan korkmaz; aksine arar. Çünkü bilir ki bir yöneticinin gücü, ekibinin toplam gücüdür.

·         Ekibindeki herkesi ayrı ayrı tanır. Kimin nerede güçlü, nerede zayıf olduğunu bilir; doğru insanı doğru göreve koyar. Görev dağılımı dengelidir: kimseye boyundan büyük iş yüklemez, ama boş duran çalışanı da olmaz.

·         Eğitmendir, yol göstericidir, koçtur. Bilgisini saklamaz, aktarır. Verebildiği en az bir eğitimi vardır. Astının yetişmesini kendi koltuğuna tehdit değil, kendi terfisine basamak olarak görür.

·         Düzenli geri bildirim verir. Kişiliği değil davranışı eleştirir. Ekibindeki insan neyi iyi yaptığını da, neyi düzeltmesi gerektiğini de yılda bir kez performans formunda değil, iş üstünde ve zamanında öğrenir.

·         Hayır demeyi bilir. Yerine getiremeyeceği vaatte bulunmaz. Çalışma huzurunu bozacak, eşitsizlik yaratacak taleplere hayır der. Suistimali görmezden gelmez. Herkese "evet" diyen yönetici sevilmez; ilkesiz sayılır.

·         Kararlıdır. En kötü kararın bile kararsızlıktan iyi olduğunu bilir. Alınması gereken kararı ertelemez, çünkü ertelenen kararın büyüyerek geri geleceğini tecrübeyle öğrenmiştir.

·         Hatayı üstlenir, otopsisini çıkarır. Bir iş ters gittiğinde "kim yaptı" diye değil, "neden oldu" diye sorar. Kök sebebi bulur, önlemi planlar, gerekiyorsa eğitimini verir. Ekibinin hatası onundur; ekibinin başarısı ise onlarındır.

·         Rol modeldir. Zamanında gelir, kaytarmaz, sözünün arkasında durur. Stres altında ezilmez, hatasını örtmez, ekibine kol kanat gerer. Çünkü bilir ki ekibi onun söylediklerini değil, yaptıklarını taklit eder.

·         Yardımcısını yetiştirir. Yokluğunda kimin vekâlet edeceğini belirlemiştir ve o kişiye yaptığı işleri anlatmıştır. Bu yüzden izne çıkabilir, hastalanabilir, terfi edebilir.

·         Sürekli öğrenme hâlindedir. Oldum demek bittim demektir. Hem işe dair, hem yöneticiliğe dair, hem insana dair okur, araştırır. Ekibine verdiği eğitimi önce kendisi alır.

·         Ve en önemlisi: iyi yönetici güven verir. Bilgisiyle, tutarlılığıyla, adaletiyle. Çalışanı koruduğu için sevilir, kaytaranı uyardığı için sayılır. Yöneticisine güvenen çalışan daha verimli ve daha sadık olur. Hiçbir astını tedirgin etmez.

 

İyi yönetici olmak bir varış noktası değildir. Bu maddelerin tamamını her gün eksiksiz yapan yönetici yoktur; olsa insan olmazdı. Fark, iyi yöneticinin bu listeye bakıp eksiğini görmesi ve üzerine gitmesindedir. Kötü yönetici aynı listeye bakar ve "bunlar teoride kalır" der. İkisini birbirinden ayıran şey yetenek değil, bu tercihtir.

 

Lider yönetici

·         Ve en üst basamak. Ama şunu net söyleyeyim, çünkü bugünlerde herkes “liderlik” diye tutturmuş durumda: Bilinenin aksine lider doğulmaz, olunur.

·         Her başarılı liderin geçmişinde iyi bir yöneticilik dönemi vardır. İyi yöneticilik geçmişi olmayan bir profesyonelin iyi lider olma ihtimali çok zayıftır.

·         Liderlik seminerlerine koşmadan önce raporunuzu zamanında verin, toplantınızı gündemli yapın, ekibinize geri bildirim verin. Yöneticiliğin ABC'sini bilmeden liderliğin XYZ'sine atlanmaz.

 

5.       ESKİ YÖNETİM, YENİ YÖNETİM

Yönetim anlayışı son yirmi yılda ciddi biçimde değişti. Klasik işlevler yok olmadı, ama üzerlerine yenileri bindi:

 

Klasik (geleneksel) yönetim işlevleri	Yeni nesil (modern) yönetim işlevleri
Planlamak (Ne yapılacağını belirler)	Yetkilendirmek (Yolu ve imkânı açar)
İletişim (Bilgi aktarır)	Geliştirmek (Beceriyi artırır)
Koordine etmek (İşleri hizalar)	Danışmanlık (Yol gösterir)
Motive etmek (Dışarıdan zorlar)	Birlikte çalışmak (İçsel katılım sağlar)
Denetlemek (Hata arar)	İzlemek (Gelişimi takip eder)
Yönlendirmek (Komut verir)	Desteklemek (Engelleri kaldırır)
Yönetmek (İşi yaptırır)	Liderlik etmek (İnsan yetiştirir)

 

Farkı görüyor musunuz? Sol sütun iş üzerinedir, sağ sütun insan üzerine. Sol sütun yaptırmaktır, sağ sütun yapabilir hale getirmek.

