Yıllık Bütçe Nasıl Hazırlanır ve Yönetilir

 

Bütçe denince çoğumuzun aklına bir iş, yatırım veya satın alma için ayrılan para gelir. “Bu iş için bütçemiz ne kadar?” deriz. Oysa şirket yönetiminde bütçe bundan çok daha fazlasıdır.

 

Proje bütçesi vardır, yatırım bütçesi vardır, pazarlama bütçesi vardır, seyahat bütçesi vardır. Yıllık bütçe ise bunların hepsini kapsayan, şirketin önündeki bir yılı rakamlarla tarif eden yıllık iş ve finansal planıdır.

 

Başka bir ifadeyle bütçe, gelecek yıl ne yapacağımızın ve bunun sonucunda ne elde etmeyi beklediğimizin rakamlara dökülmüş halidir.

 

Bu nedenle bütçe sadece muhasebecilerin hazırladığı finansal bir tablo değildir. Aynı anda bir planlama, bir hedefleme, bir koordinasyon ve bir performans yönetimi aracıdır. Yani şirketin yönetim sisteminin parçasıdır.

 

Ama bana göre bütçenin en kısa tarifi şudur: Bütçe; yapacaklarını yazmak, yazdıklarını da yapmaktır.

 

Bir başka açıdan bakarsanız bütçe bir vaattir. Patronların yöneticilere, yöneticilerin patronlara verdiği bir sözdür.

 

“Önümüzdeki yıl şu kadar satacağız, şu kadar üreteceğiz, şu kadar harcayacağız, şu yatırımları yapacağız ve yıl sonunda şu kadar kâr edeceğiz” demektir.

 

Dolayısıyla bütçe sadece rakamlardan oluşmaz. O rakamların arkasında yapılacak işler vardır.

 

Bütçe ile strateji arasındaki ilişki

Strateji ile bütçeyi birbirinden ayırmamak gerekir. Strateji “Nereye gideceğiz ve oraya nasıl gideceğiz?” sorusunun cevabıdır. Bütçe ise “Bunun için ne kadar kaynak kullanacağız ve bunun sonucunda ne kazanacağız?” sorusunun cevabıdır.

 

Örneğin şirketiniz gelecek yıl ihracatı artırmayı stratejik hedef olarak belirlemiş olabilir. Güzel. Peki nasıl artıracaksınız?

 

Yeni ihracat satışçıları mı işe alacaksınız? Almanya'da distribütör mü bulacaksınız? Fuarlara mı katılacaksınız? Yeni sertifikalar mı alacaksınız? Yeni ürünler mi geliştireceksiniz? Dijital pazarlamaya mı yatırım yapacaksınız?

 

Bunların hepsinin bir maliyeti vardır. Dolayısıyla bütçede karşılığı olmayan stratejinin gerçekleşme ihtimali düşüktür.

 

Tersi de doğrudur. Stratejik bir gerekçesi olmayan harcamanın bütçede ne işi var?

 

Bu nedenle şirketin stratejik planı ile yıllık bütçesi birbirinin devamı olmalıdır. Strateji bütçeye dönüşmeli, bütçe de stratejiyi finanse etmelidir.

 

(Şirketinizde ayrıca bir Stratejik Eylem Planı çalışması yürütüyorsanız, bu yazıdaki bütçe takvimi onun içine yerleşir. Bütçe, stratejik planın son halkasıdır. O çalışmayı nasıl kurgulayacağınıza dair ayrı bir yazım olacak ileride.)

 

Neden bütçeli çalışmak gerekir?

Kurumsal şirketler yaşayacakları yılı mümkün olduğu kadar tesadüflere bırakmak istemezler. Ne kadar satacaklarını, ne kadar üreteceklerini, ne kadar personel çalıştıracaklarını, hangi yatırımları yapacaklarını, ne kadar işletme sermayesine ihtiyaç duyacaklarını ve bütün bunların sonucunda ne kadar kâr edeceklerini önceden görmek isterler.

 

Elbette gelecek bilinemez. Bütçe yapmak geleceği bilmek değildir. Geleceğe hazırlanmak demektir.

