Üretici KOBİ’ler için 5 Satış Stratejisi

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Danışmanlık yaptığım firmalarda bana en sık sorulan soru şudur: “Murat Bey, satışlarımızı nasıl artırırız?” Sorunun ardından gelen cümleler de hemen hemen hep aynıdır. “İyi bir satış müdürü bulsak”, “iki satıcı daha alsak”, “fiyatlarımızı biraz aşağı çeksek”, “bir reklam yapsak”, “fuara katılsak”… Yani satış artışı, tek bir hamleden beklenir. Sanki doğru düğmeye basılacak ve cirolar fırlayacaktır.

 

Oysa satış bir hamle değil, bir sistemdir. Sistemi kurmadan yapılan her hamle, kısa süreli bir sıçrama yaratır ve sonra geri düşer. Yeni aldığınız satıcı üç ayda sizi kurtarmaz, indirim yaptığınız fiyat karlılığınızı yer, fuardan topladığınız kartvizitler çekmecede kalır.

 

Bu makalede, firmalara satış yapan üretici KOBİ’lerin satışlarını kalıcı biçimde artırması için gerekli gördüğüm 5 stratejiyi anlatacağım. Bunlar birbirinden bağımsız fikirler değil; birbirini besleyen ve sırayla kurulması gereken beş yapı taşıdır. Beşi birden kurulduğunda satış artışı bir “şans” olmaktan çıkar, tekrarlanabilir bir sonuç haline gelir.

 

Önce neden KOBİ’lere yazdığımı açıklayayım. TÜİK verilerine göre ülkemizdeki girişimlerin % 99,6’sı KOBİ’dir; ama toplam ihracatın sadece % 29,6’sını KOBİ’ler gerçekleştirmektedir. Yani sayıca ezici çoğunluk bizim KOBİ’lerimiz, ama satış gücü olarak zayıflar. Bunun sebebi üretim yeteneğimizin düşük olması değildir; bizim sıkıntımız satmakta. Türk iş dünyası üretmeyi bilir, satmayı yeterince bilmez.

 

İkinci bir gerekçe daha var. B2B satışın doğası son on yılda ciddi biçimde değişti. Gartner’ın araştırmalarına göre kurumsal alıcılar satın alma sürelerinin yalnızca % 17’sini tedarikçilerle görüşerek geçiriyor; birden fazla tedarikçiyi değerlendirdiklerinde tek bir satıcıya ayırdıkları zaman toplam sürenin % 5-6’sını aşmıyor. Üstelik alıcıların önemli bir kısmı, sizi hiç aramadan önce kısa listesini oluşturmuş oluyor. Kurumsal satın alma kararı da artık tek kişinin işi değil; ortalama 3 ila 5 kişilik bir ekip veriyor bu kararı.

 

Bunun bizim için anlamı şu: Satış artık sadece satıcının işi değildir. Satıcı devreye girdiğinde oyunun yarısı çoktan oynanmıştır. Firmanın görünürlüğü, referansları, teknik dokümanları, web sitesi, teslimat itibarı, satış sonrası hizmeti… bunların hepsi satıcı kapıdan girmeden önce sizin adınıza konuşur veya aleyhinize susar.

 

İşte bu yüzden satışı artırmak, satıcı almakla değil, sistem kurmakla başlar.

 

Sabırla okursanız işinize yarayacak bölümlere mutlaka rastlayacağınızı düşünüyorum. İyi okumalar.

 

BİRİNCİ STRATEJİ: PAZARINIZI ÖLÇÜN, HEDEFİ RAKAMA BAĞLAYIN

Danışmanlığa başladığım bir firmada ilk sorduğum soru şudur: “Sizin pazarınız kaç para?” Aldığım cevap genelde ya sessizliktir, ya “vallahi tam bilmiyoruz ama büyük” olur, ya da “sektör derneği bir rakam açıklıyordu, ne kadardı hatırlamıyorum”. İkinci sorum daha da zor gelir: “Peki bu pazardan yüzde kaç pay alıyorsunuz?”

 

Bu iki soruya cevap veremeyen bir firma, satış hedefini nasıl belirliyor dersiniz? Çok basit: geçen senenin cirosuna bir yüzde ekliyor. “Geçen sene 180 milyon yaptık, bu sene 220 yapalım.” Bu bir hedef değildir, bir temennidir. Neye dayandığı belli değildir, kimin ne kadarını taşıyacağı belli değildir, tutmadığında kimin sorumlu olduğu hiç belli değildir.

 

Ölçemediğinizi yönetemezsiniz. Bu cümleyi neredeyse her makalemde tekrarlıyorum, çünkü Türkiye’deki satış sorunlarının yarısı buradan çıkıyor.