 

Bir de şu tipi hatırlayalım: Takım elbiseli, herkesin kolayca giremediği bir odası olan, çalışanların arasına karışmayan, sadece üst amirlerle görüşen, ekibiyle ilgili yalnızca geliş-gidiş saati ve kıyafet konusunda ilgilenir gibi görünen, kendi bilgisini yeterli bulup gelişmeyi gereksiz gören, “ben bilirim” diyen, sorumluluk verip yetki vermeyen, yeni bir öneri geldiğinde “düzeni bozmayın” diye öğüt veren amir.

 

Bu tip yöneticilik mazide kaldı. Kalmadığı yerlerde de şirketler mazide kalıyor.

 

6.       UZAKTAN YÖNETİCİLİK

Son yıllarda iş dünyası devasa bir kırılma yaşadı: İş artık “gidilen bir yer” olmaktan çıktı, “yapılan bir şey” haline geldi. Pandemiyle hayatımıza giren uzaktan ve hibrit çalışma modelleri, geçici bir heves değil, iş yapış biçimlerinin kalıcı bir gerçeğidir.

 

Ancak bu durum geleneksel yöneticilerin kâbusu oldu. Çünkü klasik yönetici, çalışanını gözünün önünde gördüğü sürece çalıştığına inanmaya alıştırılmıştı. Masasında oturan adam çalışıyor, kahve otomatının başında duran adam kaytarıyordu!

 

Oysa hibrit dünyada bu ilkel kontrol mekanizması tamamen çöktü. Fiziksel varlığa dayalı yönetim anlayışı bitti; yerini sonuç odaklı ve güvene dayalı yönetime bıraktı.

 

Eğer ekibinizi uzaktan veya hibrit yönetiyorsanız, şu yeni kuralları masanızın üzerine koymak zorundasınız:

·         Gözetlemeyi bırakın, çıktıya bakın. Çalışanınızın bilgisayar ekranını takip etmeye çalışmak, gün içinde kaç kere online olduğunu saymak yöneticilik değil, dijital bekçiliktir. Hibrit dünyada yönetici, mesai saatini değil, üretilen sonucu ölçer. İş zamanında, istenen kalitede ve hedeflenen standartta bitmiş mi? Cevap evetse, çalışanın o işi sabahın 6’sında mı yoksa gece yarısı mı yaptığı sizi ilgilendirmez.

·         Asenkron iletişimi öğrenin ve saygı duyun. Her konu için acil toplantı koymak, WhatsApp’tan günün her saati mesaj atmak hibrit çalışmanın en büyük katilidir. Asenkron iletişim; mesajınızı veya görevinizi net bir şekilde iletmek ve karşı tarafa kendi iş akışını bozmadan yanıt vermesi için makul bir zaman tanımaktır. “Aklıma geldi, hemen arayayım” kolaycılığı, ekibinizin odaklanma süresini paramparça eder.

·         "Görünmezlik" tuzağına düşmeyin. Uzaktan çalışmada çalışanların en büyük korkusu unutulmak, takdir edilmemek ve kariyerde geride kalmaktır. Yüz yüze gelmediğiniz astlarınızla sadece iş takibi için değil, durumlarını sormak, gelişimlerini konuşmak ve bağ kurmak için birebir görüşmeleri aksatmadan yapmalısınız. Unutmayın: Gözden uzak olan, gönülden ve sistemden de uzaklaşırsa bunun faturası yine yöneticiye kesilir.

·         Dijital disiplin ve yazılı kültür kurun. Ofisteyken laf arasında halledilen detaylar, uzaktan çalışmada buharlaşır. Hibrit yönetimin temeli yazılı kültürdür. Proje yönetim araçları, ortak bulut klasörleri ve net yazılı süreçler yoksa, hibrit çalışma kaos üretir. Bilgi bir tek kişinin kafasında veya iki kişinin arasındaki telefon konuşmasında kalmamalı, herkesin erişebileceği dijital hafızaya girmelidir.

·         Mesai sınırlarına önce siz uyun. Akşam saat 22:00’de ekibe e-posta veya mesaj atıp altına “Yarın bakarsın” yazmak kendinizi kandırmaktır. O mesaj bildirimi düşer düşmez çalışanda baskı ve kaygı yaratır. Ekibinizden iş-yaşam dengesi bekliyorsanız, önce kendi dijital ayak izinize ve mesai sınırlarınıza disiplin getireceksiniz.

 

Ofiste masasının başında oturan adamı yönetmek kolaydı (daha doğrusu yönettiğinizi sanmak kolaydı). Ekranın arkasındaki, farklı şehirdeki, hatta farklı zaman dilimindeki insanı yönetmek ise gerçek bir yöneticilik becerisi gerektirir. Hibrit dünya, vasat yöneticilerin maskesini düşürmüş, iyi yöneticilerin kıymetini bir kez daha ortaya çıkarmıştır.

 

7.       BEKLENTİYİ NETLEŞTİRMEK: İŞİN YARISI

Yöneticilikte yapılan hataların yarısı tek bir sebepten kaynaklanır: karşıdaki kişi ne yapması gerektiğini tam olarak bilmiyordur.

 

Yöneticinin temel görevlerinden biri, bölümündeki herkesin kendi rolünü, görevini ve yetkisini net bilmesini sağlamaktır. Bunun için:

·         Bölümünüz içindeki hiyerarşik yapıyı açıklayın. Kim kime bağlı, kim ne karar verebilir?

·         Ekibinizdeki her üyeye kendisinden ne beklediğinizi net söyleyin. Eksiklerini de gösterin.