 

Bütçesiz çalışan bir şirketin satış hedefi olabilir. Gider tahmini de olabilir. Patronun kafasında bir kâr beklentisi de olabilir. Fakat bunların birbirleriyle ilişkisi kurulmamışsa ortada gerçek anlamda bir yönetim sistemi yoktur.

 

Ciro hedefi tek başına bütçe değildir

En sık karşılaştığım hatalardan biri şudur: Patron yeni yılın başında satış müdürünü çağırır. “Bu yıl 500 milyon TL ciro yapacağız.” Sonra da bunu şirketin bütçesi zanneder.

 

Hayır. Bu bir satış hedefidir.

 

Bütçe ise 500 milyon TL ciroyu nasıl yapacağınızı ve bu ciroyu gerçekleştirirken ne kadar para harcayacağınızı ortaya koymalıdır.

 

Kaç adet ürün satacaksınız? Hangi ürün grubundan ne kadar satacaksınız? Hangi müşterilere satacaksınız? Hangi pazarlara gireceksiniz? Ortalama satış fiyatınız ne olacak? Brüt kâr marjınız ne olacak?

 

Bunun karşılığında ne kadar hammadde kullanacaksınız? Kaç kişi çalıştıracaksınız? Ne kadar ücret ödeyeceksiniz? Pazarlamaya ne kadar harcayacaksınız? Ne kadar yatırım yapacaksınız? Finansman gideriniz ne olacak?

 

Ve en önemlisi: Bütün bunların sonunda ne kadar para kazanacaksınız?

 

İşte bütçe bunların tamamıdır.

 

Bütçe varsayımlarla başlar

Her bütçenin arkasında bazı varsayımlar vardır. Döviz kuru ne olacak? Enflasyon ne olacak? Faizler ne olacak? Asgari ücret ne kadar artacak? Enerji fiyatları ne olacak? Hammadde fiyatları nasıl gelişecek? Pazar büyüyecek mi, küçülecek mi? Şirketin satış fiyatları ne kadar artacak?

 

Ama varsayımlar sadece dışarısıyla ilgili değildir. Kapasite kullanım oranımız ne olacak? Fire oranımız ne olacak? Ortalama tahsilat vademiz kaç gün olacak? Stok devir hızımız? Kaç müşteri kaybedeceğiz? Satış ekibimizin kişi başı verimliliği ne olacak?

 

Bunları da yazın. Çünkü yıl ortasında bütçe tutmadığında sapmanın kaynağı çoğu zaman kurda değil, tam olarak buralardadır.

 

Varsayımları yazmadan bütçe hazırlamak doğru değildir. Çünkü altı ay sonra bütçeden sapıldığında ilk soracağımız şey şudur: Bütçe neden tutmadı?

 

Cevabı bulabilmek için bütçeyi hangi varsayımlarla hazırladığımızı bilmemiz gerekir. Örneğin bütçeyi 45 TL Euro kuru varsayımıyla hazırladınız ama ortalama kur 55 TL olduysa, ortaya çıkan sapmanın tamamını satın alma müdürünün veya satış müdürünün performansına yazamazsınız.

 

Bu nedenle bütçenin ilk sayfalarından biri mutlaka “Bütçe Varsayımları” olmalıdır.

 

Bir de şunu ekleyin: her kritik varsayımın yanına, o varsayım bozulduğunda ne yapacağınızı yazın. “Euro 55 TL'yi geçerse fiyat listemizi güncelleriz ve şu üç yatırımı erteleriz” gibi. Varsayımın bozulma anını önceden düşünmek, bozulduğu gün panikle karar vermenizi engeller.

 

Tek bütçe yerine senaryolar

Özellikle belirsizliğin yüksek olduğu ekonomilerde tek bir gelecek tahminiyle bütçe yapmak risklidir. Bu nedenle ben şirketlere en az üç senaryo üzerinde düşünmelerini öneriyorum:

·         Baz senaryo: En yüksek ihtimalle gerçekleşmesini beklediğimiz durum.