 

Pazarınızın Büyüklüğünü Hesaplayın

Nihai tüketiciye yönelik ürünlerde pazar büyüklüğünü bulmak nispeten kolaydır; dernekler, TÜİK ve araştırma şirketleri bu verileri yayınlar. Ama endüstriyel ürün üreten bir KOBİ iseniz, hazır bir rakam bulamayabilirsiniz. O zaman kendiniz hesaplarsınız. B2B’de pazar büyüklüğü hesabı aslında basittir:

Pazar Büyüklüğü = Hedef müşteri sayısı × Müşteri başına yıllık ortalama tüketim

 

Diyelim ki gıda sanayine paslanmaz çelik proses ekipmanı üretiyorsunuz. Yapacağınız iş şudur:

•                    Türkiye’de kaç tane gıda üretim tesisi var? (Sanayi odaları, OSB listeleri, sektör dernekleri, Ticaret Bakanlığı kayıtları, sektörel yayınlar)

•                    Bunların kaçı sizin ürün gamınıza uygun ölçekte?

•                    Ortalama bir tesis yılda ne kadarlık bu tip ekipman alıyor? (Kendi mevcut müşterilerinizin son 3 yıllık alım ortalaması size bu rakamı verir.)

•                    Çarpın. Karşınıza çıkan rakam, artı eksi bir sapma payıyla sizin pazarınızdır.

 

Bu hesabı yaptığınızda genellikle iki sonuçtan biri çıkar. Ya “demek ki biz bu pazarın sadece % 4’ünü alıyormuşuz” dersiniz ve önünüzde ne kadar alan olduğunu ilk kez görürsünüz; ya da “biz bu pazarın % 40’ını almışız” dersiniz ve büyümenin artık yurt içinde değil, ihracatta veya yeni ürün gruplarında olduğunu anlarsınız. Her iki sonuç da stratejinizi baştan değiştirir.

 

Not 1: “Şehirlerimizin Tüketimi” başlıklı makalemde, illerin nüfusu ve kişi başı geliri üzerinden her ilin ülke tüketiminden aldığı payı hesaplayan bir yöntem paylaşmıştım. Nihai tüketiciye yönelik ürünlerde bu yöntem hâlâ geçerlidir. Endüstriyel ürünlerde ise ilin nüfusu değil, o ildeki üretim tesisi yoğunluğu esas alınmalıdır.

 

Not 2: B2B pazar büyüklüğünü hesaplarken yapılan en büyük hata, bakışı sadece yurt içi sanayi kayıtlarıyla sınırlamaktır. Oysa ürettiğiniz ürünün altı haneli GTİP (Gümrük Tarife İstatistik Pozisyonu) kodunu elinize aldığınızda, dünya pazarının kapısı önünüze açılır. TÜİK ve Ticaret Bakanlığı’nın veri tabanlarından ilgili GTİP koduyla arama yaptığınızda, Türkiye’ye o üründen ne kadar ithal edildiğini ve yurt dışından hangi ülkelere ne kadar ihraç edildiğini kuruşu kuruşuna görürsünüz. İthalat rakamı size yurt içindeki yerli üreticilerin kapatamadığı veya kaliteli sunamadığı "ithal ikamesi" fırsatını; ihracat rakamı ise ürününüzün hangi ülkelerde talep gördüğünü gösterir. Pazar büyüklüğü hesabınıza GTİP verilerini katmıyorsanız, potansiyelinizin en az yarısını karanlıkta bırakıyorsunuz demektir.

 

Pazarı Bölün, Bölgeyi Sahiplendirin

Pazarın büyüklüğünü bulduysanız sıra onu bölmeye gelir. Satış hedefi, tek bir toplam rakam olarak verildiğinde kimsenin sorumluluğunda değildir. Alt parçalara ayırmadıkça hedef, hedef değildir.

 

Hedefinizi en az şu beş bazda alt parçalara ayırın:

·         Bölge/il bazında: Hangi ilde ne kadar satacaksınız?

·         Müşteri grubu bazında: Hangi sektöre, hangi ölçekteki firmalara ne kadar satacaksınız?

·         Ürün grubu bazında: Hangi ürün ailesinden ne kadar satacaksınız?

·         Satıcı bazında: Her satıcı ne kadar getirecek?

·         Dönem bazında: Aylık, çeyreklik, yıllık.

 

Bunu yaptığınızda ortaya çıkan tablo, tek başına bir yönetim aracıdır. “Ege’de pazar payımız % 12, Trakya’da % 3” cümlesi, “bu sene % 20 büyüyelim” cümlesinden yüz kat daha kullanışlıdır. Çünkü ilkinde ne yapmanız gerektiği bellidir.

 

Bölgeleme yaparken en sık yapılan hata, bölgeleri rasyonel verilere dayanmadan dağıtmaktır. Satıcının memleketi Samsun diye Ege bölgesine ek olarak Samsun’u da ona vermek, İstanbul’da ve Sakarya’da müşterisi olup arada kalan Kocaeli’yle hiç ilgilenmemek, doğuyu “zaten oradan iş çıkmaz” diye boş bırakmak… Sonuç, adaletsiz hedefler ve kapatılmamış pazar boşluklarıdır.

 

Doğru bölgeleme, bölgelerin potansiyelini birbirine yakın tutar. Böylece her satıcı benzer büyüklükte bir pazarla uğraşır, benzer hedef alır ve benzer prim kazanma şansına sahip olur. Bu hem adalet, hem motivasyon meselesidir.