·         Terfi kıstaslarını herkes bilsin. “Nasıl yükselirim?” sorusunun cevabı fısıltıyla değil, açıkça verilmelidir.

·         Roller, görevler ve sorumluluklar yazılı olsun. Sözlü tarif buharlaşır.

·         İşe dair bilgileri bölüm içinde olabildiğince açın. Bilgi saklamak güç değil, güvensizlik üretir.

·         Toplantılara mümkünse herkes katılsın; katılamayana brif verilsin.

·         Çalışanınızın talebini cevapsız bırakmayın. Hayır demek de bir cevaptır; cevapsızlık ise saygısızlıktır.

·         İşten çıkarılan biri olduğunda takıma açıklama yapın. Açıklanmayan boşluk, dedikoduyla dolar.

 

“Sen”li cümlelerden kaçının

Astınızla konuşurken “sen” kelimesini çok sık kullanırsanız karşı tarafın savunma mekanizmasını harekete geçirirsiniz. “Anlıyor musun?”, “Anladığına emin misin?” gibi sorular kişiyi savunmaya iter ve o an iletişim kopar.

 

Bunun yerine “ben” odaklı cümleler kurun: “İşinle ilgili bazı noktalarda yeterince aydınlatıcı olamadığımı düşündüğüm için seninle bu konuşmayı yapmak istedim. Atladığım, öğrenmek istediğin bir şey varsa lütfen söyle.” Aynı mesaj, ama karşı taraf duvar örmüyor.

 

Beklentiyi somutlaştırın

·         Verdiğiniz her işe en son teslim tarihini ekleyin. “En kısa zamanda” diye bir tarih yoktur.

·         İşe yarayacak birkaç ipucu verin.

·         Ve en önemlisi: koyduğunuz standart, o kişinin kapasitesine uygun olsun. Kaldıramayacağı yükü verip sonra beceriksizlikle suçlamak yöneticilik değil, tuzak kurmaktır.

 

8.       DELEGASYON: YÖNETİCİLİĞİN GİRİŞ SINAVI

İyi yöneticiliğe giden yol, etkin delegasyondan geçer. Delegasyon, yöneticinin yetkilerinin bir kısmını, belirli hedeflerin gerçekleşmesi için birlikte çalıştığı kişilere devretmesidir.

 

Özellikle yeni yöneticiler delegasyondan kaçar. Bahaneleri hazırdır:

·         “Görev vermek risklidir.”

·         “Ben bunu daha iyi yaparım.”

·         “Ona anlatana kadar kendim yaparım.”

·         “Çalışanlarımın işi başından aşkın.”

 

Bunlar söylenen sebeplerdir. Söylenmeyen iki sebep ise şudur:

1.       İş yapmak, yönetmekten daha zevklidir. Tanıdık, güvenli, sonucu belli. Yönetmek ise belirsizdir ve insanla uğraşmayı gerektirir.

2.       Gösteriş ve güvensizlik. “Ben olmasam olmuyor” duygusu tatlıdır. Ama bu duyguyu besleyen yönetici, bir gün terfi sırası geldiğinde yerine bırakacak kimsesi olmadığı için terfi edemez. Vazgeçilmez olmak, yükselmenin değil, çakılıp kalmanın yoludur.

 

Etkili delegasyonun 7 kuralı

1.       Bütün projeyi tek bir insana verin. Projenin tek kişiye verilmesi, ona sorumluluk verilmesi demektir ve motivasyonunu artırır. Beş kişiye bölüştürülen sorumluluk, kimsenin sorumluluğu değildir.

2.       Doğru insanı seçin. Çalışanlarınızın yeteneklerini değerlendirin, işi en iyi yapacak kişiye devredin.

3.       Hedefi net tanımlayın. Hangi hedefin hangi sürede gerçekleşmesini istediğinizi açıkça söyleyin.

4.       Nasıl yapacağına o karar versin. Sadece sorumluluğu ve görevi devredin, yöntemi değil. Hedefe nasıl ulaşacağını o belirlesin. (Yöntemi de siz dayatıyorsanız delege etmemişsiniz, sadece elinizi kirletmemişsiniz demektir.)

5.       Projeyi size tanımlamasını isteyin. Yazılı bir özet istesin, görev tanımını doğru anlayıp anlamadığını böyle kontrol edin.

6.       Raporlamasını isteyin. Haftalık bazda ilerleme raporu ya da düzenli kısa toplantı.

7.       İletişim hattını açık tutun. Günlük bazda “ne yaptın, nasıl yaptın” diye tepesine binmeyin — ama gerektiğinde size danışabileceğini hissettirsin.

 

Ve delegasyonun altın kuralı: Ekibinizin çözebileceği işi kendiniz yapmayın; kendinizin yapması gereken işi de ekibinize yıkmayın.

 

9.       PERFORMANS YÖNETİMİ: SUBJEKTİFTEN OBJEKTİFE

Herkes kendi performansının iyi olduğunu düşünür. Kimse kötü olabileceğini düşünmez. Bu insan doğasıdır ve tartışması yoktur. O yüzden “sen iyi çalışmıyorsun” cümlesi hiçbir zaman kabul görmez. Çünkü karşınızdaki adamın kafasındaki ölçüye göre gayet iyi çalışmaktadır.

