Bakarsan bayi, bakmazsan zayi olur.

Üretici firmalar, ithalatçı firmalar ve global markaların ülke temsilcisi olan firmalar ürünlerini son kullanıcıya sunmak/ulaştırmak için genellikle (çoğunlukla/ağırlıkla) edindikleri bayilerden yararlanırlar. Elbette direkt kendi mağazaları veya kapıdan kapıya satıcıları veya web siteleri aracılığıyla da son kullanıcıya satabilirler. Ama bu tip satış kanallarını tercih eden firma sayısı azdır veya bu tip kanallardan elde edilen satışların oranı da genelde azdır. Elbette istisnalar mevcuttur.

 

Firmalar genellikle ürünlerini alt satıcılar vasıtasıyla son kullanıcıya ulaştırmaya çalışırlar. Bu alt satıcılara “aracı”, “tüccar” veya “bayi” de diyebiliriz. (Zira bayi “satıcı” manasına gelen Arapça kökenli bir kelimedir.)

 

Bayilerin bazıları distribütör, bazıları toptancı, bazıları da perakendeci olabilir. Perakendeci bayilerin bazıları market veya mağazalar zinciri olabileceği gibi, esnaf veya online pazar yeri (Hepsiburada.com gibi e-ticaret siteleri) de olabilir. Bazı toptancılar alt veya üst toptancı olabilir. Örneğin Ege bölgesinden sorumlu olan distribütör ürünleri bölgede bulunan üst toptancılara verebilir, üst toptancılar da ürünleri kendi alt toptancılarına verebilir. Onlar da ürünleri perakendeci bayilere (esnaflara) verebilir. En nihayetinde ürünler de perakendecilerden tüketicilere ulaşmış olur.

 

Bazı firmalar alt satıcılarıyla koşullu, hedefli, sözleşmeli veya imtiyazlı çalışmaz. Alt satıcının büyüklüğüne, kapasitesine aldırış etmez. Tüm alt satıcılara açıktır. Nerden gelirse gelsin, ne kadar sipariş verirse versin, ne kadar düzenli veya düzensizce alırsa alsın, sadece o andaki alım miktarına ve ödeme vadesine bakarak bir fiyat verir ve satar. Alt satıcı kime satmış, nerde satmış, kaçtan satmış bakmaz. Bu sebeple bu alt satıcıları “bayi” olarak değil “müşteri” olarak görür.

 

Bazı firmalar ise alt satıcılarını önemser ve kontrolünde olmasını ister. Bu sebeple onlarla daha derin ve ilkeli ticaret yapar. Öncelikle onları müşteri değil, stratejik partneri olarak görür. Bu yüzden onlara bayi der. Bayilerini kategorize eder. Her kategoriye ayrı iskonto politikası uygular. Her bayisine bölge koruması sağlar. Karşılığında bölgenin potansiyeliyle uygun hedef verir ve vaat alır. Genelde bu vaat yılın başında verilen sıralı çekler şeklindedir. Onun bayileri ile arasında kısa da olsa sözleşmesi vardır. Karşılıklı birbirlerinin çıkarlarını korurlar. Bayileriyle win-win esasında çalışırlar. Onlar için malı bayilere gömmek öncelik değildir, bayilerinin kendilerinden aldığı ürünleri kolayca satabiliyor olmaları önemlidir. İşte bu firma bayi zinciri ve bayilik sistemi olan firmadır.

 

Not: Eğer bir perakendeci bayi sadece bir firmanın ürünlerini satıyorsa ve o firmanın markasını kullanıyorsa o bayiye franchise bayi denir. Franchising sistemi bayilik sisteminin en kapsamlı versiyonudur.

 

Bayiler dükkanlarına koydukları ürünlerin hızlı sirküle olmasından hoşlandıkları kadar, ürünlerin kendilerine bıraktığı kar marjının iyi olmasından da hoşlanırlar. Aslında hesapları basittir. Bir ürüne dükkânlarında yer verdiklerinde o üründen ayda ve yılda ne kadar kazandıklarına bakarlar. Sizin ürünlerinizden; “sattıkları adet”, “yaptıkları ciro”, “elde ettikleri brüt karlılıktan” daha çok elde ettikleri “brüt kar miktarına” odaklanırlar. Ürünlerinize teşhir için ne kadar çok yer veriyorlarsa o kadar çok brüt kar elde etme beklentisi içindedirler. Bu yüzden alt satıcılar için önemli olan ürünlerinizin tüketiciler tarafından talep görmesi ve brüt karlılığı da tatmin edici olmasıdır.  

 

Ürünlerinizi talep görür hale getirmek nasıl sizin elinizdeyse, satış kanalında ilerleyen ürününüzün tüm aracılara yeterince kazandırabilmesini sağlamak da sizin elinizdedir. Öncelikle ürününüzün “tavsiye edilen perakende satış fiyatlarını” sizin belirlemenizi ve web sitenizde ilan etmenizi öneririm. Hatta tek fiyat listeniz bu olsun. Perakendeci bayiye bu liste fiyatlarından %30 iskonto ile satış yaparken, perakendecilere mal satan alt toptancı bayinize %40 iskonto ile satın, alt toptancı bayilere mal satan üst toptancı bayilerinize %48 iskonto ile satın, üst toptancılara mal satan bölge distribütörü bayilerinize %54 iskonto ile satın, başka ülkelerdeki distribütörlere %55 iskonto ile satın. (Oranlar değişebilir ama ardışık olması önemlidir.) Alt satıcılarınıza alım taahhütlerine ve ödeme vadelerine göre ek iskontolar da sunun. Böylece her bayi katmanına kendi çapında kar elde etme fırsatı sunmuş olursunuz, ayrıca bayi katmanlarını birbiriyle rakip hale getirmemiş olursunuz.

 

Hedef kitlenizin (son kullanıcının) bulunduğu yerlerde ürününüzün bulunması satışlarınızı artıracaktır. Ne kadar çok perakende noktasında ürünleriniz bulunursa satışlarınız o kadar çok olacaktır. Toptancı bayilerinizi iyi örgütleyerek ve tetikleyerek mümkün olduğunca çok perakende noktasında ürünlerinizin satılmasını sağlamalısınız. Bazı toptancı bayiler az perakendeciyle çalışmayı yeğleyebilir, onlardan uzak durun veya onları ikna edin.

 

Perakende noktalarına toptancı bayileriniz yeterince ulaşamıyorsa bizzat siz ulaşın. Perakendecileri ziyaret edip toptancılarınızla çalışmaya ikna edin. Veya perakendecilerden oluşan bayilik zinciri oluşturun. Merak etmeyin, yukarıda örneğini verdiğim fiyat politikasını güderseniz toptancı bayilerinizle aynı pazarda çekişmeden satış yapabilirsiniz.

 

Yalnız ürünleriniz hızlı tüketim malları (FMCG) değilse çok bayi edinmek adına birbirine yakın lokasyondaki esnaflara (girişimcilere) bayilik vermeniz doğru olmaz. Hem bayileri birbirine kırdırırsınız hem sizin markanız zarar görür hem de tüketicinin güvenini kaybedersiniz. Perakendeci bayilerinizin arasında makul bir mesafe olursa onlar da kazanır, siz de.

 

Bir süre sonra çok bayide ürünlerinizin olması da yetmeyecektir. Her bayide ürünlerinizi yeter miktarda ve doğru alanda teşhir edilmesini sağlarsanız daha çok satış yaparsınız. 

 

Her bayinizde doğru alanda yeter miktarda ürün sergilemek iyidir, ama ondan daha iyisi, bayinizdeki satıcıları ürünleriniz hakkında eğitmeniz ve teşvik etmenizdir. Böylece onlar ürünleri tüketicilere daha iyi anlatacak ve tavsiye edeceklerdir.

 

Daha da iyisi, reklam ve tanıtım faaliyetleri yaparak bayilerinize müşteri çekmektir. Böylece bayileriniz sizin ürünlerinizi satmakta zorlanmayacak, ürünlerinizi daha çok sattıkları için markanıza ve firmanıza daha özenle yaklaşacak, daha sadık bayileriniz haline geleceklerdir.

 

Bölge satış temsilcilerinizin bayilerinizi düzenli olarak ziyaret etmesi, denetlemesi, eğitmesi, onlarla güçlü ilişkiler kurması satışlarınızın artmasına neden olacaktır. Bayinin firmaya ve markaya aidiyet duyması, sosyal bağ kurması taraflar arasındaki ticareti güçlendirecektir. Bayiye bakan satıcılar satışta deneyimli, kültürlü, (temsilciler) sorunları çözmede, çatışmaları gidermede maharetli olmalıdır. Bu satıcılar sizin de bayilerinizin de satışlarını artırır. Ucuza kaçmayın, “yolu gözlenen, sözü özlenen” satıcılar istihdam edin. 

 

Ayrıca bayilerinizle her yıl toplantı yapmanız (yıllık bayi toplantısı), bu toplantıda yeni ürünleri, yeni hedefleri açıklamanız ve onlara keyifli anlar geçirtmeniz de satışlarınızı artırmanızı (sıralı çeklerinizi toplamanızı) sağlayacaktır.

 

Bayinizin verdiği siparişlere hassas olun. Bayinize zamanında ürün sevk etmemeniz, yanlış veya eksik ürün sevk etmeniz, bayinizin satış kaçırmasına (yok satmasına) neden olacaktır. Bu sadece onun değil, sizin de kaybınız olacaktır. Bu tip lojistik hatalar bayilerinizi sizden soğutur. Bu yüzden sipariş alan ekibinizi, bitmiş mamül deponuza bakan ekibinizi, siparişleri hazırlayan ekibinizi, siparişleri sevk eden ekibinizi (veya nakliye firmanızı) iyi seçin ve iyi denetleyin. Pek çok firma lojistiğini iyi yönetemediği için bayisini rakibine kaptırmıştır.

 

Not: Bayilerinizi nakliye için yormayın. Fiyatlarınız kapıya teslim olsun. Bayi sadece sipariş versin, nasıl getirteceğini düşünmesin. Bilsin ki sipariş verdikten sonra en geç 3 gün içinde mallar dükkanına gelecek. O satmaya odaklansın.

 

Bazı bayiler dağınık çalışır, bu yüzden stoklarına hakim değildir. Bayilerden sorumlu satıcılar bayilerin stoklarına da hakim olmalıdır. Bayinin teşhir alanında veya deposundaki eksik veya yetersiz ürünleri bayiye bildirip, sipariş almaya çalışmalıdır. Yeterli çeşidi, stoğu/ürünü bulunmayan, teşhirini eksik yapan bayiyi mutlaka uyarmalı ve yöneticisine raporlamalıdır.

 

Bayileriniz siparişlerini sözel olarak iletmemeli, mutlaka şirketin kurumsal sipariş mailine yazılı iletmelidir. Bunu yaptıktan sonra isterse telefonla veya Whatsapp ile de bildirimde/hatırlatmada bulunabilir. Elbette en iyisi sizin web siteniz veya aplikasyonunuz üzerinden şifreyle B2B dediğimiz programa ulaşması ve oradan siparişlerini (aynı e-ticaret sitelerinde olduğu gibi) oluşturup göndermesidir. B2B programında kendi alım istatistiklerini ve kayıtlarını da görebilmelidir. Ayrıca sizinle arasındaki alacak-verecek durumunu, yani bakiyesini de görebilmelidir. Hatta bu programdan kredi kartıyla ödeme de yapabilmelidir.