 

Satışın Temel Performans Göstergelerini (KPI) Kurun

Hedefi farklı bazlarda alt parçalara ayırdaysanız, artık ölçmeye başlayabilirsiniz. Firmalarda satışa dair ölçüm genellikle iki rakamla sınırlıdır: aylık ciro ve aylık tahsilat. Bu, bir uçağı sadece hız göstergesine bakarak uçurmaya benzer.

 

Bir üretici KOBİ’nin satış departmanında düzenli olarak takip etmesi gerektiğini düşündüğüm temel performans göstergeleri (TPG / KPI) şunlardır:

 

Sonuç göstergeleri (ne oldu?)

·         Satıcı ve bölge bazında aylık ciro (tutar ve miktar), hedefe ulaşma oranı

·         Ürün grubu bazında ciro ve payı

·         Müşteri grubu bazında ciro ve payı

·         Ortalama iskonto oranı (liste fiyatından yapılan indirim)

·         Brüt kâr ve brüt kârlılık oranı

·         Tahsilat tutarı, tahsilat yaşlandırması, bekleyen bakiye ve bakiye yaşlandırması

·         İade ve reklamasyon tutarları

·         Aktif cari sayısı, pasif cari sayısı, yeni kazanılan müşteri sayısı, kaybedilen müşteri sayısı

·         Müşteri başına ortalama ciro

 

Süreç göstergeleri (ne yaptık?)

·         Yapılan ziyaret sayısı (mevcut müşteri / pasif müşteri / müşteri adayı ayrımıyla)

·         Alınan randevu sayısı

·         Verilen teklif sayısı ve tutarı

·         Teklif - sipariş dönüşüm oranı

·         Ortalama satış döngüsü süresi (ilk temastan siparişe kaç gün?)

·         Bekleyen sipariş tutarı ve bekleme süresi

 

Sonuç göstergeleri size dünü anlatır, süreç göstergeleri yarını haber verir. Bu ayrımı çok önemseyin. Cironuz bu ay iyi görünürken, ziyaret ve teklif sayınız düşmüşse üç ay sonra vuracağınız duvarı bugünden görmüş olursunuz.

 

Satış Hunisinin Matematiğini Öğrenin

B2B satışın en güzel tarafı, bir istatistik işi olmasıdır. Kendi oranlarınızı bir kez ölçtükten sonra, hedefe ulaşmak için ne kadar çaba gerektiğini hesaplayabilirsiniz.

 

Diyelim ki firmanızın geçmiş verilerinden şu oranları çıkardınız:

·         Ulaştığınız her 100 müşteri adayından 25’inden randevu koparabiliyorsunuz. (Randevulaşma oranı: %25)

·         Yaptığınız her 100 görüşmenin 50’si teklif talebiyle sonuçlanıyor. (Teklifleşme oranı: %50)

·         Verdiğiniz her 100 teklifin 20’si onaylanıyor. (Onaylanma oranı: %20)

·         Onaylanan tekliflerinizin ortalama değeri 500.000 TL.

 

Yıllık ciro hedefiniz 18 milyon TL ise hesap şudur:

Adım	Hesap	Sonuç
Gereken satış adedi	18.000.000 ÷ 500.000	Yılda 36 satış
Gereken teklif adedi	36 ÷ 0,20	Yılda 180 teklif
Gereken görüşme adedi	180 ÷ 0,50	Yılda 360 görüşme
Gereken temas adedi	360 ÷ 0,25	Yılda 1.440 temas

 

Bu tablo, “bu sene 18 milyonluk ciro yapacağız” temennisini, “ayda 120 firmaya ulaşacağız, 30 görüşme yapacağız, 15 teklif üreteceğiz” gibi somut bir eylem planına çevirir. Satıcınız artık ne yapacağını bilir, siz de neyi denetleyeceğinizi.

 

Üstelik bu tablo size nerede tıkandığınızı da gösterir. Randevulaşma oranınız düşükse sorun tanıtımınızda ve ilk temas biçiminizdedir. Teklifleşme oranınız düşükse sorun sunumunuzdadır. Onaylanma oranınız düşükse sorun fiyatınızda, teklif kalitenizde veya bağlama (takip) becerinizdedir. Her oranın ayrı bir reçetesi vardır.

 

Birinci Strateji İçin Kontrol Listesi

·         Sektörünüzün yurt içi pazar büyüklüğünü biliyor musunuz?

·         Bu pazardan aldığınız payı biliyor musunuz?

·         Hedefiniz bölge, ürün, müşteri grubu ve satıcı bazında kırılmış mı?

·         Aylık satış TPG’leriniz var mı ve her ayın ilk haftasında güncelleniyor mu?

·         Randevulaşma, teklifleşme ve onaylanma oranlarınızı biliyor musunuz?

·         Satış toplantılarınızda masaya rakam mı geliyor, yoksa his mi?

 

İKİNCİ STRATEJİ: PORTFÖYÜNÜZÜ İKİYE AYIRIN — AVCILAR VE ÇOBANLAR

Satış departmanlarında en sık gördüğüm yapısal hata şudur: aynı satıcıdan hem yeni müşteri bulması, hem mevcut müşterilere hizmet etmesi beklenir. Bu iki iş birbirinden çok farklıdır ve pratikte biri diğerini yer.