 

Çözüm, ölçüyü baştan koymaktır. İşin başında performans kriterlerini koyarsanız ve bu kriterleri her sene revize ederseniz, çalışan kendi kafasındaki ölçüye göre değil, şirketin ölçüsüne göre kendini kıyaslar. Değerlendirme sübjektiflikten çıkar, objektifleşir.

 

Performans yönetimi neden gerekli? Çalışandan verim almak, kurallara uyumu sağlamak, geri bildirim verebilmek, doğru terfi ettirebilmek ve maaş/prim kararlarını adaletle verebilmek için.

 

Çalışan açısından faydası ne? Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir. Hedefe ulaşmak için ne yapması gerektiğini bilir. Yöneticisiyle mevcut durumunu, gelişimini ve eğitim ihtiyacını konuşabilir. Kendi gelişim düzeyini görür.

 

Ve şunu unutmayın: takım üyelerine görev, yetki ve sorumluluklarını anlatmanız yetmez. Ayrıca şunları da konuşmalısınız:

·         İşleri ne sürede yapmalarını beklediğinizi (kısa, orta, uzun vadeli)

·         Onlardan nasıl bir kişisel gelişim beklediğinizi: edinmesi gereken beceriler, okuması gereken kitaplar, gitmesi gereken kurslar

·         Nasıl bir sosyal gelişim beklediğinizi: iletişim, ilişki, işbirliği

·         Kariyer planlarını. Hiyerarşiyi anlatın, nasıl terfi alınacağını açıklayın.

 

Son iki püf noktası:

·         Hedef vermeniz yetmez, vaat almalısınız. “Bu ayki hedefin bu” demek tek yönlüdür. “Bunu yapabilir misin, taahhüt ediyor musun?” demek karşılıklıdır ve bağlayıcıdır.

·         Bazı işleri atamayla değil, gönüllülükle devredin. Gönüllü çıkan adam, atanan adamdan iki kat verimli çalışır.

 

10.   MOTİVASYON: YAPTIRMA SANATI

Motivasyon, insanlara yaptırmak istediğimiz şeyleri, kendileri öyle istiyorlarmış gibi yaptırma sanatıdır. Motivasyon, insanı amacına yönelten içsel kuvvettir ve sadece kişinin kendisi tarafından yönlendirilir. Buradaki kritik kelime “içsel”dir: Siz kimseyi motive edemezsiniz. Yapabileceğiniz tek şey, insanın kendi kendini motive edeceği ortamı kurmaktır.

 

Motivasyonu artırmanın 6 anahtarı

1.       Amaçları bağdaştırmak. Çalışanın iş yapma nedenlerini netleştirmek ve bu nedenlerle şirketin amaçları arasında bağ kurmak. Adam neden çalışıyor? Çocuğunu okutmak için mi, ev almak için mi, kendini kanıtlamak için mi? Bunu bilmeyen yönetici, elindeki en güçlü kolu bilmiyor demektir.

2.       Başarıyı kutlamak. Başarıyı dile getirmek ve “göstermelik teşekkürün” ötesine geçip kutlanmasına imkân sağlamak.

3.       Katılımı sağlamak. Amaçların belirlenmesine ve kararların alınmasına çalışanı dahil etmek, en güçlü motivasyon faktörü budur. Kendi koyduğu hedefe koşan adamla, başkasının koyduğu hedefe koşan adam aynı hızda koşmaz.

4.       Bilgilendirmek. İçerik hakkında bilgilendirilen çalışan işini daha istekli yapar. Neyin parçası olduğunu bilmeyen adam, parça üretir; bilen adam ürün üretir.

5.       Yetkilendirmek. Ne istediğinizi söylemek, bunu yapabilmesi için gerekli araçları vermek, kendi uygulamasını gerçekleştirmesine izin vermek, performansı izlemek ve geri bildirim vermek.

6.       Örnek olmak. Kuruma hâkim olan havayı lider belirler. Yüksek enerjili ve iyimser olmak, olumlu ve yapıcı tutum sergilemek zorundasınız. Sizin motivasyonunuz yüksek olmalı, girdiğiniz ortama enerji vermelisiniz. Suratı asık yöneticinin bölümü de suratı asık çalışır.

 

Kelimelerin gücüne inanın

Çalışanlar yöneticilerinden güzel sözler, motive edici cümleler duymayı sever. Sevmesinin ötesinde buna ihtiyaç duyar. Duyduğunda sadakati ve verimliliği artar.

·         Güzel sözler: İyi iş çıkardın. Güzel rapor olmuş. İyi akıl ettin. Aferin. Tebrikler.

·         Motive edici cümleler: Bunu sen yaparsın. Sana güveniyorum. Daha da gelişeceksin. İleride önemli yerlere geleceksin.

 

Bunların hiçbirinin bütçesi yoktur. Yine de vermeyen çok yönetici gördüm — sanki övdükleri an otoritelerinden bir şey eksilecekmiş gibi.

 

Bir de teşekkür ederken genelleme yapmayın, spesifik olun. “İyisin sen” değil, “dünkü o raporda maliyet kırılımını ayrı göstermen tam da ihtiyacımız olan şeydi.” Spesifik teşekkür, insana verilen önemi gösterir. El yazısıyla bırakılmış bir teşekkür notu bile çok şeyi değiştirebilir.

 

Toplum içinde övün, baş başayken eleştirin

Yanınızda çalışan kişinin yaptığı güzel işleri diğerlerinin de duymasını sağlayın. Onu kötü yönde eleştirecekseniz mutlaka baş başa olduğunuz bir ortamı seçin.