 

Bayilerinizin size aşırı borçlanmasına asla izin vermeyin. En güzeli önce ödeme almanız, sonra malı göndermenizdir. Maalesef Türkiye’de bunu yapmak zordur. Önce malı gönderisiniz, sonra ödemeyi alırsınız. Ama bu “sonra” kısmı çok iyi yönetilmelidir. Bayi ürün eline geçtikten en fazla 15 gün içerisinde ödemesini havale, kredi kartı, çek veya senet ile yapmış olmalıdır. Yapmadıysa, yani bakiyesini kapamadıysa asla ödeme almadan yeni mal sevkiyatı yapmamalısınız. Ödeme aldıktan sonra yeni siparişlerin sevkiyatını gerçekleştirmelisiniz.

 

İşinizi sağlama bağlamak için bayilerinizden teminat mektubu veya ipotek talep edebilirsiniz. Ya da DBS’li çalışabilirsiniz. Böylece her faturanızı otomatik olarak tahsil edebilirsiniz.

 

Eğer bayinize ödemelerde müsamaha gösterirseniz, daha fazla müsamaha isteyecek ve batmasına imkan tanımış olacaksınız. Elbette o batınca siz de havanızı alırsınız.

 

Bayilerinizi müşterilerine karşı mahcup etmeyin. Ürünlerinizin arkasında durun. Ayıplı malınızı sorgusuz sualsiz ve hızlıca değiştirin. Kullanıcının bozduğu ürüne hızlı servis verin. Yeterli miktarda yedek parça stoğunuz olsun. SSH ekibiniz mutlaka olsun. Bayinize, test, montaj, bakım, onarım desteklerini zamanında ve uygun fiyata vermeye çalışın.

 

Bayilerinizin alışlarını takip etmeniz, taahhütleriyle ve verdikleri sıralı çekler ile alışlarının uyumunu denetlemeniz, aksayan bayilere pansuman yapmanız, satış hedeflerinize ulaşmanız açısından son derece önemlidir. Eğer bir bayiniz öngördüğünü tempoda ve hacimde sizden alım yapmıyorsa rakiplerinizden alım yapıyor olabilir. Hemen ziyaret edin ve gerçeği öğrenin.

 

Tüm müdahalelerinize rağmen bölgesinin potansiyeline uygun şekilde alım yapmayan bayilerinizle vedalaşmaktan da çekinmeyin. Elbette vedalaşmadan önce bölgenden gelen bayilik taleplerini inceleyin, içlerinden doğru bir aday varsa, eskisiyle vedalaşın. Başka girişimcilerle flörtleşmeniz bayilerinizi kızdırmayacak, tam tersine sizi kaybetmemek için gözünüze girmeye çalışacak, yani size verdikleri alım taahhütlerini aşmaya çalışacaklardır.

 

Bölgesinin potansiyeline uygun şekilde alım yapan veya alımları ortalamanın üzerinde artan bayilerinize gözünüz gibi bakın. Ek teşvikler, bonuslar, ödüller, hediyeler veya mal fazlaları vermekten çekinmeyin. Bu tip bayilerin sayısının artması için sadakat programlı hayata geçirin.

 

Zaman zaman bayilerinizle ortak tüketici kampanyaları yapın. Bayinizin satış noktasında etkinlik yapın. Durgun bayilerinizi canlandırmak için kampanyalar üretin ve onlara müşteri çekin. Kampanyanın maliyetini olabildiğince siz üstlenin.

 

Zaman zaman iyi bayilerinize “iade etme” veya “ürün değiştirme” hakları tanıyın. Böylece az hareket gören stoklarından onları kurtarmış olursunuz. Elbette siz iade aldıklarınızı satabilecekseniz bu destekte bulunun.

 

Hem bayinize hem de bayinizde çalışanlara yönelik eğitim programları tertip edin. Yılda en az 2 defa bu eğitimlere katılmalarını sağlayın. Satışlarınızı artıracak, bağları güçlendirecek yüklemeleri yapın.

 

Bayilerinizin performansını iyi takip edin. En çok kim almış, en az kim almış, hangi bayileriniz kotasını tutturmuş, hangileri geri kalmış, hangi bayileriniz hangi ürünleri daha çok satıyor, hangilerini daha az satıyor? Bayilerinizin ödeme vadeleri kaç gün, bayilerinizin bakiyeleri kaç günlük, ne kadarı normal bakiye, ne kadarı gecikmiş bakiye? Bunların hepsini her an görebileceğiniz KPI raporlarınız olmalıdır. Bu raporları düzenli olarak alın ve yorumlayın. Bunu yaparsanız fikirleriniz ve kararlarınız daha isabetli olacaktır.

 

Bayilerinizi sadece değerli alt satıcılar olarak görmeyin. Onlar pazardaki kulaklarınız, rakiplerinizin arasındaki ajanlarınızdır. Rekabet ve rakipler üzerine onlardan çok iyi bilgiler ve öneriler alabilirsiniz. Onlardan alacağınız önerilerle ürün geliştirmede, fiyatlamada, sevkiyatta, tanıtımda daha isabetli kararlar alabilirsiniz.

 

Bayilerle yaptığınız sözleşmeler en fazla 3 yıllık olsun. Her 3 yılda bir yenileyin. Eğer bayi ağınızı yeni oluşturacaksanız sözleşmeleriniz az madde içersin ve kısa olsun ki bayi adayları korkmasın. Onlara kazandırıyorsanız sözleşme yenileme dönemlerinde daha fazla madde ve detay içeren, tarafların yükümlülüklerinin daha fazla olduğu, biraz daha bayiyi göbeğinden yakalayan sözleşmeler sunun. Merak etmeyin, gözü kapalı imzalayacaklardır. Yeter ki, siz onlara kazandırın ve firmanıza inandırın.

 

Sözleşmeleri imzaladıktan sonra bir köşeye atmayın. Siz de uyun, bayinizin de uymasını sağlayın. Bir maddesini delmekten bir şey olmaz demeyin, yoksa sözleşmeniz de, bayiyle ilişkiniz de delik deşik olur. 

 

Ara sıra danışmanlar tutarak bayilik sisteminizi check-up’tan geçirin. Neleri doğru yaptığınızı, neleri yanlış yaptığınızı, neleri iyileştirmeniz gerektiğini bir de başka gözlerden dinleyin. Gelen raporlara itibar edip, bayilik sisteminizi geliştirmeye çalışın.

 

Tek amacınız bayilere satmak olursa belki günü kurtarırsınız ama geleceği asla kazanamazsınız. “Ürünümü satarım gerisine karışmam”, “saldım çayıra Mevla’m kayıra” derseniz, ne bayileriniz ürününüze yeterince değer verir, ne de onların satıcıları. Ürünlerinizi kendi kaderine terk etmeyin, bayileriniz başıboş bırakmayın.

 

Bayilerinizle sistemli ve disiplinli bir ilişkiniz olmalı. Onlarla sürekli dirsek temasında olmalısınız. Vizyonunuzla, liderliğinizle, win-win politikanızla, lojistik kabiliyetlerinizle, ürün geliştirme dinamikliğinizle, tanıtım faaliyetlerinizle, eğitici/öğretici yönünüzle, iletişim becerinizle, iş yapma şeklinizle bayilerinizi etkilemeli, onları firmanıza inandırmalı, sadık bayileriniz haline getirmelisiniz.

 

Bunu siz yapmazsanız, rakiplerinizden biri mutlaka yapar. Sonra da bayileriniz elinizden kapar.

 

Özetle bayilerinize özen gösterin, onları yakından takip edin, her birini geliştirmeye çalışın. Onlara iyi bakarsanız size de kazandırırlar, kendilerine de.

 

Bakarsan bayi, bakmazsan zayi olur.

Marka danışmanları ile ajanslar birlikte çalışabilir mi?

 

Geç de olsa marka sahipleri markalarını yönetmek için her şeyden önce marka danışmanlarından hizmet almaları gerektiğinin farkına varmaya başladı.

 

Marka ismine ailesinin soyadını veya çocuğunun adını koyan, logo ve ambalaj tasarımını matbaa grafikeriyle çözmeye çalışan, markalaşmak için rakibini taklit etmekten başka stratejisi olmayan firmaların hala mevcut olduğu ülkemizde ne mutlu ki; markasını marka danışmanı ile inşaa eden veya markasının yeniden yapılandırmak için marka danışmanı ile çalışan firmalar da var.

 

Yalnız bu duruma reklam ajansları ve halkla ilişkiler ajansları henüz alışık değil. Onlar müşterilerinin bir marka danışmanı ile çalışmasını ve bu marka danışmanının rehberliğinde marka kurgulamayı henüz hazmetmiş durumda değiller. Bu yüzden marka danışmanlarına soğuk bakıyorlar ve onlarla nasıl bir işbirliğine gidebileceklerini henüz kestiremiyorlar.

 

Hoş markaların iletişim tedarikçisi olan reklam ve halkla ilişkiler ajanslarının 40 yıllık geçmişleri olmasına rağmen birbirleriyle anlaştıkları ve müşterek markalara takım ruhuyla hizmet verdikleri söylenemez. Aynı müşteriye hizmet veren reklam ajansı ve halkla ilişkiler ajansı bile birlikte çalışmayı ve marka için ortak strateji yaratmayı becerememişken bir de devreye sonradan giren marka danışmanı ile nasıl iyi geçinebilirler ki, dediğinizi duyar gibi oluyorum. Reklam verenin “esas” stratejik partneri olduklarını düşünen bu iki ajans zaten müşterisinin dijital ajansa, doğrudan pazarlama ajansına, branding ajansına, medya planlama ajansına, sponsorluk ajansına, organizasyon şirketine, araştırma şirketine ve benzeri tedarikçilere başvurmasını bile doğru dürüst hazmedemiyorken marka danışmanı ile birlikte çalışmayı kabullenemezler diye düşündüğünüze eminim.

 

Ama yanılıyorsunuz. Bazı reklam ve halkla ilişkiler ajansları müşterilerine marka danışmanı ile çalışmalarını öneriyorlar. Çünkü bu onların müşterilerine hizmet vermelerini kolaylaştırdığı gibi müşterilerinden hak ettikleri değeri almalarını da sağlıyor. Ayrıca markalaşmak için sadece iletişimin yeterli olmadığını gayet iyi biliyorlar.

 

Birçok KOBİ biraz palazlandı mı, reklam veren olmak için direkt reklam ve/veya halkla ilişkiler şirketine gider. İyi ajanslara rastlarsa ne ala, kötü ajanslara rastlarsa ne fena. Pazarlama zekasına sahip olmayan ajanslar aklına gelen güzel/çarpıcı fikirler ile KOBİ’ye para harcatır. Geri dönüşü başarısız olan bu tür marka iletişim faaliyetleri yüzünden KOBİ’nin ajanslara olan inancı azalır ve sonrasında işi daha ucuz yapacak ajanslar peşinde koşar. Bu yüzden markalarımız hap daha az ücret ödeyeceği ajans peşindedir. İş ucuzlayınca da ajanslar büyüyememekte, karlı çalışamamak ve niteliklerini geliştirememektedirler. Bu döngüyü kıracak yegâne oyuncu marka danışmanlarıdır.

 

Marka danışmanlarının işini iyi yapan ajanslara faydası çoktur ama işini kötü yapan ajanslara da tahammülü yoktur. Kendine güvenen ajanslar marka danışmanı ile birlikte reklam verene hizmet üretmekten çekinmezken, kendine güveni olmayan ajanslar marka danışmanını görmezden gelmeye çalışır veya marka danışmanından köşe bucak kaçar.