 

Sebebini anlamak zor değil. Mevcut müşteriye hizmet etmek acildir; telefon çalar, sipariş gelir, sorun çıkar, sevkiyat sorulur. Yeni müşteri bulmak ise önemli ama acil değildir; kimse aramaz, kimse zorlamaz, ertelenebilir. İnsan doğası gereği acil olan, önemli olanı her seferinde yener. Sonuç: satıcınız gününü mevcut müşterilerin telefonlarını cevaplayarak geçirir, yeni müşteri bulma işi de “bu ay yoğunduk, gelecek ay bakarız” diye ötelenir.

 

Bunu çözmenin yolu, portföy yönetimini ikiye ayırmaktır.

 

Avcılar: Yeni Müşteri Kazanma

Ben yıllardır şunu söylüyorum: Dolaşan kurt avlanır. Müşterilerin sizi bulmasını beklerseniz, çok beklersiniz. Çünkü bir firma ihtiyacını gidermek için sonsuz arayışa girmez; en fazla üç dört tedarikçi bulur, karşılaştırır ve alır. Sektörünüzde sadece üç firma yoksa ve siz o üçünden biri değilseniz, müşteri adayının size ulaşma ihtimali çok düşüktür.

 

Yeni müşteri bulmanın istatistiği de bellidir ve moral bozucu değil, aksine cesaret vericidir. Doğru belirlenmiş bir hedef kitlenin yaklaşık % 10’u, zaten sizin sattığınız ürünü yakın zamanda almayı düşünen firmalardan çıkar. % 3’ü ise almaya karar vermiş ama henüz tedarikçi arayışına girmemiştir. Yani ulaştığınız 100 firmadan 10’u sizi ilgiyle dinleyecek, 3’ü sizden alacaktır. Kalan 90’ın hepsi de kayıp değildir; onlara firmanızı ve ürününüzü tanıtmış, farkındalık yaratmış olursunuz. O 90’ın içinden bir kısmı üç ay, altı ay, bir yıl sonra size dönecektir.

 

Avcı satıcının işi şudur: hedef müşteri listesi çıkarmak (sektör dernekleri, OSB rehberleri, sanayi odası kayıtları, fuar katılımcı listeleri, rakiplerin referansları, LinkedIn taraması, sahada tespit); pasif carileri yeniden canlandırmak; randevu koparmak (“bulma” safhası) ve hazırlıklı gitmek; görüşmede “tanışma”, “sorgulama”, “sunum” ve “baglama” safhalarının hakkını vermek. (Bu beş safhayı tüm ayrıntılarıyla “B2B Satıcısı Olmak” başlıklı makalemde anlattığım için burada tekrar etmiyorum.)

 

Bu arada pasif carilerin altını özellikle çizeyim: bir zamanlar sizden alıp uzun süredir almayan firmalar, en kolay kazanılacak müşterilerdir. Sizi tanıyorlar, ürününüzü kullanmışlar. Neden bıraktıklarını öğrenmek bile başlı başına değerli bir bilgidir.

 

Avcı satıcıdan beklentiniz sipariş değil, öncelikle temas ve teklif olmalıdır. Çünkü B2B’de satış döngüsü uzundur; bugünün teması altı ay sonranın siparişidir. Avcı satıcıyı sadece bu ayki cirosuyla değerlendirirseniz, o da avcılığı bırakır ve kolay olana, yani mevcut müşteriye yönelir.

 

Çobanlar: Mevcut Müşteriyi Büyütmek

“Eldeki kuş daldaki kuştan değerlidir.” Bu atasözü B2B satışın da temel kuralıdır. Yeni müşteri kazanmak, mevcut müşteriyi elde tutmaktan çok daha pahalıdır. Ama pek çok firma sermayesinin tamamını yeni müşteri peşinde harcarken, elindeki müşterilerin sessizce erimesine seyirci kalır.

 

Mevcut müşteride üç ayrı büyüme alanı vardır ve üçü de genellikle ihmal edilir:

·         Pay artışı: Müşteriniz sizden aldığı ürünün aynısını başka bir tedarikçiden de alıyor olabilir. Onun bu kalemdeki toplam alımının yüzde kaçı sizden geliyor? Bunu bilmeden büyüyemezsiniz. Müşterinizin gözünde ikinci tedarikçiyseniz, birinci olmak sizin için sıfırdan müşteri bulmaktan çok daha ucuzdur.

·         Ürün genişletme (çapraz satış): Müşteriniz gamınızdaki kaç üründen haberdar? Çoğu zaman cevap “bildiği iki üç ürün”dür. Yıllardır size sadece tek bir hammadde için sipariş veren firmanın, gamınızdaki diğer üç kalemi rakibinizden aldığını fark ettiğinizde şaşırırsınız.

·         Yukarı satış: Daha yüksek özellikli, daha yüksek katma değerli ürüne geçirmek.