 

Herkesin içinde azarlanan kişi hatasını düşünmez, utancını düşünür. Ve o gün sizden aldığı şey ders değil, kindir.

 

Hataya yaklaşım

Yöneticiler, çalışanlar hata yaptığında hatayı tartışıp bir daha yapmamasını sağlayacak, güvene dayalı bir ilişki ortaya koymalıdır. İşlerin neden yapılamadığıyla değil, nasıl yapılacağıyla ilgilenmelidir.

 

Hatanın otopsisini çıkarın, kök sebebini bulun, önlemi planlayın, deklare edin, gerekiyorsa eğitimini verin. Bağırmak bunların hiçbirinin yerini tutmaz.

 

Geri bildirim verirken dedikodu değil, SBI Modeli yapın

Geri bildirim verirken yapılan en büyük hata; genellemeler yapmak, kişiliğe saldırmak veya muğlak konuşmaktır. “Son zamanlarda sorumsuz davranıyorsun” veya “Biraz daha dikkatli olmalısın” gibi cümleler geri bildirim değildir; havaya konuşmaktır ve karşı tarafı derhal savunmaya iter.

 

Bunun yerine dünyada kabul görmüş en basit ve net geri bildirim aracı olan SBI Modelini (Situation - Behavior - Impact / Durum - Davranış - Etki) kullanın. Yapacağınız şey çok basittir, konuşmayı üç adıma bölün:

·         Durum (Situation): Olayın ne zaman ve nerede olduğunu somut olarak belirtin. (“Dün sabahki müşteri toplantısında…”)

·         Davranış (Behavior): Kişiliği değil, sadece gözlemlediğiniz somut davranışı tarif edin. (“… sunum sırası sana geldiğinde rakamları hazırlamamıştın ve sunumu yarıda kestin.”)

·         Etki (Impact): Bu davranışın işe, ekibe veya müşteriye yarattığı somut etkiyi söyleyin. (“… bu durum müşteride hazırlıksız olduğumuz hissini yarattı ve toplantı süremizi verimsiz harcamamıza neden oldu.”)

 

Yorum yok, ima yok, kişiliğe saldırmak yok. Sadece resim çekip göstermek var. Bu şekilde verilen geri bildirime kimse itiraz edemez, savunmaya geçemez ve neyi düzeltmesi gerektiğini net olarak anlar.

 

11.   PSİKOLOJİK GÜVENLİK: KORKU KÜLTÜRÜNDEN GÜVEN KÜLTÜRÜNE

Harvard Business School profesörlerinden Amy Edmondson’ın literatüre kazandırdığı harika bir kavram var: Psikolojik Güvenlik (Psychological Safety). Kavram havalı durabilir ama özü son derece basittir: Çalışanın; soru sorarken, fikir belirtirken, “bilmiyorum” derken veya bir hata yaptığında cezalandırılmayacağından, küçük düşürülmeyeceğinden ve hedef tahtasına konmayacağından emin olması durumudur.

 

Gelişmemiş, vasat veya kötü yöneticilerin yönettiği bölümlerde ilk öldürülen şey psikolojik güvenliktir. O şirketlerde kural nettir: “Farklı bir şey söyleme, başını belaya sokma. Soru sorma, gerizekalı muamelesi görme. Hatayı sakla, yoksa faturası sana kesilir.”

 

Sonuç ne olur? Herkesin sustuğu, toplantılarda sadece yöneticinin başını sallayarak onaylayan robotların oturduğu, krizlerin halı altına süpürüldüğü ve en sonunda devasa patlamaların yaşandığı bir şirket kültürü.

 

Psikolojik güvenliği inşa etmek yöneticinin birinci görevidir. Bunu sağlamak için şu 4 kuralı bölümünüzde anayasa yapmalısınız:

1.       “Bilmiyorum” demeyi suç olmaktan çıkarın. Bir çalışan bilmediği şeyi rahatça söyleyemiyorsa, uydurmaya başlar. Uydurulan iş ise şirkete hata ve maliyet olarak döner. Ekibiniz size gelip “Müdürüm, bu konuyu bilmiyorum, bana öğretir misiniz?” diyebilmelidir. Hatta daha ötesi: Yönetici olarak siz de bilmediğiniz bir şey olduğunda “Bu konuda bilgim eksik, bir araştıralım” diyebilme cesaretini göstermelisiniz. Yönetici her şeyi bilen adam değildir; süreci yöneten adamdır.

2.       Hatayı gizleyen değil, hatayı ilk söyleyen prim yapsın. Hata yapmayan insan, iş yapmayan insandır. İnsanın olduğu her yerde hata olur. Mesele hatanın yapılması değil, nasıl karşılandığıdır. Çalışan hata yaptığında üstünü örtmeye çalışıyorsa, sizden korkuyor demektir. Bir hatayı ilk fark edip dürüstçe size getiren çalışanı azarlamayın; aksine hatayı erkenden su yüzüne çıkardığı için teşekkür edin. Cezalandırılması gereken şey hata yapmak değil, hatayı gizlemektir.

3.       "Aptalca Soru" yoktur, sorulamayan soru vardır. Toplantıda veya işte bir soru sorulduğunda “Bunu da mı bilmiyorsun?”, “Kaç kere anlatacağım?” diyen yönetici, o dakika bölümün iletişim şartellerini indirir. O andan itibaren kimse bir daha soru sormaz; herkes anlamış gibi yapar ve iş yanlış yapılır. Soru sorulmasını teşvik edin.