·         İyimser senaryo: Ekonominin, sektörün ve şirket performansının beklentilerin üzerinde gelişmesi.

·         Kötümser senaryo: Satışların düşmesi, maliyetlerin artması, tahsilatların yavaşlaması veya finansman şartlarının kötüleşmesi.

 

Ama üç ayrı kalın bütçe kitabı hazırlamaya da gerek yok. Asıl bütçeniz baz senaryo olabilir. İyimser ve kötümser senaryolarda ise şirketin satışlarının, kârlılığının, nakit ihtiyacının ve borçluluğunun nasıl değişeceğini görebilirsiniz.

 

Özellikle kötümser senaryo önemlidir. Çünkü iyi günlerde herkes şirket yönetebilir. Asıl mesele kötü senaryoda şirketin ne kadar dayanabileceğini bilmektir.

 

Yıllık bütçe nasıl hazırlanır?

Yıllık bütçe yeni yıla girmeden önce hazırlanmalıdır. Bunun için en uygun dönem genellikle yılın son çeyreğidir.

 

Bütçe hazırlarken üç temel kaynaktan yararlanılır:

·         Geçmiş. Son iki-üç yılın aylık gelir ve gider gerçekleşmelerine bakılır. Satışlar, brüt kâr, faaliyet giderleri, personel giderleri, stoklar, alacaklar, borçlar ve nakit akışı incelenir. Geçmiş bize şirketin nereden geldiğini gösterir.

·         Gelecek. Yeni yılda ekonominin ve sektörün nasıl gelişeceğine dair öngörüler oluşturulur. Enflasyon, faiz, döviz kuru, ücretler, enerji ve hammadde maliyetleri, pazar büyüklüğü ve rekabet şartları değerlendirilir.

·         Eylem planları. Şirketin yeni yılda ne yapacağı belirlenir. Yeni ürün çıkaracak mıyız? Yeni müşteri kazanacak mıyız? İhracata başlayacak mıyız? Yeni makine alacak mıyız? Fabrikayı büyütecek miyiz? Yeni personel alacak mıyız? Pazarlama bütçesini artıracak mıyız?

 

Bütçeyi asıl şekillendiren bunlardır. Çünkü bütçe, geçmiş yıl rakamlarına enflasyon oranı eklemek değildir.

 

Geçmişe bakmak, her gideri olduğu gibi geleceğe taşımak anlamına da gelmez. Ben bazı gider kalemlerinde patronun şu soruyu sormasını öneriyorum: “Bu şirket bugün sıfırdan kurulmuş olsaydı, bu harcamayı yine yapar mıydık?” Cevap hayırsa o gideri sorgulayın.

 

Aynı şeyi insan kaynağı için de yapın. Aynı departmanda aynı sayıda insanı gelecek yıl da tutmak zorunda değilsiniz. Aynı makineyi almak, aynı fuara katılmak, aynı danışmana para ödemek zorunda değilsiniz. (Literatürde bu yaklaşıma sıfır tabanlı bütçeleme deniyor. Her kalemi sıfırdan gerekçelendirmek zahmetlidir, o yüzden tüm bütçeye değil, en büyük birkaç gider kalemine uygulayın.)

 

Bütçeyi kim hazırlamalı?

Bütçe sadece finans müdürünün işi değildir. Finans veya mali işler departmanı bütçe sürecini koordine edebilir. Rakamları bir araya getirebilir. Bütçe tablolarını hazırlayabilir.

 

Fakat bütçenin sahibi bütün yönetim ekibidir. Satış müdürü satış bütçesinden, üretim müdürü üretim bütçesinden, satın alma müdürü satın alma bütçesinden, insan kaynakları yöneticisi personel bütçesinden sorumlu olmalıdır.

 

Departman yöneticileri bütçe hazırlığına katılmalı, kendi rakamlarını savunmalı ve sonunda ortaya çıkan bütçeyi sahiplenmelidir. Patronun odasında hazırlanıp yöneticilere gönderilen bir Excel dosyasına bütçe demek zordur. Çünkü hazırlamadığı bütçeyi yönetici sahiplenmez.