 

Bu üç alanı yönetecek kişilere ben genel olarak müşteri temsilcisi diyorum. Sektörden sektöre adı değişir: bayi sorumlusu, hesap yöneticisi, proje temsilcisi, ticari pazarlama temsilcisi… Ama işi aynıdır: kazanılmış müşteriye hizmet etmek, memnuniyetini ölçmek, sorununu çözmek ve aradaki ticaret hacmini her yıl büyütmek.

 

İyi bir müşteri temsilcisi, müşterinin beklediği “temel hareketleri” (hızlı geri dönüş, sorun çözme, aksaklığı önceden bildirme, teklif ve fatura süreçlerini yönetme) kusursuz yapar. Ama fark yaratan, “artistik hareketler”dir: müşterinin stok seviyesini takip edip sipariş zamanını hatırlatmak, hammadde fiyatlarındaki olası hareketlere karşı siparişlerini optimize etmesini önermek, üretim planına uygun sevkiyat kurgulamak, maliyet düşürücü ürün alternatifleri getirmek.

 

Bunları yapan bir tedarikçi artık tedarikçi değildir, stratejik partnerdir. Ve stratejik partner değiştirilmez.

 

Avcıdan Çobana Müşteri Devri

Avcı satıcınız binbir emekle kapıyı açtı, randevuyu kopardı, sunumu yaptı ve ilk siparişi bağladı. Harika. Peki sonra ne olacak? İşte KOBİ’lerin en çok müşteri kaybettiği yer tam da bu geçiş anıdır. Avcı işi bitti diye kenara çekilir, Çoban ise müşterinin neye hassas olduğunu bilmeden devreye girer. Müşteri kendisini kandırılmış veya sahipsiz hisseder.

 

İlk sipariş teslim edildikten sonraki ilk görüşmeye Avcı ve Çoban birlikte gitmelidir. Avcı, müşteriyi Çoban ile bizzat tanıştırmalı; görüşmede müşterinin üretim alışkanlıkları, özel istekleri ve dikkat edilmesi gereken noktalar Çoban’a müşterinin huzurunda aktarılmalıdır. Satışın arkasındaki kurumsal sistemin devam ettiğini gören müşteri güven duyar, Çoban da ilk günden itibaren dizginleri eline alır.

 

Müşteri Kaybı Sessizdir

Firmalar müşteri kazandığında sevinir, kaybettiğinde çoğu zaman fark etmez. Çünkü müşteri kaybı gürültülü olmaz; sipariş bir ay gelmez, iki ay gelmez, altı ay sonra birileri “şu firma bir süredir almıyor galiba” der.

 

Bu sessizliği bozmanın yolu, pasif cari raporu tutmaktır. Son 3 ayda, 6 ayda, 12 ayda alım yapmayan müşterilerinizi listeleyin. Bu liste, satış departmanınızın en değerli belgesidir. Her ay gözden geçirin ve şu soruyu sorun: bu firma artık neden almıyor?

 

Cevaplar genelde şunlar çıkar: rakibe geçmiş, sevkiyat gecikmesinden küsmüş, bir kalite sorunu yaşamış ve çözülmemiş, sorumlu satıcı değişmiş ve yeni satıcı hiç uğramamış, kendi işleri durmuş. İlk dört sebebin hepsi düzeltilebilir sebeplerdir. Ve düzeltilmesi, sıfırdan müşteri bulmaktan ucuzdur.

 

Bir de şu gerçek var: memnuniyetsiz müşterilerin çok küçük bir kısmı size resmi olarak şikâyet eder. Geri kalanı sessizce gider ve memnuniyetsizliğini çevresine anlatır. Sizin sektörünüz dar bir sektörse (ki B2B’de genelde öyledir), bu anlatım doğrudan yeni müşteri kazanma şansınızı da öldürür. Şikâyet eden müşteri, size hatanızı düzeltme şansı veren müşteridir; ona kızmak yerine teşekkür etmek gerekir.

 

Kaç Satıcıya İhtiyacınız Var?

Bu soru bana çok sorulur ve cevabı yine ölçmekten geçer.

 

Bir avcı satıcının haftada gerçekleştirebileceği nitelikli satış görüşmesi sayısı, sektöre ve mesafelere göre değişmekle birlikte 6 ila 12 arasındadır. Bir müşteri temsilcisinin sağlıklı biçimde yönetebileceği aktif müşteri sayısı ise, müşterilerin büyüklüğüne göre 20 ila 60 arasındadır. Bu iki rakamı kendi işiniz için ölçün ve hedeflerinizi bunlara bölün. Kaç kişiye ihtiyacınız olduğu kendiliğinden çıkacaktır.

 

Yeni satıcıları aynı anda işe almayın. Birer ay arayla alın. Böylece hem her birine yeterince eğilebilir, hem de her seferinde daha doğru satıcıyı işe alabilirsiniz.

 

Not: Yeni bir satıcıdan ilk aydan itibaren ciro beklemeyin. B2B’de bir satıcının portföy oluşturması, ürünü öğrenmesi ve ilk siparişlerini alması 3-6 ay sürer. Bu süreyi finanse edemeyecekseniz satıcı almayın; dördüncü ayda “bu adamdan bir şey çıkmadı” deyip işine son verirseniz hem parayı hem zamanı çöpe atmış olur, ondan sonra gelenle aynı hikâyeyi baştan yaşarsınız.