 

Marka danışmanlarının iyi ajanslara faydası:

·         Marka danışmanı ile çalışan firmalar markasına yatırım yapması gerektiğini bilir. Marka danışmanı ile çalışan firmalar pazarlamada neler yapmaları gerektiğini ve iletişime ne kadar bütçe ayırmaları gerektiğini iyi bilirler. Marka danışmanı markanın iletişim ihtiyacını çok iyi tespit eder. Bunu hem reklam verene hem de ajanslara iyi anlatır. Böylece reklam yatırımlarının geri dönüşü (ROI) daha etkili olur.

·         Marka danışmanları marka sahibi firmalara pazarlama zekası aşılar. Böylece firma reklamcının ve PR’cının dilinden anlamaya başlar. Marka danışmanı ile çalışan firmalar ajansların önerilerini daha iyi değerlendirir. Güzel fikirler çöpe gitmez.

·         Bildiğiniz gibi kötü reklam yoktur, kötü reklam veren vardır. Marka danışmanları marka sahiplerini bilinçli reklam verene dönüştürür. Bu sayede ajanslar doğru brif alırlar. Marka danışmanı firmanın pazarlama ve satış problemlerine vakıf olarak strateji belirleyecek ve ajansa doğru brif geçecektir. Bunun sonucunda ajanstan sattıracak kadar etkili, dikkat çekecek kadar yaratıcı işler çıkacaktır.

·         Ajanslar bazen reklam veren tarafında bulunan muhataplardan hızlı dönüş alamaz. Ama CC’de marka danışmanı varsa her şey hızlanır. 

·         Marka danışmanı ile çalışan firmalar ajanslarının değerini bilir, ajanslarına hakkını verirler ve saygılı davranırlar.

 

Marka danışmanlarının kötü ajanslara zararı:

·         Marka konumlandırmasını ve marka iletişim stratejisini belirlemiş firmaya (reklamverene) brif dışı iş getiren ajanslar “ne kadar sempatik/kreatif” olsalar da fikirlerini ne reklamverene, ne de marka danışmanına yutturamayacaktır.

·         Kendini olduğundan büyük/tecrübeli/kapasiteli gösteren ajanslar müşterisine “biz 360 derece hizmet üretiyoruz, bütün iletişim bütçeniz bizim üzerimizden geçsin” diyemeyeceklerdir. 

·         Marka danışmanı tarafından bilinçlendirilmiş reklamverene strateji üzerine ahkam kesmeden önce iki kere daha düşünmek zorunda kalacağı için ajans tedirgin olacaktır.

·         Yaratıcı ve etkili işler çıkaramayan ajanslar köşeye sıkışacaktır.

 

Gördüğünüz gibi marka danışmanları sayesinde ajanslar arasındaki haksız rekabet azalacaktır. Sırf bu yüzden reklam ajansları ve halkla ilişkiler ajansları marka danışmanlarının ne iş yaptığını, müşterilerine ve kendilerine nasıl faydaları dokunabileceğini bir an önce öğrenmelidirler.

 

 

Not: Reklamverenler Derneği, Reklamcılar Derneği, Halkla İlişkiler Derneği ve Marka Konseyi bir araya gelerek “bir markaya hizmet veren marka danışmanı ile ajanslar arasındaki işbirliği ve sinerjinin nasıl olması gerektiğini” tartışmaya açmalıdır. Bu tartışmadan çıkacak fikirler ve bilgi, ülkemizden dünya markaları çıkarma yolunda önemli bir kilometre taşı olabilir.

Web sitem: www.muratsaylan.com

Satışta Kariyer

 

Bir çocuğa “büyüyünce ne olacaksın?” diye sorun. Doktor der, mühendis der, futbolcu der, öğretmen der. Hiçbiri “satıcı olacağım” demez.

 

Üniversite tercih kitapçığını açın. Tıp fakültesi var, mühendislik fakültesi var, hukuk fakültesi var. Satış fakültesi yoktur (sadece 2 yıllık programlar vardır, onlar da çoğunluklar pazarlama ve ticaret üzerinedir). Oysa bir işletmenin üç temel faaliyeti vardır: hammaddeyi almak, ürünü üretmek ve satmak. Bunların üçüncüsü, hakkında en az akademik çalışma yapılan, en az konuşulan, en çok küçümsenen faaliyettir.

 

Şimdi de bir insan kaynakları sitesine girin ve ilanlara bakın. Yıllardır değişmeyen bir gerçekle karşılaşacaksınız: en çok aranan eleman satıcıdır. Her sektörde, her şehirde, her ölçekte firma satıcı arıyor. Üstelik bulamıyor.

 

Bu iki tabloyu yan yana koyduğunuzda ortaya ilginç bir fırsat çıkıyor: kimsenin girmek istemediği ama herkesin eleman aradığı bir meslek. Ekonomide böyle bir duruma “arz açığı” denir ve arz açığı olan yerde her zaman yüksek kazanç vardır.

 

Bu makalede, satıcılık mesleğini düşünenlere ve satışa yeni başlayanlara yol göstermeye çalışacağım. Anlatacaklarım, yirmi yılı aşkın süredir yüzden fazla firmada, bine yakın satıcıyla çalışmış birinin gözlemleridir. Kimseyi bu mesleğe zorlamak gibi bir niyetim yok; ama hak ettiği değeri görmeyen bu mesleğin gerçek yüzünü göstermek istiyorum.

 

Satış Neden Küçümseniyor?

Bizim kültürümüzde satış işi, bir baltaya sap olamayanların mesleği sayılır. Dışardan bakanlarca küçümsenir, “herkesin yapabileceği iş” olarak görülür. Aileler çocuklarının satıcı olmasını istemez. Satıcılık, başka bir iş bulunana kadar yapılan “geçici” bir iş sayılır.

 

Bunun tarihsel bir sebebi var. Osmanlı’da ticaret uzun yıllar büyük ölçüde gayrimüslim tebaaya ve yabancılara bırakılmıştı; Müslüman-Türk nüfus daha çok askerlik, memurluk ve tarımla uğraştı. Dilimizdeki izlerine bakın: “arkadaşını satmak”, “ülkeyi satmak”, “satışa getirmek”… Satmak fiili, dilimizde olumsuz yan anlamlarla yüklüdür. Böyle bir dilde büyüyen insanın satıcılığa gönül vermesi kolay değil.

 

Buna bir de iş dünyamızın tutumu ekleniyor. Pek çok firma satış departmanına gereken ilgiyi ve yatırımı yapmıyor; satıcısına eğitim vermiyor, olanak sağlamıyor, düzgün bir prim sistemi kurmuyor, sonra da “iyi satıcı bulamıyorum” diye şikâyet ediyor.

 

Sonuç ortada: Satışta harikalar yaratabilecek insanlar başka mesleklere yöneliyor. Yönelenler de bu meslekte kalmıyor.

 

Satış Size Ne Kazandırır?

Şimdi madalyonun diğer yüzüne bakalım. Satış işi, doğru yapıldığında, insana başka hiçbir mesleğin bu hızda vermediği şeyleri verir.

 

Kazanç tavanı yoktur. Türkiye’de maaşlı çalışan hemen her meslekte kazancınızın bir tavanı vardır. Satışta yoktur. Prim sistemi düzgün kurulmuş bir firmada satıcının kazancı, çoğu zaman maaşının birkaç katına çıkabilir. Kendi kazancınızı kendi çabanızla belirleyebildiğiniz az sayıdaki meslekten biridir.

 

Giriş engeli düşüktür. Ne diploma şartı vardır, ne uzun bir eğitim süreci, ne de sınav. Satışta sizi mezuniyetiniz değil sayılarınız temsil eder. Bu, iyi bir okuldan mezun olamamış ama yetenekli insanlar için hayattaki en adil kapılardan biridir.

 

Her sektöre taşınabilir bir meslektir. Mühendisliğinizi başka bir sektöre taşımak zordur; satıcılığınızı taşımak kolaydır. Gıdada satıcıysanız, yarın inşaat malzemesinde satıcı olabilirsiniz. Ürün değişir, satışın ilkeleri değişmez.

 

İletişim yeteneği kazandırır. Bu, mesleğin en hafife alınan getirisidir. Bir mağazada iki üç ay satıcı olarak çalışan gençlerin iletişim kabiliyetlerinde bile olağanüstü gelişmeler olur. Satış işi insana; insanlardan çekinmemeyi, sosyal olmayı, girişkenliği, cesareti, anlatım becerisini, geniş bir kelime haznesini, ses ve beden dilini kullanmayı, ikna gücünü, ticari zekâyı, hedefli çalışmayı ve zaman planlamasını kazandırır. Stanford Üniversitesi’nin bir araştırmasında, iş yaşamında başarılı olan insanların başarısının yüzde 94’ünün ilişki ve iletişim yeteneklerinden kaynaklandığı ortaya konmuştu. Satış, bu yeteneği en hızlı geliştiren okuldur.

 

Girişimciliğe en yakın meslektir. İleride kendi işini kurmak isteyen bir gence verebileceğim en iyi tavsiye, önce birkaç yıl satış yapmasıdır. Çünkü bir işletmenin en zor kısmı üretmek değil, sattırmaktır. Nitekim başarılı satıcıların önemli bir bölümü zamanla kendi işini kurar. İş arayan başarılı satıcı sayısının az olmasının bir sebebi de budur: ya el üstünde tutuldukları için iş aramıyorlardır, ya da girişimci olup kendi işlerini kurmuşlardır.

 

Kariyer merdiveninin üst basamaklarına götürür. Genel müdürlerin ve patronların önemli bir bölümü satış veya pazarlama kökenlidir. Sebebi basittir: kasaya para getiren departman satıştır ve o departmanı yönetebilen insan, şirketin tamamını yönetmeye en yakın adaydır.

 

Ben bu yüzden şunu savunuyorum: Her genç, hayatının bir döneminde mutlaka bir satış işinde çalışmalıdır. İster mağazada, ister sahada, ister telefonda. Bir dönem satış yapmış bir mühendisin, bir doktorun, hatta bir yazarın kendi mesleğinde daha başarılı olacağına inanıyorum.

 

Bu Meslek Size Uygun Mu?

Şimdi dürüst bir özdeğerlendirme zamanı. Çünkü satış herkese göre değildir ve yanlış insanın bu meslekte geçirdiği yıllar, hem onun hem firmasının kaybıdır.

 

Önce bir yanlışı düzeltelim: Çenesi düşük olan iyi satıcı olmaz. Muhabbet tellalı veya laf ebesi olarak bilinen ama satış gücü zayıf olan pek çok satıcı tanıyorum. Satışta iletişim bambaşka bir şeydir; bilimseldir, ilkelidir, karşılıklıdır, empatiktir.

 

İşe alım görüşmelerinde başarılı satıcı adaylarında aradığım özellikler şunlardır. Kendinizi bu listede sınayın:

•                    Kendine güven. Reddedilmeyi kişisel algılamamak. “Hayır” cevabından yılmamak. Kendi kendini harekete geçirebilmek, bozulan moralini tamir edebilmek.

•                    Baskın karakter. Öne çıkmayı, sorumluluk almayı, yarışmayı sevmek. Egosu olmak ama megaloman olmamak. Zor hedeflerden keyif almak.

•                    İyimserlik. İnsanların size yardım edeceğine inanmak. Satamadığında kendini, ürünü, firmayı veya müşteriyi kötülememek. Müşteriye küsmemek.

•                    Disiplin. Planlı çalışmak, ajanda tutmak, dakik olmak, ısrarcı ve tutarlı olmak. Kolay pes etmemek.

•                    Etkileyicilik. Dışa dönük, güler yüzlü, enerjik olmak. İyi hikâye anlatmak. Karşı tarafa değer verdiğini hissettirmek.