 

Bu nedenle bütçe aynı zamanda bir mutabakat sürecidir.

 

Yukarıdan mı, aşağıdan mı?

İki yöntem de tek başına doğru değildir. Sadece yukarıdan aşağıya bütçe hazırlanırsa patron “Bu yıl yüzde 30 büyüyeceğiz” der ve organizasyon bunun altını doldurmaya çalışır. Sadece aşağıdan yukarıya hazırlanırsa yöneticiler genellikle daha rahat ulaşabilecekleri hedefler koyarlar.

 

Doğrusu ikisini buluşturmaktır.

 

Hissedarlar ve üst yönetim şirketin büyüme, ciro ve kârlılık beklentisini ortaya koyar. Departman yöneticileri ise bu hedeflerin sahada ne kadar mümkün olduğunu ve gerçekleştirilmesi için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu ortaya koyarlar.

 

Sonra iki taraf masaya oturur. İyi bütçe biraz da bu pazarlığın sonucudur. Hedefler zorlayıcı olmalıdır ama hayal olmamalıdır.

 

Ekim-Kasım-Aralık bütçe takvimi

Ben bütçe hazırlıklarının üç aya yayılmasını daha doğru buluyorum.

 

Ekim

·         Son iki-üç yılın gerçekleşmeleri analiz edilir.

·         İçinde bulunulan yılın nasıl kapanacağı tahmin edilir.

·         Ekonomi, sektör ve pazar araştırmaları yapılır.

·         Yeni yılın bütçe varsayımları hazırlanır.

·         Departmanlardan yeni yıl eylem planları ve ihtiyaçları istenir.

·         Yatırım talepleri toplanır.

 

Kasım

·         Bulgular hissedarlara ve üst yönetime sunulur.

·         Yeni yılın stratejik öncelikleri belirlenir.

·         Ciro ve kârlılık hedefleri oluşturulur.

·         Departman bütçeleri hazırlanır.

·         Satış, üretim, satın alma, insan kaynakları ve yatırım planları birbirleriyle uyumlaştırılır.

·         İlk konsolide bütçe ortaya çıkar.

 

Aralık

·         Bütçe üst yönetim ve hissedarlarla tartışılır.

·         Gerekli revizyonlar yapılır.

·         Nakit akışı ve finansman ihtiyacı son kez kontrol edilir.

·         Nihai bütçe onaylanır.

·         Departman yöneticilerine hedefleri deklare edilir.

·         Yönetici KPI'ları ve prim sistemleri mümkün olduğu ölçüde bütçeyle ilişkilendirilir. “Ancak primi yalnızca bütçeye bağlamak da tehlikelidir; yönetici hedefi tutturmak için gerekli harcamayı erteleyebilir veya gelecek yılın satışını bu yıla çekmeye çalışabilir.

 

Böylece 1 Ocak sabahı şirkette herkes yeni yılda kendisinden ne beklendiğini bilir.

 

Bütçenin alt bütçeleri

Şirketin büyüklüğüne ve faaliyet alanına göre değişmekle birlikte yıllık bütçe genellikle şu alt bütçelerden oluşur: satış bütçesi, üretim bütçesi, satın alma bütçesi, direkt ilk madde ve malzeme bütçesi, direkt işçilik bütçesi, genel üretim giderleri bütçesi, satışların maliyeti bütçesi, pazarlama ve satış giderleri bütçesi, genel yönetim giderleri bütçesi, personel bütçesi, yatırım bütçesi, finansman bütçesi, vergi bütçesi, stok bütçesi ve nakit akış bütçesi.

 

Bu alt bütçeler birbirinden bağımsız hazırlanamaz; satış bütçesi üretimi, üretim satın almayı, satın alma nakdi, nakit de finansman ihtiyacını belirler.

 

Bunların sonunda da şirketin bütçelenmiş gelir tablosu, bilançosu ve nakit akış tablosu ortaya çıkmalıdır.