 

Modern Alıcı Siz Yokken Karar Veriyor

Yukarıda bahsettiğim araştırmalar, kurumsal alıcının kararının önemli bir bölümünü sizinle hiç konuşmadan verdiğini gösteriyor. Alıcı önce internete giriyor, tedarikçi adaylarını tarıyor, web sitelerini inceliyor, referanslarına bakıyor, teknik dokümanlarını okuyor, sektördeki tanıdıklarına soruyor ve bir kısa liste oluşturuyor. Sizi arayıp satıcı talep ettiğinde, aslında sizi çoktan bir ön elemeden geçirmiş oluyor.

 

Bunun iki pratik sonucu var:

·         Bulunamıyorsanız, kısa listeye giremezsiniz. Web siteniz zayıfsa, ürün bilgileriniz yetersizse, teknik föyleriniz yoksa, referanslarınız görünmüyorsa, aramalarda çıkmıyorsanız, o alıcı sizi hiç tanımadan eledi demektir. Ve siz bunu asla öğrenemezsiniz; çünkü kaybettiğiniz satış hiçbir rapora düşmez.

·         Satıcınız, alıcıya bilmediğini öğretmek zorundadır. Alıcı zaten araştırmış geliyorsa, ona katalog okumanın bir değeri yoktur. Değer yaratmanın yolu, onun kendi başına ulaşamayacağı bilgiyi vermektir: sektöründeki benzer firmaların yaşadığı kronik sorunlar, göremediği bir maliyet kalemi, öngörmediği bir risk, hesaplamadığı bir yatırım geri dönüşü. Satıcı burada “ürün anlatan” değil, “öğreten adam” konumuna geçmelidir.

 

İkinci Strateji İçin Kontrol Listesi

·         Yeni müşteri bulma ile mevcut müşteriye hizmet etme işleri ayrışmış mı?

·         Hedef müşteri adayı listeniz var mı, kaç firma içeriyor?

·         Pasif cari raporunuzu her ay gözden geçiriyor musunuz?

·         Mevcut müşterilerinizin toplam alımı içindeki payınızı biliyor musunuz?

·         Müşterilerinizin ürün gamınızın ne kadarını kullandığını biliyor musunuz?

·         Bir alıcı sizi internette arasa, kısa listeye girecek kadar görünüyor musunuz?

 

ÜÇÜNCÜ STRATEJİ: SATIŞ EKİBİNİZİ BİR SİSTEME BAĞLAYIN

At sahibine göre kişner. Satıcılar da firmanın (patronun veya satış müdürünün) kurduğu sisteme göre başarılı veya başarısız olur.

 

Yıllardır gözlemliyorum: aynı satıcı bir firmada vasat, başka bir firmada yıldız oluyor. Sebebi satıcının kendisi değil, içine girdiği sistem. Sistem yoksa satıcı kendi sistemini kurar ve o sistem çoğu zaman şirketin değil, satıcının çıkarına çalışır.

 

Bu bölümde önce ne vermeniz gerektiğini, sonra ne istemeniz gerektiğini anlatacağım. Sıra önemlidir: önce verirsiniz, sonra istersiniz.

 

Satıcıya Vermeniz Gerekenler

·         Hedef verin. Hedefi olmayan satıcı, ne kendini ne de firmasını ciddiye alır. Satıcı yeni yıla başlarken kendisinden haftalık, aylık ve yıllık bazda ne beklendiğini bilmelidir. Hedef verildiği anda satıcının vücut kimyası değişir; işleri doğru yapmanın ötesine geçer, doğru işleri yapmaya başlar. Yani memur gibi değil, girişimci gibi çalışır.

·         Bölge verin. Satıcı canının istediği yerde müşteri aramamalıdır. Ona bir bölge verin ve o bölgenin uzmanı olmasını isteyin. Bölgesinde kaç potansiyel müşteri var, rakipleriniz kimlerle çalışıyor, pazar ne kadar büyük, bunları bilmesini bekleyin.

·         Ürün grubu veya müşteri segmenti verin. Özellikle geniş ürün gamı olan üreticilerde, her satıcının her ürünü satmaya çalışması verimsizliktir. Uzmanlaşma satışı artırır. Bir satıcı bir sektöre odaklandığında, her görüşmede o sektörü daha iyi anlar ve daha etkili sunum yapar.

·         Fiyat listesi ve ticaret ilkeleri verin. Satıcının elinde eksiksiz bir fiyat listesi ve her duruma cevap üreten yazılı bir “satış koşulları bildirgesi” olmalıdır: alım miktarına ve ödeme vadesine göre iskonto kademeleri, ciro primi eşikleri, teslimat koşulları, garanti şartları. Bu belge sadece satıcının işini kolaylaştırmaz; müşteride de güven yaratır. Yazılı ilkesi olan firma ciddi firmadır.