•                    Dikkat. İyi dinlemek, detayı ve resmin tamamını birlikte görmek, unutmamak, takip etmek.

•                    Üretkenlik. Zamanı iyi kullanmak, sahada olmayı sevmek, her ay kendi rekorunu kırmaya çalışmak.

•                    Hizmet severlik. Hizmet etmekten gocunmamak. İnsanların ihtiyaçlarını gidermekten mutlu olmak. Üşengeç olmamak. Yardımsever olmak.

 

Buna karşılık, aşağıdaki tanımlar size uyuyorsa bu meslekte zorlanırsınız:

•                    Kabullenici: Müşteriden daha fazlasını isteyemeyen, aşırı empatik, tavizkâr, müşterinin “hayır”ı karşısında sinen tipler.

•                    Aşırı ciddi: Esnek davranmayan, inisiyatif almayan, müşteriyi sıkan tipler.

•                    Utangaç: Girişken olamayan, konu açamayan, müşteriden çekinen, her şeyi kişisel algılayan tipler.

 

Bir gözlemimi de paylaşayım: geçmişinde amatör veya profesyonel spor yapmış insanlar ile geçmişinde kendi işini kurmuş insanlar, satışta belirgin biçimde başarılı oluyor. Birincisi disiplini ve yenilgiye dayanıklılığı, ikincisi ticari zekâyı getiriyor.

 

Son olarak şunu ekleyeyim: yukarıdaki özelliklerin çoğu öğrenilebilir. Doğuştan gelen tek şey mizacınızdır; gerisi çalışmayla gelişir. Ama içine kapanık bir insanın bu meslekte mutlu olması zordur. Kendinize dürüst olun.

 

Hangi Satıcılık?

“Satıcı” tek bir meslek değildir. Birbirinden çok farklı işlerin ortak adıdır ve hangisini seçtiğiniz hayatınızı belirler. Başlıcaları şunlar:

 

Mağaza satış danışmanlığı (B2C). Müşteri size gelir. Giriş engeli en düşük olan, en kolay başlanan satıcılık türüdür. Öğrenciler ve iş hayatına yeni atılanlar için mükemmel bir okuldur; insan tanımayı, itiraz karşılamayı ve ürün anlatmayı en hızlı burada öğrenirsiniz. Dezavantajı, kazanç tavanının görece düşük olmasıdır. Ama mağaza müdürlüğü, bölge müdürlüğü, perakende direktörlüğü şeklinde uzayan bir kariyer yolu vardır.

 

•                    Saha satıcılığı (B2B). Müşteriye siz gidersiniz. Firmalara, bayilere, esnafa, sanayiye satarsınız. Kazanç potansiyeli yüksektir, özgürlük fazladır, ama sorumluluk da ağırdır. Yolculuk çoktur, hedef baskısı vardır. Satışın en “gerçek” hali burada yaşanır: bulma, tanışma, sorgulama, sunum ve bağlama safhalarının hepsini kendiniz yönetirsiniz. Kariyer merdiveni en yüksek olan türdür.

 

•                    Müşteri temsilciliği. Kazanılmış müşteriye hizmet eder, ilişkiyi büyütürsünüz. Avcılıktan çok çobanlığa benzer. İlişki kurmayı seven, düzenli ve titiz insanlar için idealdir. Yeni müşteri bulma baskısı azdır ama sabır ve süreklilik ister.

 

•                    Hizmet satışı. Danışmanlık, sigorta, yazılım, eğitim, lojistik, sağlık, turizm… Elle tutulur bir ürün yoktur; sattığınız şey bir vaattir. Bu yüzden güven satışıdır ve en zor türlerden biridir. Buna karşılık marjlar yüksektir, dolayısıyla primler de yüksektir.

 

•                    İhracat satıcılığı. Yurt dışına satarsınız. Yabancı dil şarttır, seyahat çoktur, kültürel fark yönetmek gerekir, satış döngüsü uzundur. Ama kazancı, öğrettikleri ve açtığı kapılar bakımından satıcılığın en cazip dallarından biridir. Genç ve dil bilen biriyseniz, kariyerinizi buraya kurmanızı öneririm.

 

•                    Tele-satış. Telefonla ve dijital kanallardan satış. Sahaya çıkmadan, ofisten çalışılır. Yoğun reddedilme içerir; dayanıklılık ister. Ama satış disiplinini ve konuşma becerisini en hızlı geliştiren okuldur.

 

•                    Bayi ve kanal yönetimi. Doğrudan satmaz, satan bayileri yönetirsiniz. Daha üst düzey, daha analitik ve daha yönetsel bir iştir; genellikle birkaç yıl saha tecrübesinden sonra geçilir.

 

Kararsızsanız önerim şudur: mağazada veya sahada, temas sayısı yüksek bir işle başlayın. Çünkü satışta ustalaşmanın tek yolu çok sayıda insanla karşılaşmaktır. Uzmanlaşmayı sonraya bırakın.

 

İlk İşinizi Seçerken

Satıcılıkta ilk firmanız, mesleği nasıl öğreneceğinizi belirler. Bu yüzden ilk işi sadece maaşa bakarak seçmeyin. Bakmanız gerekenler:

•                    Size satış öğretecek bir firma mı? Ürün eğitimi veriyor mu, satış teknikleri eğitimi veriyor mu, deneyimli bir satış müdürü var mı? İlk yıllarda öğreneceğiniz şey, kazanacağınız paradan değerlidir.

•                    Prim sistemi yazılı mı? Prim sisteminin şartlarını, hesaplama yöntemini ve ödeme zamanını işe girmeden önce yazılı olarak isteyin. “Merak etme, biz seni memnun ederiz” cümlesi bir prim sistemi değildir.

•                    Sadece komisyonlu işlere dikkat edin. Maaşsız, tamamen komisyona dayalı işler, firmanın riski size yıktığı işlerdir. Özellikle mesleğe yeni başlıyorsanız, öğrenme döneminizi finanse edecek bir maaşınız olmalı. Makul olan, tatmin edici bir maaşın üzerine motive edici bir prim yapısıdır.

•                    Satış müdürü kim? Firmanızı değil, müdürünüzü seçtiğinizi düşünün. Size koçluk yapacak, sahaya sizinle çıkacak, eğitim verecek bir müdürün altında geçireceğiniz bir yıl, kötü bir müdürün altında geçireceğiniz beş yıldan değerlidir.

•                    Ürün ve firma sağlam mı? Kötü bir ürünü satmak sizi yıpratır. Teslimatı aksayan, kalitesi tartışmalı, piyasada itibarı kötü bir firmada satıcı, sürekli özür dileyen insan olur.

 

İş görüşmesine gelince: unutmayın ki bir iş görüşmesi de bir satış görüşmesidir. Satacağınız ürün sizsiniz. Ölçüleceğiniz ilk şey, kendinizi satabilme beceriniz olacaktır.

 

Pratik tavsiyeler: Firmayı ve ürünlerini görüşmeden önce mutlaka araştırın, web sitesini inceleyin, sorular hazırlayın. Randevuya on dakika erken gidin. Bakımlı ve düzgün giyimli olun. Sorulara hızlı ve öz cevap verin. Sadece siz konuşmayın; karşınızdakini de konuşturun ve soru sormaktan çekinmeyin. Hedeflerinizi ve kazanç beklentinizi açıkça söyleyin, çünkü satışta hedefi olmayan aday, hedefi tutturamayan satıcı demektir. Ve mümkünse görüşmeden ayrılırken bir “kapanış” yapın: “Sizinle çalışmak istiyorum, bir sonraki adım ne olacak?” diye sorun. Bu tek cümle, çoğu adaydan ayrışmanızı sağlar.

 

İlk Üç Yıl: Mesleği Nasıl Öğrenirsiniz?

Satışta ilk üç yıl öğrenme yıllarıdır. Bu yılları doğru geçirenler dördüncü yılda sıçrar, yanlış geçirenler on yıl sonra hâlâ ilk günkü satıcıdır.

 

İlk 90 günde ne yapmalısınız?

•                    Ürününüzü öğrenin. Nasıl üretiliyor, hangi soruna çözüm getiriyor, rakiplerinden farkı ne? İnsan bildikleriyle konuşur; müşterinin sorabileceği her soruya cevap verebilecek düzeye gelmelisiniz.

•                    Sektörünüzü ve rakiplerinizi öğrenin. Pazarın büyüklüğü, oyuncular, fiyat seviyeleri, kimin nerede güçlü olduğu.

•                    Ticaret ilkelerinizi öğrenin. İskonto kademeleri, vade koşulları, teslimat şartları, garanti. Bunları bilmeyen satıcı, her soruda müdürüne koşar.

•                    Sahaya çıkın. İlk aylarda kıdemli bir satıcıya eşlik edin, sonra kendi başınıza çıkın. Ofiste geçen gün, kaybedilmiş gündür.

 

İlk üç yılda kendinize kazandırmanız gereken alışkanlıklar:

•                    Kendi sayılarınızı bilin. Kaç ziyaret yaptınız, kaç görüşmeye dönüştü, kaç teklif verdiniz, kaçı onaylandı? Bu dört rakam sizin karnenizdir. Kendi dönüşüm oranlarınızı bildiğiniz gün, hedefinize ulaşmak için ne kadar çaba gerektiğini hesaplayabilirsiniz. Kendini ölçmeyen satıcı, kendini geliştiremez.

•                    Kayıt tutun. Görüşme notları, müşteri bilgileri, verilen sözler. CRM’e girilmeyen görüşme yaşanmamış sayılır. Bu alışkanlık sizi vasat satıcılardan ayırır.

•                    Sözünüzü tutun. “Yarın arayacağım” dediyseniz arayın. Satışta itibar, tutulan küçük sözlerden inşa edilir.

•                    Tahsilatı sahiplenin. Genç satıcıların en büyük hatası, satışı yapıp tahsilatı finansa havale etmektir. Oysa iyi satıcı, tahsil edilmemiş satışın satış olmadığını bilir. Tahsilatı da yöneten satıcı, firmasının gözünde bambaşka bir yere oturur.

•                    Mesleğinizi okuyun. Şaşırtıcı ama gerçek: pek çok satıcı emekli olana kadar satışla ilgili tek bir kitap, hatta tek bir makale bile okumaz. Tam da bu yüzden her firmada başarılı satıcı sayısı, ekibin ancak beşte biri kadardır. O beşte bire girmek sandığınızdan kolaydır.

 

Kariyer Merdiveni

Satışta yol, tahmin ettiğinizden uzundur: Satış temsilcisi > Uzman satış temsilcisi > Bölge sorumlusu > Satış şefi/yöneticisi > Satış müdürü > Satış direktörü → Genel müdür

 

Bu merdivende en kritik basamak, satış müdürlüğüne geçiştir. Çünkü orada oyun değişir: artık satmak değil, sattırmak zorundasınız. Pek çok yıldız satıcı bu geçişte başarısız olur; kendi satışını yapmaya devam eder, ekibini yönetmeyi beceremez. Satış müdürlüğü hedefliyorsanız, satıcılık yıllarınızda şu üç beceriyi de geliştirin: rakamlarla düşünmek, insan yönetmek ve eğitim verebilmek.

 

Merdiven dikey olmak zorunda da değil. Satış tecrübesi olan biri; pazarlama, satın alma, kanal yönetimi, ihracat, iş geliştirme, kategori yönetimi gibi alanlara kolayca geçebilir. Hatta bir noktada kendi işini kurabilir. Bu esneklik, satışın en değerli getirilerinden biridir.