 

Bu üçü birlikte değerlendirilmelidir. Çünkü şirket kârlı görünüp nakitsiz kalabilir.

 

Kâr başka, nakit başka

Bütçe yaparken en fazla ihmal edilen konulardan biri nakit akışıdır. Bir şirketin gelir tablosunda kâr etmesi kasasında para olduğu anlamına gelmez.

 

Bir örnek vereyim. 100 milyon TL satış yaptınız ve müşterileriniz size 120 günde ödüyor. Bu şu demektir: cironuzun yaklaşık üçte biri, yani kabaca 33 milyon TL, sürekli olarak müşterilerinizin cebinde durur. Tedarikçilerinizden aldığınız 30 günlük vade bunun ancak küçük bir kısmını finanse eder. Geriye kalan 25-30 milyon TL'yi ya özkaynağınızdan ya da bankadan bulmak zorundasınız.

 

Ve dikkat edin: büyüdükçe bu ihtiyaç azalmaz, artar. Ciroyu ikiye katlarsanız bağlanan para da ikiye katlanır. Bu nedenle hızlı büyüyen şirketlerin bazen en büyük problemi zarar etmek değil, nakitsiz kalmaktır.

 

Bütçede sadece “Ne kadar kâr edeceğiz?” diye sormayın. Bir de şunu sorun: “Bu büyümeyi finanse edecek para nereden gelecek?” Bu sorunun cevabı yoksa bütçe tamamlanmış değildir.

 

Bütçenin zaman kırılımları

Yıllık bütçeyi sadece yıllık toplam rakamlar halinde hazırlamak doğru değildir. Bütçe en az aylık bazda hazırlanmalıdır. 12 aylık satış, maliyet, gider, yatırım ve nakit akış hedefleri bulunmalıdır. Gerekiyorsa bunlar haftalık planlara kadar indirilebilir.

 

Fakat burada önemli bir ayrım yapmak gerekir. Her kalemi haftalık kontrol etmek şirketi bürokrasiye boğabilir.

 

Satış siparişleri, tahsilatlar, nakit, üretim ve kritik stoklar haftalık izlenebilir. Gelir tablosu, departman giderleri ve bütçe sapmaları ise çoğu şirkette aylık takip edilebilir.

 

Yani ölçmek önemlidir ama neyi hangi sıklıkta ölçeceğinizi bilmek daha önemlidir.

 

Bütçe toplantıları ve sapma analizi

 

Yıllık bütçeyi hazırlamakla iş bitmez. Asıl iş ondan sonra başlar. Her ay bütçe ile gerçekleşmeler karşılaştırılmalıdır.

 

Bütçe 10 milyon TL satış öngörmüş, gerçekleşme 8 milyon TL olmuşsa aradaki 2 milyon TL'nin nedenini bilmelisiniz. Satış adedi mi düştü? Fiyat mı düştü? Ürün karması mı değişti? Bir müşteri siparişini mi erteledi? Pazar mı küçüldü? Satış ekibi mi performans gösteremedi?

 

Aynı analiz giderler için de yapılmalıdır. Bütçede 1 milyon TL olan gider 1,3 milyon TL gerçekleşmişse sadece “300 bin TL fazla harcamışız” demek analiz değildir.

 

Neden? Bütçe toplantılarının en önemli sorusu budur.

 

Bütçe yönetiminin kalbi sapma analizidir. Farkı hesaplamak kolaydır; asıl mesele farkın neden oluştuğunu anlamaktır. Her önemli sapma için en az dört soru sorulmalıdır:

·         Ne kadar saptık?

·         Neden saptık?

·         Sapmanın kaynağı hangi kalem veya hangi süreç?

·         Yıl sonuna kadar ne yapacağız?

 

Sonuncu soru özellikle önemlidir. Çünkü bütçe toplantısı geçmiş ayın hesabını sormak için değil, gelecek ayları düzeltmek için yapılır.

 

İyi bir bütçe toplantısı suçlu aramaz, aksiyon arar.