·         Pazarlık inisiyatifi verin. Satıcı her iskonto için patrondan onay almak zorunda kalmamalıdır. Fiyatlamanızın içine, pazarlıkta feda edilebilecek bir “yedek kâr” koyun ve satıcıya bu marj içinde hareket etme yetkisi tanıyın. Yedek kârı tüketirse onay almaya gelsin. Yetkisiz satıcı, müşterinin gözünde ciddiyetini kaybeder.

·         Olanak verin. Satıcınız firmanızı temsil eder. Kurumsal kıyafet, araç, dizüstü bilgisayar, akıllı telefon, taşınabilir projeksiyon cihazı, güncel katalog, numune çantası, kartvizit… Bunları esirgemek tasarruf değil, kaybedilen siparişlerdir.

·         Eğitim verin. En çok eğitilmesi gereken kadro satış kadrosudur ve verilen her eğitim size yeni siparişler kazandırır. Ürün eğitimi, satış teknikleri, sunum teknikleri, iletişim becerileri, pazarlık, tahsilat, satın alma teknikleri, sözleşme okuma… Bu eğitimlerin bir kısmını satış müdürünüz bizzat vermelidir. Unutmayın: eğitim veremeyen satış müdürü, ekibine ilham da veremez.

·         Prim verin (komisyon değil). Bu konunun altını özellikle çizmek istiyorum, çünkü en yaygın hatalardan biri burada yapılıyor. Satıcılarınız emlakçı değil. Onlara sadece yaptıkları satış üzerinden komisyon vermekten vazgeçin. Satışların % 1,5’i kadar komisyon vereceğinize, yine toplamda % 1,5’e tekabül eden ama parçalara ayrılmış bir prim sistemi kurun. Prim parçaları şunlar olabilir:

o    Periyot: Aylık, çeyreklik ve yıllık primler. Aylık prim satıcıyı besler, yıllık prim onu şirkete bağlar.

o    Kota barajları: Hedefin % 70’ine ulaşmadan prim hesaplanmasın; 70-80 arası 1X, 80-90 arası 1,5X, 90-100 arası 2X, 100 üzeri 2,5X çarpan uygulansın. Satıcı hedefine yaklaştıkça daha çok kazanacağını bilsin.

o    Satış aşamaları: Siparişe ayrı, faturaya ayrı, tahsilata ayrı prim. Hangi aşamada tıkanıyorsanız orayı daha çok ödüllendirin.

o    Ürünler: Yeni ürününüze, karlılığı yüksek ürününüze, stokta biriken ürününüze daha yüksek prim çarpanı koyun.

o    Bölgeler: Zayıf olduğunuz bölgeye yapılan satışa daha fazla prim verin. Bu taktikle bölgesel firmadan ulusal firmaya, ulusal firmadan ihracatçı firmaya dönüşebilirsiniz.

o    Müşteri kaynağı: Satıcının kendi bulduğu müşteriden daha çok, sizin yönlendirdiğiniz müşteriden daha az, devrettiğiniz mevcut müşteriden en az prim kazansın.

o    İskonto: Ortalama % 23 iskontoyla satan satıcı, % 27 iskontoyla satandan çok daha fazlasını hak eder.

o    Brüt kâr: Size % 32 brüt kâr getiren satıcı ile % 35 getiren arasında dağlar kadar fark vardır.

o    Çaba: Ziyaret sayısı, yeni müşteri adayı sayısı, üretilen teklif sayısı. Portföyü iyi olduğu için yattığı yerden satan satıcı ile canını dişine takan satıcı arasındaki dengeyi bu kalem kurar.

o    Kesinti: Ürün iadeleri, satıcı hatasından doğan maliyetler, reklamasyonlar, gecikmiş bakiyeler, batık alacaklar ve disiplinsizlik primden kesinti yaratmalıdır.

o    Total başarı: Satış departmanı toplam hedefini tutturursa, herkes kendi priminin bir oranı kadar ek prim alsın. Böylece satıcılar birbirinin başarısı için de çalışır.

Böyle bir prim sistemini satıcılarınız 2-3 ayda kavrar ve neyi yaparsa daha çok kazanacağını öğrenir. O günden sonra siz onları yönetmezsiniz, prim sistemi onları yönetir. Üstelik sistem şirketin çıkarına kurgulanmıştır.

Komisyon usulü verdiğiniz aynı parayla rezil olursunuz, komplike prim sistemiyle verdiğiniz aynı parayla vezir.

 

Satıcıdan İstemeniz Gerekenler

Verdikten sonra istemeye hakkınız doğar.

·         Ziyaret isteyin. Satıcınızı ofiste gördüğünüzde canınız sıkılmalıdır. Satıcı sahada olmalıdır. Haftalık ziyaret planı istemeli, bu planı incelemeli ve gerçekleşmesini takip etmelisiniz.

·         Rapor isteyin. Hafta başında nereye gideceğini, hafta sonunda ne yaptığını raporlasın. Rapor hazırlamak satıcıya disiplin kazandırır.

·         Takip edin. Takip edildiğini bilen satıcı daha sorumlu ve daha verimli çalışır. Araç takip, telefon takip, CRM kayıtları. Bunlar güvensizlik göstergesi değil, yönetim aracıdır. CRM’e girilmeyen görüşme, yaşanmamış sayılır.