 

Kaçınmanız Gereken Tuzaklar

•                    Sık iş değiştirmek. Satışta sirkülasyon yüksektir ve bu bazen firmanın suçudur. Ama CV’sinde her yıl başka firma yazan bir aday, hiçbir yerde portföy kuramamış demektir. Bir firmada en az iki-üç yıl kalın; üçüncü yıl, emeğinizin meyvesini topladığınız yıldır.

•                    Abartılı vaatte bulunmak. Teslim edemeyeceğiniz bir tarihi, karşılayamayacağınız bir özelliği vaat ederek satış kapatmak kolaydır. Bedelini birkaç ay sonra siz ödersiniz. Satışta itibar, kaybedildiğinde geri gelmez.

•                    Sadece iskontoyla satmaya alışmak. Fiyat kırarak satan satıcı, aslında satmayı öğrenmemiş satıcıdır. Üstelik firmanız iskontonuzu ölçüyorsa, cironuz yüksek olsa bile kârsız satıcı olarak görünürsünüz.

•                    Müşteriyi kişisel mülk sanmak. Portföy sizin emeğinizdir ama müşteri firmanındır. Bunu firmaya karşı bir koz gibi kullanmak, kısa vadede güç verir, uzun vadede itibar kaybettirir.

•                    Tek büyük müşteriye yaslanmak. Cironuzun çoğu tek müşteriden geliyorsa, o müşteri gittiğinde kariyeriniz de sarsılır. Portföyünüzü dengeli kurun.

•                    Kayıt tutmamak. Yıllarca çalışıp elinde tek bir müşteri listesi, tek bir başarı verisi olmayan satıcı, bir sonraki iş görüşmesinde anlatacak somut hiçbir şey bulamaz.

 

Yeni Dönemde Satıcılık

Araştırmalarına göre B2B alıcıları satın alma sürelerinin yalnızca küçük bir bölümünü tedarikçilerle görüşerek geçiriyor; alacağı ürün hakkında internetten epey araştırma yapıyor, siz gelesiye kadar pek çok tedarikçiyle görüştüğü için ne alması gerektiği konusunda epey bilgili. Zaten alıcıların önemli bir kısmı da temsilcisiz bir satın alma deneyimini tercih ediyor. Yine de dolaşan kurt avlanır, yani müşteri ziyaretleri satış getirir. Yeter ki, yolu gözlenen sözü özlenen satıcı olun.

 

Bunun genç bir satıcı için anlamı şudur: katalog okuyan satıcının işi bitti. Müşteri ürünün özelliklerini zaten internetten öğreniyor; sizi çağırdığında ondan fazlasını bekliyor. Değer yaratmanın yolu artık, müşterinin kendi başına ulaşamayacağı bilgiyi vermekten geçiyor: sektöründeki benzer firmaların yaşadığı sorunlar, göremediği bir maliyet kalemi, öngörmediği bir risk, hesaplamadığı bir geri dönüş. Bunları anlatabilirseniz alıcıyı etkilersiniz, rakiplerinizden sıyrılırsınız.

 

Yani satıcı, “ürün anlatan” olmaktan çıkıp “öğreten ve problem çözen” olmak zorunda. Rutin sipariş almak zaten pek yakında yazılıma devrolacak; teşhis koymak, güven kurmak ve karmaşık kararı yönetmek insanda kalacak. Kariyerinizi bu ikincisinin üzerine kurun.

 

Buraya kadar anlattıklarımı birkaç cümleye indirmem gerekseydi şunları söylerdim:

•                    Satış, küçümsendiği için rekabetin az olduğu bir meslektir. Kalabalığın gitmediği yerde yükselmek kolaydır.

•                    Kazancınızın tavanını siz belirlersiniz. Ama bunun için prim sistemi yazılı olan bir firmada çalışmalısınız.

•                    İlk üç yıl öğrenme yılıdır. Bu yıllarda kazandığınız paraya değil, öğrendiklerinize ve kurduğunuz alışkanlıklara bakın.

•                    Kendini ölçmeyen satıcı gelişemez. Ziyaret, görüşme, teklif ve satış sayılarınızı bilin.

•                    Bu mesleğin size kazandırdığı iletişim yeteneği, ticari zekâ ve insan tanıma becerisi size özel hayatınızda da avantaj sağlar ve başka kariyer dallarına geçseniz de “işinize” yarar.

 

Bir de şunu eklemek isterim. Satıcı, ekonominin kılcal damarlarında dolaşan kandır. Bir fabrikadaki yüzlerce insanın maaşı, bir satıcının aldığı siparişle ödenir. Üretici ne kadar iyi üretirse üretsin, o malı satacak insan yoksa üretim de bir işe yaramaz. Bunu bilerek çalışan bir satıcı, mesleğine saygı duyar; mesleğine saygı duyan satıcı da başarılı olur.

 

Türkiye’nin gelişmiş bir ülke olabilmesi için daha çok satış yeteneğine ve tecrübesine sahip insana ihtiyacı var.

 

Son söz: Bu meslek, kimsenin istemediği kapıdan girip herkesin imrendiği yere çıkmanın en kısa yoludur.

 

Ne mutlu satış yeteneği olanlara. Bol satışlar dilerim.

 

 

Not: Aşağıdaki makalelerimi de okumanızı tavsiye ederim.

 

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2013/05/ideal-satcy-secmek.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2011/03/var-m-satslar-artracak-olan.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2011/10/satcnn-iletisim-yetenegi.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2006/01/sats-tecrubeniz-var-m.html

•                    https://muratsaylan.blogspot.com/2010/10/dolasan-kurt-avlanr.html

 

Zor İnsanlarla Başa Çıkmak

 

Enerjinizin ne kadarı işe gidiyor?

Danışmanlık masasında patronlara ve üst düzey yöneticilere sık sık şu soruyu sorarım: “Şirketinizde harcanan enerjinin, zamanın ve moralin ne kadarı gerçek iş geliştirmeye, ne kadarı kurum içindeki ve dışındaki zor kişilerin çıkardığı yangınları söndürmeye gidiyor?”

 

Geçen yıl bu soruyu bir genel müdüre sordum. Bir süre düşündü, sonra “yüzde kırk” dedi. Masadakilerin hiçbiri itiraz etmedi. Birkaçı “daha fazladır” diye baktı.

 

Bir düşünün. Şirketin en pahalı kadrosunun mesaisinin yüzde kırkı, üretime, satışa, müşteriye değil; huysuzluk yönetmeye gidiyor.

 

Yönetilemeyen tek bir toksik çalışan, işini yapmayan ama sürekli şikâyet eden bir tedarikçi, sınır tanımayan bir müşteri veya egosunu kurumun çıkarının üstünde tutan bir yönetici; şirketin sadece kârını değil, kurum kültürünü ve çalışanların yaşama sevincini de emer.

 

Şunu baştan söyleyeyim: Zor insanlarla başa çıkmak bir hoşgörü veya “idare etme” sanatı değildir. Tam aksine; kurumsal disiplinin, stratejik aklın, finansal risk yönetiminin ve kişisel sınırların tavizsiz uygulanmasıdır.

 

Ticarette nasıl ki tahsil edilemeyen alacak “satış” sayılmazsa, doğru yönetilemeyen zor insan ilişkisi de “iş” sayılmaz.

 

Bu yazıda önce teşhis koyacağız, sonra tip tip ne yapılacağını konuşacağız, ardından Türkiye gerçeğine bakacağız ve en sonunda da hesabını çıkaracağız. Çünkü bu iş duygu meselesi değil, bilanço meselesidir.

 

Ama önce aynaya bakalım

Bu yazıyı okurken hepimiz aynı şeyi yapıyoruz: aklımıza hemen bir isim geliyor. “Şu adam tam da bu” diyoruz. Gelin işe oradan başlamayalım. Çünkü sahada gördüğüm gerçek şu: Bazı “zor çalışanlar”, aslında kötü yönetilmiş çalışanlardır.

·         Sürekli şikâyet eden adam, belki de üç yıldır tek bir önerisi dinlenmemiş adamdır.

·         Pasif-agresif davranan adam, belki de bir kere açıkça “hayır” dediğinde başına gelenleri unutmamış adamdır.

·         İşi yokuşa süren adam, belki de emeğinin karşılığını alamadığını düşünen adamdır.

·         Size karşı hırçın olan müşteri, belki de üç kez aradığı hâlde geri dönülmemiş müşteridir.

 

O yüzden şu ölçüyü aklınızda tutun: Ekibinizde bir zor insan varsa, sorun o kişide olabilir. Ekibinizde üç zor insan varsa, ortak payda siz olabilirsiniz. Herkes size zor geliyorsa, ihtimalleri baştan gözden geçirin (muhtemelen zor olan sizsiniz).

 

Bu satırları okuyup “bende öyle bir şey yok” diyorsanız zaten sorun yok. Ama içinizden bir ses “bir dakika” diyorsa, önce oraya bakın. Zor insanı yönetmenin ilk adımı, o insanı siz üretmiyor olduğunuzdan emin olmaktır.

 

Karakter mi zor, şartlar mı?

Bir de şu ayrımı doğru yapmak lazım: Karşımızdaki insan doğuştan veya karakteren mi zor, yoksa kriz altında mı zorlaşıyor?

 

Sahada öyle yöneticiler ve patronlar gördüm ki; normal zamanlarda şeker gibi adamdır. Ancak ne zaman şirket nakit sıkışıklığına girse, ham madde tedariki aksasa veya büyük bir müşteri kaçma noktasına gelse aniden bir canavara dönüşür. Masaya vurur, yakar, yıkar.

 

Buna “Durumsal Zorluk” diyoruz. Kriz stresi, insanın içindeki en kötü potansiyeli dışarı çıkarır. Eğer durum buysa, karşınızdaki kişiyle bir karakter savaşına girmeyin. O an onun ihtiyacı sizinle çatışmak değil, panik duygusunu bastırmaktır. Panik halindeki yöneticiye veya müşteriye haklılık anlatılmaz; ona yangını söndürecek su (çözüm ve veri) verilir.

 

Ama kriz bittiğinde, hava sakinleştiğinde o masaya tekrar oturulur ve “Kriz anındaki üslubunuz ekibin odağını bozuyor, bir daha aynı durumda şöyle ilerleyelim” diye sınır çizilir. Şartların zorlaştırdığı insan kazanılabilir; ama her anı kriz gibi yaşayan karakteren zor insana harcanan zaman kayıptır.

 

Karakteren mi zor, şartlar mı zorlaştırdı? Üç soruyla anlarsınız:

·         Kriz geçtikten sonra özür diliyor veya telafi ediyor mu?

·         Sakin dönemlerde de aynı davranışı gösteriyor mu?

·         Sadece size mi böyle davranıyor, herkese mi?

 

İlkine “evet”, diğer ikisine “hayır” diyorsanız karşınızdaki zor bir insan değil, zor bir dönem geçiren bir insandır.

 

Şimdi teşhise geçebiliriz.

 

BİRİNCİ BÖLÜM: ZOR İNSAN TİPLERİ VE SAHA TEŞHİSİ

Bir problemi çözmenin ilk adımı doğru teşhistir. Tıpkı nakit sıkışıklığının kaynağını bulmadan nakit akışını düzeltemeyeceğimiz gibi, karşınızdaki kişinin gizli motivasyonunu anlamadan ona karşı doğru strateji geliştiremezsiniz.