4.       İtirazı ve farklı fikri ödüllendirin. Sizin her söylediğinizi onaylayan, her fikrinizi alkışlayan bir ekibiniz varsa, aslında bir ekibiniz yoktur; aynanız vardır. Kendi yankı odasında yaşayan yönetici körleşir. Ekibinizdeki bir ast çıkıp “Müdürüm, bu kararın şöyle bir riski var, bence yanlış yapıyoruz” diyebilmelidir. Sizinle aynı fikirde olmadığı için kimsenin üstü çizilmemelidir. Doğru karar, farklı fikirlerin çarpışmasından çıkar.

 

Psikolojik güvenliğin olmadığı bir bölümde ne inovasyon olur, ne motivasyon kalır, ne de iyi çalışanlar durur. Kendinizi güçlü göstermek için ekibinizi korkutmayın; ekibinizi güçlü kılmak için onlara güvenli bir alan açın.

 

12.   TOPLANTI YÖNETİMİ

Bir yöneticinin zamanı, ekibinin zamanı kadar değerlidir. Verimsiz toplantı hem motivasyon kaybıdır hem de ciddi bir işgücü israfıdır. On kişilik bir saatlik toplantı, şirketten on adam-saat götürür. Bunu hesaplamayan yönetici, israfın farkında bile olmaz.

 

Verimli toplantılar, öncesi, sırası ve sonrası doğru kurgulanmış toplantılardır.

 

Toplantı öncesi

·         Bu toplantı gerçekten gerekli mi? Kendinize “Bu konu bir e-posta veya mesajla çözülebilir mi?” diye sorun. Cevap evetse iptal edin.

·         Gündemi en az 24 saat önce gönderin. Tartışılacak konuları ve hedeflenen çıktıları yazın.

·         Doğru kişileri davet edin. Sadece karar vericiler ve konuyla doğrudan ilgili olanlar. Kalabalık toplantı, verimsiz toplantıdır.

·         Ön hazırlık materyalini önceden paylaşın. İncelenecek rapor toplantı anında değil, öncesinde gitsin.

 

Toplantı sırası

·         Tam saatinde başlatın, belirlenen sürede bitirin. Geç geleni bekleyerek vaktinde geleni cezalandırmayın.

·         Amacı hatırlatarak başlayın: “Bugün buradan şu kararları almış olarak çıkmayı hedefliyoruz.”

·         Katılımı teşvik edin. Sadece baskın karakterlerin konuşmasına izin vermeyin; çekingen ama fikir sahibi olanlara söz verin.

·         Konu dışına çıkılmasını engelleyin. “Bu konu önemli ama bugünkü gündemimiz değil, ayrıca konuşalım” deyip park alanına alın.

·         Teknolojiyi sınırlayın. Acil durum yoksa telefonlar kapansın (not tutanlar hariç).

 

Toplantı sonrası

·         Bitmeden özetleyin: Kim, hangi işi, ne zamana kadar yapacak? Herkesin önünde netleşsin.

·         Notları aynı gün paylaşın.

·         Takip mekanizması kurun. Takip edilmeyen kararlar, toplantının boşa yapıldığı hissini yaratır ve bir sonraki toplantıya kimse ciddiyetle gelmez.

 

İki pratik ipucu: Kısa ve hızlı kararlar için ayakta toplantı deneyin; insanlar ayaktayken daha az gereksiz konuşur. Ve haftanın bir gününü “toplantısız gün” ilan edin ki ekip derinlemesine işine odaklanabilsin.

 

13.   YUKARIYI YÖNETMEK

Yöneticiliğin en çok ihmal edilen yarısı budur. Herkes astını nasıl yöneteceğini konuşur; üstünü nasıl yöneteceğini kimse konuşmaz.

 

İskoçya'nın Son Kralı filminde İdi Amin, ülkesindeki Hintli göçmenleri kovmak ister. İngiliz danışmanı uyarır: “Bunu yapma, dünya kamuoyuna rezil olursun, üzerinde baskı kurulur.” Amin dinlemez. Zaman danışmanı haklı çıkarır. Ortalık karışınca Amin danışmanını çağırır: “Nedir bu rezalet, bütün dünya bana çullanıyor!” Danışman cevap verir: “Ben size söylemiştim.” Amin'in karşılığı ise tarihîdir: “Söyledin ama, beni ikna edemedin.”

 

Bu sahneden çıkarılacak ders şu: Yöneticilik sadece aşağıyı değil, yukarıyı da yönetmektir. Aşağıya talimat verirsiniz, yapar; yapmazsa gereğini yaparsınız. Asıl marifet, kafanızdaki iyi fikirleri yukarıya kabul ettirmektir. “Ben söylemiştim” demek yöneticilik değildir; ikna edebilmek yöneticiliktir.

 

Peki üstünüze karşı sorumluluğunuzu nasıl yerine getirirsiniz?

·         Yöneticiniz sormadan, istemeden rapor verin. Raporunuz istatistik ve grafik içersin, yönetici özeti kıvamında olsun. Dönemsel raporlarınızı sektirmeyin.

·         Önemli kararlarda bilgilendirin ve görüşünü alın. Danışırsan danışılırsın.