 

Her sapma kötü değildir

Gider bütçesinde 10 milyon TL varken 8 milyon TL harcadınız. İlk bakışta başarılı görünüyorsunuz. Peki gerçekten öyle mi?

 

Belki yapmanız gereken reklam kampanyasını yapmadınız. Belki bakım harcamalarını ertelediniz. Belki satışçı almadınız. Belki yeni ürün projesini durdurdunuz.

 

2 milyon TL tasarruf ettiniz ama bunun sonucunda gelecek yıl 20 milyon TL satış kaybedeceksiniz. O zaman bu tasarruf mudur?

 

Bütçe yönetiminde en tehlikeli anlayışlardan biri “Gider bütçesinin altında kaldık, başarılıyız” düşüncesidir.

 

Amaç az para harcamak değildir. Amaç doğru yere, doğru zamanda, doğru miktarda para harcayarak hedeflenen sonucu üretmektir.

 

Bu yüzden bütçe toplantılarında olumlu sapmaları da sorgulayın. “Neden harcamadık?” sorusu, “neden fazla harcadık?” sorusu kadar önemlidir.

 

Sabit bütçe mi, esnek bütçe mi?

İki temel yaklaşımdan söz edebiliriz.

·         Sabit bütçede yıl başlamadan hazırlanan bütçe değiştirilmez. Yıl sonunda gerçekleşmeler bütçeyle karşılaştırılır ve bütçenin ne kadar isabetli olduğu değerlendirilir.

·         Esnek bütçede ise şartlar önemli ölçüde değiştiğinde yılın geri kalanına ilişkin tahminler güncellenir.

 

Ben bütçenin kolay kolay değiştirilmemesi gerektiğini düşünüyorum. Çünkü her kötü gerçekleşmede bütçeyi değiştirirsek ortada hedef diye bir şey kalmaz. Ben yıllık bütçeyi (gelir-gider hedefini) değiştirmeden, kalan aylardaki aksiyonları ve aylık dağılımı yeniden planlarım. .

 

Ama hayat da bizim hazırladığımız Excel dosyasına uymak zorunda değildir. Kur iki katına çıkmış, önemli bir pazar kapanmış, büyük bir müşteri kaybedilmiş, hammadde fiyatları olağanüstü yükselmiş veya şirket büyük bir satın alma yapmışsa yılın başındaki varsayımlarla devam etmek de anlamsızdır.

 

İşte bu yüzden bütçe ile tahmini birbirinden ayırmak gerekir.

 

Bütçe ile tahmini karıştırmayın

Bütçe yıl başındaki hedefimizdir. Tahmin ise mevcut bilgiler ışığında yılın nasıl biteceğine dair güncel beklentimizdir.

 

Örneğin bütçede yıl sonu satış hedefiniz 500 milyon TL olabilir. Haziran sonunda yaptığınız değerlendirmede artık yılın 450 milyon TL ile kapanacağını düşünüyorsanız bütçeyi hemen 450 milyon TL'ye indirmek zorunda değilsiniz.

 

Bütçe hâlâ 500 milyon TL'dir. Ama güncel tahmininiz 450 milyon TL'dir. Aradaki 50 milyon TL de yönetimin çözmesi gereken problemdir.

 

Bu yaklaşımın günümüzde kullanılan biçimlerinden biri kayan tahmin (rolling forecast) yöntemidir. Her ay veya her çeyrek yeni gerçekleşmeleri sisteme koyar ve önünüzdeki 12 ayı yeniden tahmin edersiniz. Böylece bir tarafta yıl başında verdiğiniz söz olan bütçe durur, diğer tarafta şirketin nereye gittiğini gösteren güncel tahmin bulunur.

 

İkisine de ihtiyacınız vardır.

 

Bütçe patronun da bütçesidir

Aile şirketlerinde üzerinde özellikle durulması gereken bir konu daha vardır. Bütçe sadece çalışanları bağlayan bir belge değildir. Patronu da bağlar.

 

Şirket bütçesinde olmayan bir otomobil, bina, makine veya başka bir yatırım patron istedi diye bir anda yapılırsa bütçe disiplini bozulur.