 

Bu alanın klasiklerinden Robert Bramson, 1981'de yazdığı çalışmasında şunu söylemişti: Zor insanların davranışı size garip gelir, ama onlar için gayet mantıklıdır. Çünkü o davranış geçmişte işe yaramıştır. Bu cümleyi unutmayın. Zor insan, bir zamanlar işe yaramış bir davranışı tekrarlayan insandır. Sizin işiniz, o davranışın bir daha işe yaramamasını sağlamaktır.

 

Sahada en sık karşılaştığımız yedi profili inceleyelim.

 

1.       Ego Odaklı ve Baskıcı Tip (Ben Bilirimci)

Gücünü hiyerarşiden veya elindeki kaynaktan alır. Kendi doğrusunu tek mutlak gerçek sayar, karşı görüşü kişisel saygısızlık olarak algılar. “Ben bu işin çekirdeğinden geldim” deyip her sürece burnunu sokan mikro yöneticiler ve masada sürekli güç gösterisi yapan müşteriler bu sınıfa girer.

·         Temel davranış: Kararı veriye değil, duyguya ve güç gösterisine göre alır.

·         Saha belirtisi: Söz kesme, astını küçümseme, “sen daha çok gençsin” havası.

·         Gizli motivasyon: Kontrolü elde tutmak ve kendi yetersizlik hissini ego zırhının arkasına saklamak.

·         İşe yarayan: Ona seçenek sunmak, fikri onun fikri gibi paketlemek, herkesin önünde onaylayıp itirazı baş başa yapmak, rakam ve veriyle konuşmak.

·         İşe yaramayan: Kalabalıkta düzeltmek, “ben demiştim” demek, kim haklı yarışına girmek.

 

2.       Sürekli Şikâyet Eden ve Sorumluluktan Kaçan Tip (Toksik Çalışan)

Verimliliği ve morali en hızlı çürüten tiptir. Her çözüme bir problem bulmakta ustalaşmıştır. Şirketin sunduğu imkân ne kadar iyi olursa olsun, o karanlık tarafa odaklanır.

·         Temel davranış: Sorumluluk almaz. Başarısızlık daima sistemin, yönetimin veya arkadaşlarının suçudur.

·         Saha belirtisi: Toplantıda enerjiyi düşürmek, işi yokuşa sürmek, “zaten olmaz bu” demek.

·         Gizli motivasyon: Konfor alanından çıkmamak, iş üretmeden var olmak.

·         İşe yarayan: Şikâyeti kabul edip çözüm istemek: “Haklısın, peki sen olsan ne yapardın? Yarın sabaha kadar iki öneri yaz bana.” Somut hedef ve ölçüm koymak. Şikâyeti yazıya döktürmek.

·         İşe yaramayan: Tartışmak, savunmaya geçmek, “burayı beğenmiyorsan git” demek. (Gitmez, sadece daha çok konuşur.)

 

3.       Sınır Tanımayan ve Sürekli Talep Eden Tip (Süreç Emen Müşteri)

“Müşteri her zaman haklıdır” cümlesinin arkasına sığınıp şirketin kaynağını emen tiptir. Sözleşmedeki kapsamın ötesinde sürekli ücretsiz talepte bulunur, akşam on birde arar ve verilen hizmeti asla yeterli bulmaz.

·         Temel davranış: Ödediğinin kat kat üstünde ilgi, zaman ve iltimas bekler.

·         Saha belirtisi: Sonu gelmeyen pazarlık, “bir de şunu ekleyiverin” talepleri, teslimat baskısı.

·         Gizli motivasyon: Maksimum değeri sıfır ek maliyetle almak.

·         İşe yarayan: Kapsamı yazıya dökmek, her ek talebi fiyatlandırmak (“Elbette yaparız, şu kadar tutar”), iletişim saatlerini baştan belirlemek.

·         İşe yaramayan: “Bu seferlik olsun” demek. Bir kez taviz verdiğiniz her şey, bir sonraki görüşmenin başlangıç noktası olur.

 

4.       Pasif-Agresif ve İmalı Tip (Gizli Direnççi)

Yüzünüze “tamam, hallederiz” deyip arkadan süreci sabote eden veya toplantıda imalı cümlelerle havayı zehirleyen insandır. Açık çatışmadan kaçınır ama eylemsizliğiyle işi durdurur.

·         Temel davranış: Doğrudan “hayır” demez; geciktirir, unutmuş gibi yapar, eksik teslim eder.

·         Saha belirtisi: “Siz öyle diyorsanız öyledir”, “biz bilmeyiz tabii”, omuz silkme, iğneleyici espri.

·         Gizli motivasyon: Çatışma riskine girmeden güç kullanmak.

·         İşe yarayan: Her şeyi yazıya dökmek; kim, ne, ne zaman. İmayı sakin sakin açığa çıkarmak: “Bunu tam anlayamadım, ne demek istedin?” Ve o soruyu sorup beklemek. İma, aydınlığa çıkınca ölür.

·         İşe yaramayan: İmayı duymazdan gelmek, sözlü mutabakata güvenmek, aynı üslupla karşılık vermek.

 

5.       Mağdur Tip (Kurban)

Toksik çalışandan farklıdır: o saldırır, bu erir. Sorumluluk yerine sempati toplar. “Bana hep zor işler düşüyor”, “kimse beni anlamıyor”, “ben zaten hep ezilirim.”

·         Temel davranış: Kendini sürekli çaresiz konumlandırarak sorumluluktan muaf tutar.

·         Saha belirtisi: İş verildiğinde önce sıkıntısını anlatır, gözü dolar, ekipteki başkalarını da kendi safına çeker.

·         Gizli motivasyon: Acınarak korunmak; performansla değil, duyguyla değerlendirilmek.

·         İşe yarayan: Duyguyu kabul edip işi masada tutmak: “Zorlandığını anlıyorum. Peki bu işi teslim etmek için sana ne lazım?” Yazılı hedef ve tarih. Her seferinde aynı sakinlikte aynı beklentiyi tekrarlamak.

·         İşe yaramayan: Acımak ve işi başkasına vermek. Bunu bir kez yaparsanız, bir daha hiçbir iş ona teslim edilemez ve ekibin geri kalanı bunu anında fark eder.

 

6.       Bilgi Biriktiren Tip (Vazgeçilmez)

Bildiğini paylaşmaz, çünkü bilgisi onun iş güvencesidir. Dosyaları kendi bilgisayarındadır, şifreleri kendindedir, süreçler yazılı değildir. İzne çıkınca işler durur ve içten içe bundan memnundur.

·         Temel davranış: Bilgiyi güç olarak tutar, öğretmez, devretmez.

·         Saha belirtisi: “Ben olmasam bu iş yürümez” havası. Yazılı prosedür isteyince erteler.

·         Gizli motivasyon: Yeri doldurulamaz olarak kalmak.

·         İşe yarayan: Süreci yazılı hâle getirmeyi bir görev olarak vermek ve teslim tarihi koymak. Yanına bir yardımcı atamak. Yedeklemeyi bir performans kriteri yapmak.

·         İşe yaramayan: Onu övmek ve “sen olmasan ne yapardık” demek. Bu cümle, o davranışın ödülüdür.

 

Bir not: Bu tipe kızmadan önce şunu düşünün; bilgisini paylaşan insanın başına ne geldiğini görmüş olabilir. Paylaşanı ödüllendirmeyen kurumda herkes bilgi biriktirir.

 

7.       Patlayıcı Tip (Öfkeli)

Ani öfke, yükselen ses, masaya vurma, telefonu yüze kapatma. Diğerlerinden ayrı ele alınmalıdır, çünkü o an mantık işlemez.

·         Temel davranış: Baskı altında kontrolünü kaybeder ve bunu bir yönetim aracı sanır.

·         Saha belirtisi: Herkesin ondan çekinmesi; ekibin ona kötü haber vermekten kaçınması. (En tehlikeli sonuç budur: kimse ona gerçeği söylemez.)

·         Gizli motivasyon: Korkutarak itiraz almamak.

·         İşe yarayan: O anda tartışmamak. Sakin ve alçak sesle konuşmak. Gerekirse ortamı terk etmek: “Bu konuyu böyle konuşamayız, bir saat sonra devam edelim.” Ve mutlaka daha sonra, sakinken konuyu açmak. Yazılı kayıt tutmak.

·         İşe yaramayan: Aynı tonla karşılık vermek. Bağıranla bağırışan, sadece odadaki bağıran sayısını ikiye çıkarır.

 

Etiketi yapıştırmadan önce net geri bildirim verin

Bir insana “Sen çok zorsun”, “Çok agresifsin” veya “Hiç uyumlu değilsin” demek hiçbir işe yaramaz. Bu ifadeler birer sıfattır ve karşı tarafı anında savunmaya geçirir.

 

Bir insanı “zor” olarak etiketleyip kestirip atmadan önce, yönetici olarak ona borçlu olduğunuz son bir adım vardır: Somut Davranış Geri Bildirimi.

 

Sıfatları bırakın, olayı konuşun: “Ahmet Bey, dünkü bütçe toplantısında ben sunum yaparken üç kez sözümü kestiniz ve veriler henüz bitmeden 'bu rakamlar yanlış' dediniz. Bu durum ekibin odaklanmasını zorlaştırıyor.”

 

Bakın; kişiliğine laf etmediniz, ne yaptığını ve bunun nasıl bir etki yarattığını önüne koydunuz. Doğru geri bildirim almamış bir insanı zor ilan etmek, yöneticiliğin kolaycılığına kaçmaktır. İşi gösterin, davranışın etkisini anlatın, düzelmiyorsa o zaman gereğini yapın.

 

Geri bildirim yaparken dikkat edeccekleriniz:

1.       Hazırlık: Konuşmadan önce iki üç somut olayı tarihiyle yazın.

2.       Zaman ve zemin: Baş başa, sakin bir saatte, kapalı kapı ardında.

3.       Açılış: Suçlamadan niyeti söyleyin. “Bu konuyu konuşmak istiyorum, çünkü birlikte çalışmaya devam edeceğiz.”

4.       Olay: Sıfat değil, olay. Tarih ve örnekle.

5.       Etki: O davranışın işe, ekibe ve size ne yaptığı.

6.       Talep: Ne yapmasını istediğinizi net söyleyin. “Daha dikkatli ol” değil, “toplantıda sözüm bitmeden itiraz etme, notunu al sonra söyle.”

7.       Mutabakat ve yazılı özet: Ne konuştuysanız iki cümleyle yazın ve gönderin.

 

İKİNCİ BÖLÜM: KARŞINIZDAKİ KİM? YETKİYE GÖRE STRATEJİ DEĞİŞİR

Bu konuda yazılan çoğu metnin en büyük eksiği şudur: Okuyucuyu hep güçlü taraf varsayar. “Sınır çizin”, “masadan kalkın”, “ilişkiyi sonlandırın” der. Peki zor insan sizin patronunuzsa? Masadan kalkmanın adı istifadır.

 

O yüzden stratejiyi yetki eksenine göre ayıralım.

 

Zor insan sizin astınızsa. Elinizde koz var, ama sorumluluk da sizde.

·         Önce beklentiyi netleştirin. Sahada gördüğüm zor çalışanların önemli bir kısmı, kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilmeyen çalışanlardır.

·         Ölçün. “Sürekli sorun çıkarıyor” bir kanaattir. Rakam ve tarihle desteklenmiş on iki olay ise bir dosyadır.

·         Süreci işletin. (Bunu aşağıda ayrıca anlatacağım.)

·         Ve gerekirse ekipten çıkarın. Bir çürük elma sandığı götürür. Hoşgörü diye tuttuğunuz kişi, kalan herkese yapılmış bir haksızlıktır.