·         Değişiklik ve yenilik önerilerinizi projelendirin, takvimlendirin, bütçeleyin ve öyle sunun. Ağızdan söylenen fikir “hayal”dir; bütçelenmiş fikir “teklif”tir. İkincisine sıcak bakılır.

·         Sorunları yöneticinize yansımadan çözmeye çalışın, çözdükten sonra kısa bir raporla bilgilendirin.

 

Ve şunu çerçeveletip asın: Sadece sorunu dile getiriyorsanız, siz de o sorunun bir parçasısınız demektir.

 

14.   KIRMIZI ÇİZGİ: MOBBİNG

Buraya kadar yazdıklarımın tamamı tekniktir; öğrenilir, geliştirilir, zamanla oturur. Bu başlık ise teknik değil, ahlakidir ve pazarlığı yoktur.

 

Kötü yöneticilerin ortak özelliği, gözüne kestirdiği bazı çalışanlara mobbing uygulamasıdır.

 

Mobbing; bir kişiye veya gruba yönelik, sistematik ve sürekli düşmanca davranış sergileme pratiğidir. Kurbanın fiziksel saldırıya uğramadığı bir psikolojik şiddet biçimidir. Sonucunda kurbanlar stres, anksiyete, depresyon, yorgunluk ve fiziksel sağlık sorunları yaşar; iş verimi düşer ve genellikle işten ayrılır.

·         Bunlar mobbingdir, tartışması yoktur: Azarlamak, hakaret etmek, küfretmek, küçümsemek, küçük düşürmek, dışlamak, ötekileştirmek, konuşturmamak, yaptığı işi ya da unvanını küçümsemek, aşırı veya imkânsız görev vermek, kural dışı sürekli mesai dayatmak, arkasından konuşmak, iftira atmak, itibarını zedelemek, sürekli eleştirmek, sürekli tembellikle suçlamak, hatalarını afişe etmek, işten çıkarmakla korkutmak, cezayla veya dayakla tehdit etmek, mahremiyetini ihlal edecek biçimde izlemek, iş arkadaşlarıyla sosyalleşmesini engellemek, yazışmalarını gizlice okumak, telefonu yüzüne kapatmak, cinsiyeti–kökeni–inancı–yaşı nedeniyle hedef almak, sözlü veya fiziksel taciz.

 

Mobbing uygulayan yönetici üç şeyi birden yapar: bir insanı hasta eder, şirkete dava açtırır ve kendi otoritesini yok eder. Çünkü korkuyla yönetilen ekip, korkutan yönetici ortadan kaybolduğu an durur.

 

Bir yöneticinin en temel ölçütü şudur: Hiçbir astını tedirgin etmez.

 

Disiplin başkadır, korku başkadır. Disiplin, kuralın herkese eşit uygulanmasıdır ve huzur verir. Korku, kuralın yöneticinin keyfine göre uygulanmasıdır ve yıkım getirir.

 

15.   TAKIM OLMA BİLİNCİ

Bölümünüzde çalışan herkes bir takımın parçası olduğunu düşünmelidir. Kendi başarısı için değil, takımın başarısı için çalışmalıdır.

 

Bunun için:

·         Bölümünüzün firmada nasıl bir rol aldığını, bu rolün önemini takımınıza iyi anlatın. Bölümünüzü önemsetin.

·         Firmanın hedefleri takımca çok iyi bilinmelidir. Takımın da hedefleri olmalıdır ve ikisi arasındaki bağ anlaşılmalıdır. Takımdaki herkes emeğinin neye hizmet ettiğini çok iyi anlamalıdır.

·         Takımın diğer takımlarla işbirliği süreçlerini ve etkileşimlerini açıklayın.

·         Takım üyelerinize karşı adil ve dürüst olun.

·         Hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını takıma bildirin. Başarıyı hep beraber kutlayın.

·         Başarıyı değerlendirmek için kriterlere, performansın kalitesine karar vermek için standartlara, takdir etmek için tanımlanmış ödüllendirme sistemlerine yer verin.

 

Ve bir uyarı: Takımınız içinde dedikodu yapan, üstüne saygı duymayan, altının hakkını yiyen, fitne ve fesat içinde olan üyeler takımdan derhal uzaklaştırılmalıdır. Bir çürük elma bütün sandığı götürür; hoşgörü diye tuttuğunuz şey, kalan herkese yapılmış bir haksızlıktır.

 

16.   YÖNETİCİLİKTEN LİDERLİĞE

Sonda bir de şu ayrımı netleştirelim, çünkü sık karıştırılıyor.

·         Yönetici, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için işleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal bir gücü vardır.

·         Lider, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilen, onları etkileme ve harekete geçirme yetenek ve bilgisine sahip kişidir. Gücü yasadan değil, etkiden gelir.

 

En kısa tarifiyle: Liderlik, insanları etkileyerek gönüllü davranış değişikliği yaratmaktır.

 

Liderliğin en belirleyici ölçütü ise şudur: etkili sonuçlar alan bir ekip oluşturabilme ve bu ekibin etkinliğini sürdürebilme yeteneği. Lideri lider yapan, kendisine inanmış insanlarla elde ettiği sonuçların başarısı ve bu başarının sürekliliğidir.

 

Bir de liderliğin ne olmadığını yazayım:

·         Liderlik diğer pozisyonlardan ayrıdır, ancak ayrıcalık yeri değildir.

·         Liderlik bir üstünlük göstergesi değildir.

·         Liderlik vazgeçilmez olmayı sağlamaz.