 

Elbette yeni fırsatlar çıkabilir. Beklenmedik yatırımlar gerekebilir. Ama o zaman da kararın bütçe üzerindeki etkisi hesaplanmalı ve yönetim tarafından kayıt altına alınmalıdır.

 

Aksi halde yöneticilere “Bütçeye uyun” deyip patronun bütçe dışı hareket etmesi bütçenin şirketteki ciddiyetini yok eder.

 

Kurumsallaşma biraz da patronun kendi koyduğu kurallara kendisinin uymasıdır.

 

Bütçe yaparken yapılan hatalar

Yıllık bütçe hazırlamak kadar doğru bütçe hazırlamak da önemlidir. En sık karşılaştığım hatalar şunlardır:

·         Yeterli veri toplamadan aceleyle bütçe hazırlamak,

·         Geçmiş yıl bütçesinin üzerine enflasyon ekleyip yeni bütçe zannetmek,

·         Ekonomi, pazar ve sektör araştırması yapmamak,

·         Bütçe varsayımlarını yazmamak,

·         Gerçekçi olmayan satış hedefleri koymak,

·         Satış hedefleriyle üretim kapasitesini ilişkilendirmemek,

·         Satış hedefleriyle insan kaynağını ilişkilendirmemek,

·         Yatırım ihtiyacını gözden kaçırmak,

·         Nakit akışını ve işletme sermayesi ihtiyacını ihmal etmek,

·         Departman yöneticilerini bütçe sürecine katmamak,

·         Giderleri düşük göstermek uğruna gelir getirecek faaliyetleri kısmak,

·         Bütçede olan yatırımları sırf tasarruf etmiş görünmek için yapmamak,

·         Bütçe toplantılarına hazırlıksız gelmek,

·         Sapmaların nedenlerini analiz etmemek,

·         Her olumsuz sapmada bütçeyi revize etmek,

·         Değişen şartlara rağmen tahminleri hiç güncellememek,

·         Bütçeyi performans yönetimiyle ilişkilendirmemek.

 

Ve bence en büyük hata: Bütçeyi hazırlayıp çekmeceye koymak.

 

Son söz

Bütçe yapmak geleceği bilmek değildir. Geleceği düşünmeye mecbur kalmaktır.

 

Şirketin gelecek yıl ne satacağını, ne üreteceğini, ne satın alacağını, kimi işe alacağını, nereye yatırım yapacağını, ne kadar para harcayacağını ve bütün bunların sonucunda ne kadar kâr edeceğini bugünden tartışmasını sağlar.

 

Bu tartışma bile başlı başına değerlidir. Çünkü bütçe hazırlanırken şirketin bütün çelişkileri ortaya çıkar. Satış müdürü 1 milyar TL satış yapmak ister ama üretimin kapasitesi 700 milyon TL'dir. Üretim müdürü yeni makine ister ama finans müdürü nakdin yetmeyeceğini söyler. Patron yüzde 20 net kâr ister ama mevcut fiyatlarla ve maliyetlerle bunun mümkün olmadığı görülür.

 

İşte bütçe bu çelişkileri yıl başlamadan önce masaya getirir. Bütçesiz şirkette ise aynı sorunlar yıl içinde karşınıza çıkar.

 

Aradaki fark budur. Birinde sorunları daha ortaya çıkmadan konuşursunuz. Diğerinde sorunlar ortaya çıktıktan sonra çözmeye çalışırsınız.

 

Bu yüzden yıllık bütçeyi bir muhasebe çalışması olarak görmeyin. Bütçe, patronun kafasındaki şirketi yöneticilerin önündeki hedeflere dönüştüren belgedir.

 

Ve iyi yönetilen şirketler geleceklerini tesadüflere bırakmazlar.

 

Ek okuma önerilerim:

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2025/03/tablodan-karara.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2025/02/dort-temel-tablo.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2025/01/patron-neden-mali-veriden-uzak-durur.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2024/12/patronlarn-odaklanmas-gereken-mali.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2017/07/pazarlama-butcesi-nasl-belirlenir.html