 

Zor insan sizin denginizse. Ne emir verebilirsiniz ne de görmezden gelebilirsiniz. Bu en yorucu kategoridir.

·         Yazılı teyit alışkanlığı kurun. Sözlü mutabakat, dengiyle çalışırken en kırılgan şeydir.

·         Ortak menfaati öne çıkarın. “Sen bana engel oluyorsun” değil, “ikimizin de bu işi zamanında bitirmesi lazım.”

·         Ne zaman yukarı taşıyacağınıza karar verin. Çok erken taşırsanız şikâyetçi konumuna düşersiniz, çok geç taşırsanız suç ortağı olursunuz. Ölçü şudur: İki kez denediyseniz ve iş zarar görmeye başladıysa, taşıyın. Taşırken de kişiyi değil, sorunu ve etkisini anlatın.

 

Zor insan sizin üstünüzse. En zor kategori bu ve en çok karşılaşılanı da bu.

·         Her şeyi yazıya dökün. Aldığınız her sözlü talimatın ardından kısa bir teyit e-postası: “Bugünkü görüşmemize istinaden şu şekilde ilerliyorum…” Bu cümle, bir gün “ben öyle demedim” denildiğinde sizin tek kalkanınızdır.

·         İtirazın zamanını ve zeminini seçin. Toplantıda herkesin önünde itiraz, ego odaklı bir yöneticiye karşı yapılabilecek en kötü hamledir. Baş başa, veriyle ve “ben dili” ile konuşun.

·         Beklentiyi netleştirmeyi siz üstlenin. Muğlak talimat veren yöneticiye “ne yapmamı bekliyorsunuz?” diye sormak sizin hakkınızdır ve çoğu zaman sorunun yarısını çözer.

·         Fikri ona ait kılın. Kabul ettirmek istediğiniz şeyi bir emrivaki olarak değil, iki seçenekten biri olarak sunun. Karar onun olsun, sonuç sizin olsun.

·         Ve bir gün karar vermeniz gerekebilir. Şu üç şart bir aradaysa artık yönetim değil, çıkış planı konuşulur: (1) durum düzelmiyor, (2) sağlığınız etkileniyor, (3) itibarınız zarar görüyor. Çalışanlar kurumları değil, kötü yöneticileri terk eder. Bunu bir yenilgi olarak değil, bir maliyet hesabı olarak görün.

 

Zor insan müşteriniz veya tedarikçinizse. Burada işin adı doğrudan risk yönetimidir; aşağıdaki “Bakkal Hesabı” bölümü tam da bunun için.

 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: İLETİŞİM STRATEJİLERİ

Zor insanlarla iletişimde düşülen en büyük tuzak, onlarla aynı duygusal zemine inmek veya onları değiştirebileceğinize inanmaktır.

 

Şunu net söyleyeyim: Yetişkin bir insanın karakterini değiştiremezsiniz. Ama size karşı davranışının kurallarını koyabilirsiniz. Bu yazıda anlatılan her şey ikincisiyle ilgilidir.

 

Tepki vermeyin, yanıt verin

Zor kişilerin en sevdiği oyun, sizi kendi fırtınalarının içine çekmektir. Sizin göstereceğiniz öfke veya savunma, onların eline koz verir.

 

Tepki anlıktır, duygusaldır, kontrolsüzdür. Yanıt ise düşünülmüştür, sakindir, stratejiktir.

 

Karşı taraf bağırdığında veya iğnelediğinde zihninizde şu cümleyi kurun: “Bu tavır benimle ilgili değil, onun kendi iç dünyasıyla ilgili.” Sonra üç saniye bekleyin. O üç saniye, çoğu kariyerin kurtarıcısıdır.

 

 “Ben” dilini kullanın

Suçlayıcı ve “sen” odaklı cümleler karşı tarafın savunma refleksini tetikler.

·         “Bana bilgi vermeyi yine unuttun.” Bu cümleyi kurarsanız muhtemelen kavga başlar.

·         “Bilgi akışı geciktiğinde projeyi takvime uygun yürütmekte zorlanıyorum.” Ben dili içeren bu cümle sayesinde konu kişiden çıkar, sürece oturur.

 

İkisi de aynı olayı anlatıyor. Biri çatışma üretiyor, diğeri çözüm.

 

Aynalayın (aktif dinleme)

Zor insanların büyük kısmı, aslında duyulmadığını düşündüğü için hırçınlaşır. Söylediğini sakin bir tonla özetleyip geri yansıtın: “Anladığım kadarıyla teslimattaki iki günlük gecikmenin üretim planınızı aksatmasından endişe ediyorsunuz, doğru mu?” Bu cümle gardı indirir, harareti düşürür ve size düşünmek için zaman kazandırır.

 

Duyguyu aynalayın, talebi ayrıştırın

Bu, bu yazının en kritik cümlesidir ve çoğu insan burada hata yapar. Muhatabınız agresifleştiğinde duygusunu doğrulayın, ama haksız talebini onaylamayın.

 

“Stresinizi ve endişenizi anlıyorum” demek, “Haklısınız, sözleşmeyi ihlal ettik” demek değildir.

 

Duyguyu yatıştırın, konuyu somut veriye çekin. Empati ile teslimiyet arasındaki farkı bilmeyen yönetici, iyi niyetiyle şirketini zarara sokar.

 

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: İKNA (MASADA KONTROLÜ ELE ALMAK)

Zor bir insanı ikna etmek, ona mantıklı açıklamalar yapmakla olmaz. Mantık çoğu zaman duygusal direnç barajına çarpar ve geri döner. İkna, karşı tarafın kendi kazanımını gördüğü noktada gerçekleşir.

 

Acıyı gösterin, ilacı siz sunun

İnsan psikolojisi önce acıdan kaçmaya, sonra kazanca ulaşmaya programlıdır. Zor bir yöneticiyi veya müşteriyi ikna etmek istiyorsanız, önce onun kaçınmak istediği acıyı görünür kılın: zarar, itibar kaybı, zaman kaybı, rakibin öne geçmesi. Sonra kendi çözümünüzü o acıyı dindiren ilaç olarak sunun.

·         “Bu yatırımı yapmalıyız.” Bu cümle tartışmaya açıktır, direnci kırmaz.

·         “Bu yatırımı yapmazsak önümüzdeki çeyrekte pazar payımızın yüzde onunu kaybetme riskimiz var.” Bu cümle sebep-sonuç içerdiği için ikna edicidir ve direnci kırar.

 

İki seçenek sunun

Özellikle ego odaklı tipler, kendilerine ne yapmaları gerektiğinin söylenmesinden nefret eder. Onlara dayatma yapmak yerine, sınırlarını sizin çizdiğiniz iki alternatif sunun:

 

“Bu bütçeyle projeyi ya A kapsamıyla zamanında teslim edebiliriz, ya da B kapsamıyla iki hafta uzatmalı yaparız. Sizce hangisi şirket için daha stratejik?”

 

Bu yaklaşım karşı tarafa kontrol hissi verirken, sizi pasif uygulayıcı olmaktan çıkarır. Karar onun olur, ama iki seçeneği de siz koymuşsunuzdur.

 

Kurumsal prensibi zırh olarak kullanın

İkna sürecini kişisel çatışma olmaktan çıkarmanın en etkili yolu, konuyu yazılı prosedüre, şirket ilkesine veya sektörel standarda bağlamaktır.

·         “Ben bu indirimi yapamıyorum.” Bu cümle müşteriyi kızdırır.  Müşteri sizinle tartışır. Kişiselleşir.

·         “Şirketimizin risk politikası gereği bu vadeyi açamıyoruz.” Bu cümle ile müşterinin talebi bir duvara çarpar. Tartışma biter.

 

Kural, sizi korur. Kuralı olmayan yönetici, her gün yeniden pazarlık etmek zorunda kalır.

 

BEŞİNCİ BÖLÜM: TOKSİK ÇALIŞANDA SÜRECİ İŞLETMEK

Buraya kadar iletişim ve ikna konuştuk. Ama bir noktadan sonra iş, iletişimden çıkıp usule biner. Ve çoğu yönetici tam burada hata yapar: Aylarca söylenir, kızar, ekibe şikâyet eder ama tek bir kâğıt tutmaz. Sonra iş mahkemeye gider ve haklıyken haksız duruma düşer.

 

Şunu unutmayın: İş mahkemesinde sizin öfkeniz değil, imzalı kâğıdınız konuşur.

 

Süreç şudur:

1.       Sözlü ikaz. Uygunsuzluk hafifse önce baş başa konuşun, ama tekrarı hâlinde yazılı sürecin başlayacağını söyleyin.

2.       Olay tespit tutanağı. Her olay için ayrı tutanak. Tarih, saat, olayın kendisi (yorum değil, olay). En az iki tanığa imzalatın.

3.       Savunma talebi. Konusu yazılı bir formla çalışandan savunmasını isteyin; kendi el yazısıyla yazıp imzalasın ve belirtilen sürede teslim etsin.

4.       Vermezse tutanak. Savunma vermekten kaçınırsa bunun için de tutanak tutun ve savunma hakkından feragat edildiğini belirtin.

5.       Uyarı / ihtar. Süre bitince, savunma verilsin verilmesin, uyarı veya ihtarı imza karşılığı teslim edin.

6.       İzleyin. Verdiğiniz süre içinde davranış düzeldi mi? Düzeldiyse bunu da söyleyin. Uyardığınızı hatırlayıp düzeldiğini görmezden gelirseniz, bir daha hiçbir uyarınız ciddiye alınmaz.

 

Virüsü karantinaya alın: Duygusal Bulaşıcılık

Tıpta bir kural vardır: Bulaşıcı hastalığı olan hasta, önce diğer hastalardan ayrılır. İş yerinde toksik zor insan tam olarak bir virüstür.

 

Psikolojide buna “duygusal bulaşıcılık” denir. Şirkette sürekli şikayet eden, dedikodu üreten, yapılan her iyi işe kulp takan bir tek kişi olsun; üç ay sonra yanındaki iki sağlam elemanın da moralinin bozulduğunu, işten soğuduğunu görürsünüz. Toksik insanın negatif enerjisi, iyi çalışanın yaşama sevincini emer.

 

Bu yüzden yetki sizdeyse, hakkındaki süreç işlerken yapacağınız ilk iş o kişiyi operasyonel olarak karantinaya almaktır. Mümkünse projelerini ayırın, oturduğu masayı veya çalıştığı ekibi değiştirin. Ekibin geri kalanına da şunu hissettirin: “Kurumda şikayet kültürü değil, çözüm kültürü geçerlidir.” Çürük elmanın sandığı çürütmesine izin veren yönetici, sadece o elmadan değil, ziyan olan tüm sandıktan sorumludur.

 

Şu dört şartla karantinaya alın: Ayrıştırma (1) somut bir iş gerekçesine dayanmalı, (2) yazılı olmalı, (3) süreli olmalı, (4) kişiyi cezalandırmayı değil, işi korumayı hedeflemelidir. Aksi hâlde yaptığınız şeyin adı karantina değil, izolasyondur, ve bu, mobbing davalarında karşınıza delil olarak çıkar. Bir kişinin görev alanını daraltıyorsanız, gerekçesini o kişiye de yazılı olarak bildirin.

 

Kırmızı çizgi

Zor insanla mücadele ederken en yaygın tuzak şudur: Kendinizin zor insana dönüşmesi. Haklı olduğunuza inandığınız an, kendinize tanıdığınız hoşgörü sınırı genişler. Azarlarsınız, dışlarsınız, molasını kaldırırsınız, izin talebini geciktirirsiniz, “bunu hak etti” dersiniz.