·         Liderlik, başarısızlığı başkalarına yükleme ve başarıyı kendi üzerine alma makamı değildir.

 

Liderin asıl işi değişimi yönetmektir. Hepimiz bir şeyi yapmak için son ana kadar bekleriz. Yumurtanın kapıya dayanmasını bekleriz. Zorunlu kalmadan değişmeyiz. Lider yönetici ise gerekli olmadan değişim yapar. Gözlemlerle güçlendirdiği sezgileriyle, gelecekte ihtiyaç duyulacak değişiklikleri sektör talep etmeden gerçekleştirir. Böylece takip eden değil, takip edilen olur.

 

Patronlar yönetici değil, lider olmaya çalışmalıdır. (Herkes patron olabilir, ama patronların hepsi lider olamaz.)

 

Yöneticiliğin Alfabesi

Bütün yazıyı unutursanız, şu listeyi masanızın çekmecesinde tutun.

 

A — Adalet. Ekipteki herkese eşit davranın. Kayırdığınız gün otoritenizi kaybedersiniz.

B — Beklenti. Söylemediğiniz beklentiyi karşılamadı diye kimseyi suçlayamazsınız.

C — Cesaret. Karar verin. En kötü karar bile kararsızlıktan iyidir.

Ç — Çözüm odaklılık. Probleme takılıp kalmayın. Sorunu getiren değil, çözümü getiren olun.

D — Delegasyon. Ekibinizin yapabileceği işi kendiniz yapmayın.

E — Emek. Ekibinizin emeğini değerli bulun. Bulmuyorsanız zaten yönetmiyorsunuz, kullanıyorsunuz.

F — Fikirlere saygı. Söz kesmeden, ağza tıkamadan, önyargısız dinleyin.

G — Güven. Tutarlılığınızla verin. Bir kere “ben öyle demedim” derseniz biter.

H — Hayır demek. Yerine getiremeyeceğiniz sözü vermeyin. Hayır demek de bir cevaptır.

I — Israr. Doğru bildiğiniz fikri bir kez söyleyip bırakmayın; ikna edene kadar anlatın.

İ — İletişim. Astınızla da üstünüzle de. Az iletişim kuran yönetici, çok sorun üretir.

J — Jest. Küçük jestler büyük zamlardan çok konuşulur.

K — Kaizen. İyi ile yetinmeyin. Her şeyi sürekli iyileştirin.

L — Liyakat. Hak etmeyene hak etmediği unvanı vermeyin. Yalakadan takım kurulmaz.

M — Mobbing yok. Kırmızı çizgi. Pazarlığı yok.

N — Netlik. Rol, görev, yetki ve hedef; hepsi net ve yazılı olsun.

O — Ölçmek. Ölçemediğinizi yönetemezsiniz. Ölçmediğiniz için yönetemediğinizi de fark edemezsiniz.

Ö — Özeleştiri. Ekibin hatasını üstlenin, kendi hatanızı cesurca söyleyin.

P — Planlama. Günlük, haftalık, aylık listeniz olsun. Ajandası olmayanın önceliği de olmaz.

R — Rol model. Ekibiniz sizin söylediğinizi değil, yaptığınızı taklit eder.

S — Sabır. Öğretmek zaman alır. “Anlatana kadar kendim yaparım” diyen kişi ömür boyu kendisi yapar.

Ş — Şeffaflık. Bilgiyi saklamak güç değil, güvensizlik üretir.

T — Takdir. Somut, zamanında, görünür ve adil. Bedava, ama en değerlisi.

U — Uyum. Kibirli olmayın. Kimseye üstten bakmayın.

Ü — Üstünüzü yönetin. İyi fikri kabul ettiremiyorsanız, o fikir yok hükmündedir.

V — Vekil yetiştirin. Yerinize bırakacak kişiyi yetiştirmeyen yönetici terfi edemez.

Y — Yetkilendirme. Verdiğiniz yetkiyi geri almayın, o yetkiyi kendiniz kullanmaya kalkmayın.

Z — Zaman. Kendi zamanınız kadar ekibinizin zamanına da saygı gösterin.

 

Son söz

Yöneticiliğin ABC'si aslında tek bir cümleye sığar: Yöneticinin işi iş yapmak değil, iş yaptırabilecek insanlar yetiştirmektir.

 

Bunu başaran yönetici izne çıkabilir, hastalanabilir, terfi edebilir ama bölümü yürümeye devam eder. Bunu başaramayan yönetici ise ömür boyu kendi bölümünün en yorgun, en gergin ve en vazgeçilmez adamı olarak kalır. Vazgeçilmezlik iltifat değildir; bir kariyerin durduğu noktadır.

 

Ve unutmayın: insanlar yöneticilerini ya sever ya sevmez, ortası azdır. Sevmedikleri yöneticiyi kötü anar, yükselmesin diye sessizce çalışır, yolda görse selam vermez. Sevdikleri yöneticiyi yıllar sonra bile arar, karşılaştığında hürmet gösterir.

 

Sevilen bir yönetici olmak için kimseye şirin görünmeniz, kıyak yapmanız, göz yummanız gerekmiyor.

 

Adil olun. İlgili olun. Kibar olun. Hâkim olun.

 

Gerisi kendiliğinden gelir.

 

 

Not: Bu makale, “İyi Yönetici Olmanın Sırları” başlıklı eğitimimden yararlanılarak hazırlanmıştır.