 

O noktada artık zor çalışanı yönetmiyorsunuz; mobbing uyguluyorsunuz. Ve bunun adı hukuken de vicdanen de bellidir.

 

Ayrım basittir: Disiplin, kuralın herkese eşit uygulanmasıdır ve huzur verir. Cezalandırma hissi ise kuralın kişiye göre uygulanmasıdır ve sizi haksız duruma düşürür. Elinizde tutanak varken hakaret ederseniz, tutanağınızın da hükmü kalmaz.

 

ALTINCI BÖLÜM: TÜRKİYE GERÇEĞİ

Buraya kadar yazdıklarım kitaptaki hâliyle doğrudur. Şimdi bir de sahadaki hâlini konuşalım, çünkü bizim ülkemizde bu iş biraz farklı yürüyor.

 

Zor insan çoğu zaman patronun akrabasıdır. Aile şirketlerinde en yaygın vaka budur. Uyarı veremezsiniz, süreç işletemezsiniz, masadan kalkamazsınız. Ne yapılır? Üç şey:

·         Kişiyi değil, işi ve rakamı konuşun. “Ahmet Bey işini yapmıyor” değil; “bu bölümde fire oranı üç aydır ortalamanın iki katı.”

·         Görev ve yetkiyi yazıya dökün. Yazılı olmayan yerde sorumluluk da yoktur, hesap sorma imkânı da.

·         Kararı patrona bırakın ama maliyeti önüne koyun. Patron akrabasını korur, ama rakamı görmezden gelmesi zordur.

 

Akrabalık sığınağı: Bizim ülkemizde zor insanların en sevdiği sığınak, kurumsal kavramların arkasına gizlenmektir. Sahada en çok şu iki suistimale rastlarsınız: “Biz aile şirketiyiz” mazereti: Adam disiplinsizdir, işi geciktirir, kural tanımaz. Uyardığınızda “Ama biz burada bir aileyiz, kurumsal şirketler gibi soğuk bakamayız” der. Aile olmak, birbirinin yetersizliğini ve saygısızlığını fonlamak demek değildir. Gerçek aile, birbirini yukarı taşıyan ailedir.

 

“Ben açık sözlüyüm” kılıfı: Ağzına geleni söyler, patavatsızlık yapar, toplantıda insanları rencide eder. Sonra da “Ben içi dışı bir adamım, şeffaf konuşuyorum” diye övünür. Hayır, açık sözlü değilsin; üslupsuz ve saygısızsın. Dürüstlük ile üslupsuzluk arasındaki çizgi koparsa, orada kurum kültürü kalmaz. Zor insanın kendi kusurunu bir erdem gibi satmasına izin vermeyin.

 

Kayırma, zor insanı dokunulmaz kılar. Yöneticinin gözdesi olan bir çalışanı yönetmek imkânsıza yakındır. Burada yapılacak tek şey, kişisel şikâyet yerine ölçülebilir sonuç getirmektir. Duyguyla gidersen kaybedersin, veriyle gidersen kazanma ihtimalin olur.

 

“Hatır” faktörü sözleşmeyi öldürür. “Aramızda sözleşmeye ne gerek var abi” cümlesiyle başlayan iş, çoğu zaman icra dairesinde biter. Ben şunu öneriyorum: Sözleşmeyi bir güvensizlik işareti gibi değil, iki tarafın da unutkanlığına karşı bir sigorta gibi sunun: “Yarın ikimiz de bu konuşmayı hatırlamayabiliriz, bir kâğıda yazalım.” Bu cümleye kimse gücenmez.

 

Küçük şehirde ve dar sektörde masadan kalkmak kolay değildir. Herkes herkesi tanır, “biz onunla çalışmıyoruz” demenin bedeli büyük olabilir. Bu durumda ilişkiyi kesmek yerine küçültmek gerekir: risk limiti düşürmek, peşin çalışmak, kapsamı daraltmak. Kapıyı çarpmadan mesafe koymak da bir çözümdür.

 

YEDİNCİ BÖLÜM: BAKKAL HESABI (ZOR MÜŞTERİNİN GERÇEK MALİYETİ)

Şimdi işin en can alıcı kısmına geldik. Çünkü zor insan meselesi konuşulurken herkes duyguyu konuşur, kimse hesabı konuşmaz.

 

Basit bir saha matematiği yapalım. Bir şirketin “A Tipi” zor bir müşterisi olsun:

 

Görünen tablo:

·         Yıllık satış cirosu: 100.000 TL

·         Brüt kâr marjı (%20): 20.000 TL

 

Patronun defterinde bu müşteri 20.000 TL kâr getiriyor görünüyor. Şimdi gizli maliyetleri çıkaralım:

Gizli maliyet	Hesap	Tutar
Personel mesai kaybı	Müşteri temsilcisinin yıllık şirkete maliyeti 40.000 TL; zamanının %15'ini bu müşteri alıyor	6.000 TL
Vade ve finansman maliyeti	Geciken ödemeler nedeniyle katlanılan ek fonlama yükü	8.000 TL
Sözleşme dışı ikramlar	Ücretsiz revizyonlar, ekstra sevkiyatlar, “bu seferlik” denilenler	4.000 TL
Ara toplam		18.000 TL

 

Görünen 20.000 TL kâr, burada 2.000 TL'ye düştü. Ama daha bitmedi.

·         Tahsilat riski. Bu zor müşterinin bakiyesi her an şüpheli alacağa dönüşebilir.

·         Fırsat maliyeti. O müşteri temsilcisinin yılın %15'ini bu müşteriye harcaması demek, o zamanı başka bir müşteriye ayıramaması demektir. Bu zor müşteri size sadece parasını kaybettirmiyor; kazanamadığınız müşteriye de mal oluyor.

·         Moral ve sirkülasyon. Ekipte yarattığı stres, personel değişimi, işten soğuma. Bunun rakamı yoktur ama bedeli en ağırıdır.

 

Yani bu müşteri, defterde kâr yazan hâline rağmen şirkete her yıl para kaybettiriyor. İşte bu yüzden zor insanları yönetmek, doğrudan bir bilançoyu yönetmektir.

 

Ama dikkat: Bu hesabın iki farklı cevabı olabilir.

Bu tabloyu yaptığınızda çıkan sonuç her zaman “müşteriden kurtul” olmaz. Bazen çıkan sonuç şudur: “Süreci düzelt.”

 

Eğer o müşteri, siz teslimat sözünüzü tutmadığınız için arıyorsa; eğer sürekli revizyon istiyorsa çünkü işi baştan yanlış anlamışsınızdır; eğer geç ödüyorsa çünkü faturanız hatalı gidiyordur. O müşteri zor değil, haklıdır.

 

O yüzden hesabı yaptıktan sonra kendinize şunu sorun: “Bu maliyetin ne kadarını o üretiyor, ne kadarını biz?”

 

Cevap dürüstse, kararınız da doğru olur.

 

SEKİZİNCİ BÖLÜM: KENDİNİZİ VE ŞİRKETİNİZİ KORUMAK

Zararına satış yapmaktansa satmamak nasıl kârlıysa, size maddi ve manevi zarar veren ilişkileri kesmek veya sıkı sınırlara bağlamak da öyledir.

 

Finansal koruma

·         Sözleşmesiz iş yapmayın. Kapsam, teslim süresi, revizyon hakkı ve ödeme şartları yazılı olsun.

·         Risk limiti koyun. Belli bir limiti aşan zor müşteriye yeni mal veya hizmet verilmez. Tahsilat kalitesi, cirodan önemlidir.

·         Masadan kalkmayı bilin. Müşterinin getirdiği ciroyla; harcanan mesaiyi, hukuki riski ve ekip stresini teraziye koyun. Kârlı görünse bile kurumu yıpratıyorsa, o ilişkiyi bitirmek bir başarısızlık değil, stratejik bir karardır.

 

Yazılı iletişim zırhı

Zor, kaypak veya pasif-agresif tiplerle sözlü anlaşma yapmak, tabancayı emanet vermeye benzer. Her sözlü görüşmenin ardından kısa bir teyit yazın: “Bugünkü görüşmemize istinaden X projesindeki sorumluluk dağılımı ve teslim tarihleri şu şekilde belirlenmiştir…”

 

Bu alışkanlık hem hukuki zırh sağlar hem de manipülasyonu daha başlamadan bitirir. Yazılı olmayan hiçbir şey, olmamıştır.

 

Manevi koruma

·         Mesai sınırı koyun. Akşam ve hafta sonu gelen sınır aşan taleplere anında dönmeyin. Bir kere döndüyseniz, artık her akşam beklenirsiniz. Mesafeyi baştan kurun.

·         Özel alanınızı koruyun. İşteki zor tiplerle iletişimi profesyonel zeminde tutun. Onları dertleşme alanınıza sokmayın.

·         Rolünüzü kimliğinizden ayırın. İşteki gerilimi eve taşımayın. Sizi eleştiren, yöneticiliğinizi eleştiriyordur; kim olduğunuzu değil.

·         Yalnız taşımayın. Bir zor insan vakası uzuyorsa, yöneticinizle veya İK ile paylaşın. Tek başına taşınan yük, bir süre sonra tükenmişliğe döner.

 

Özet Tablo: Masanızın çekmecesinde dursun

Tip	En belirgin hâli	İşe yarayan	Sakın yapmayın
Ego odaklı	Söz keser, küçümser	Seçenek sun, veriyle konuş, baş başa itiraz et	Kalabalıkta düzeltme
Toksik çalışan	Her çözüme problem bulur	Şikâyetini yazılı çözüm önerisine çevir	Tartışmaya girme
Sınır tanımayan müşteri	Bitmeyen ek talep	Her talebi fiyatlandır, kapsamı yazıya dök	“Bu seferlik olsun” deme
Pasif-agresif	“Siz öyle diyorsanız…”	İmayı açığa çıkar, her şeyi yaz	Sözlü mutabakata güvenme
Mağdur	Gözü dolar, iş kalır	Duyguyu kabul et, işi ve tarihi masada tut	Acıyıp işi başkasına verme
Bilgi biriktiren	“Ben olmasam yürümez”	Yazılı prosedür görevi ver, yardımcı ata	“Sen olmasan ne yapardık” deme
Patlayıcı	Bağırır, masaya vurur	O an konuşma, sonra sakinken aç, kayıt tut	Aynı tonla karşılık verme

 

Son söz

İş hayatında zor insanlarla karşılaşmak bir tesadüf değil, ticari hayatın doğal bir parçasıdır. Önemli olan bu karşılaşmalarda kurban rolünü oynamak değil, süreci yöneten taraf olmaktır.

 

Danışmanlık tecrübem bana şunu gösterdi: En başarılı şirketler sadece harika ürün geliştirenler değil; en zor insan ilişkisinde bile soğukkanlılığını koruyan, sınırını çizen, süreçlerini veriye ve yazılı kurala bağlayan yapılardır.

 

Ve şunu unutmayın: Yönetmediğiniz zor insan, sizin yerinize sizi yönetir.

 

Bir gün bakarsınız ki şirketin ikliminden takviminize, ekibin moralinden kendi uykunuza kadar her şeyi o belirlemiş. Toplantı saatlerinizi ona göre ayarlıyorsunuz, cümlelerinizi ona göre kuruyorsunuz, kararlarınızı “acaba ne der” diye alıyorsunuz.

 

Karar sizin: Ya siz sınırı çizersiniz, ya o sizin sınırınızı belirler.

 

Siz ne dersiniz?

 

 

 

Not: Bu makalemi sevdiyseniz aşağıdaki makalemi de sevebilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html