·         Karlılık isteyin. Sadece ciro değil; iskonto disiplini, tahsilat başarısı, açık hesap yönetimi de satıcının performansıdır. (Bu konuyu dördüncü stratejide açacağım.)

·         Prezantabl olmasını isteyin. Satıcı; kıyafeti, kokusu, beden dili, bakışları ve hitabetiyle müşteriyi etkiler. İlk sekiz saniyede oluşan izlenim, bir saatlik sunumdan daha belirleyici olabilir.

·         Mesleki gelişim isteyin. Satıcıların çok azı mesleğiyle ilgili kitap okur, makale takip eder, eğitim arar. Oysa satış öğrenilebilir bir meslektir ve öğrenmeyen satıcı üç yıl sonra hâlâ ilk günkü satıcıdır.

 

Satış Müdürünün Rolü

Bir üretici KOBİ’de satış müdürü, en kritik yöneticidir. Çünkü kasaya para giren tek kapı onun kapısıdır. Satış müdürünün en temel görevi şirketin kasasına para getirmektir. Kasaya para girmesi için tahsilat, tahsilat için sevkiyat, sevkiyat için sipariş, sipariş için görüşme, görüşme için ziyaret gerekir. Bu beş süreç zincirin halkalarıdır ve satış müdürü beşine de önem vermeli, ekibinin bu 5 aşamayı doğru yürütüp yürütmediğini sıkı denetlemelidir.

 

Ayrıca satış müdürü şu yedi alana hâkim olmalıdır: satış ekibine, müşterilere, ticaret ilkelerine, rakamlara, rekabete, ürün bilgisine ve stoklara.

 

Bir uyarı: Satış müdürünüzden bizzat satış yapmasını veya belirli müşterilere bakmasını istemeyin. Satış müdürü satış yapmakla değil, ekibini yönetmekle meşgul olmalıdır. Müdürlük yapmayı beceremeyenler satıcı gibi davranıp sahaya çıkar ve böylece patronun gözünü boyar. Bu tuzağa düşen firma hiçbir zaman gerçek bir satış departmanına sahip olamaz.

 

Bir uyarı daha: Satış müdürünüzden beklentilerinizi yazılı hale getirin. Firmalarda en sık değişen yöneticinin satış müdürü olmasının sebebi, çoğu zaman satış müdürlerinin yetersizliği değil, kendilerinden ne beklendiğinin hiç tanımlanmamış olmasıdır. Bir pozisyonun müdürü sık sık değişiyorsa, kötü olanlar sadece onlar olamaz.

 

Üçüncü Strateji İçin Kontrol Listesi

·         Her satıcının yazılı hedefi, bölgesi ve sorumluluk alanı var mı?

·         Yazılı fiyat listeniz ve ticaret ilkeleri belgeniz var mı?

·         Prim sisteminiz tek parça komisyon mu, yoksa parçalı mı?

·         Satıcılarınıza yılda kaç gün eğitim veriyorsunuz?

·         Satış müdürünüzden beklentileriniz yazılı mı?

·         Satış müdürünüz satıyor mu, yönetiyor mu?

 

DÖRDÜNCÜ STRATEJİ: CİRO DEĞİL, KALİTELİ SATIŞ KOVALAYIN

Bu bölüm, makalenin en çok para kazandıracak bölümüdür. Çünkü burada anlatacaklarım için tek bir yeni müşteri bulmanız gerekmiyor.

 

Türkiye’de satış denince akla ciro gelir. Ay sonunda toplantıda konuşulan tek rakam ciro rakamıdır. Satış şampiyonu ilan edilen kişi, en çok ciro yapan kişidir. Oysa ciro, satışın kalitesi hakkında neredeyse hiçbir şey söylemez.

 

Danışmanlık yaptığım bir firmada, satış şampiyonu ilan edilen satıcının aslında şirkete zarar verdiğini görmüştük. Sebep basitti: verdiği yüksek iskontolar, kabul ettiği uzun vadeler ve biriken gecikmiş bakiyeleri. Aynı toplantıda cirosu düşük olduğu için sürekli eleştirilen bir başka satıcının, az iskonto vererek, zamanında ve kısa vadeli tahsilat yaparak, hiç gecikmiş bakiye bırakmayarak şirkete en çok kâr getiren kişi olduğu ortaya çıktı.

 

O gün o firmadaki prim sistemi de, satış toplantılarının gündemi de değişti.

 

Brüt Kârlılığı Ölçün ve Ödüllendirin

Her satılan malın bir maliyeti vardır. Bir satıcının yaptığı net satışların satılan malın maliyetini (SMM) ERP programınız size tek tuşla verir. Satıştan SMM’yi düştüğünüzde brüt kârı, brüt kârı satışa böldüğünüzde brüt kârlılığı bulursunuz.

 

Bunu satıcı bazında, müşteri bazında, ürün bazında ve bölge bazında ölçün. Ölçtüğünüz anda üç şeyi göreceksiniz:

·         Cirosu yüksek ama kârı düşük satıcılar

·         Yıllardır memnuniyetle çalıştığınız ama aslında para kaybettiren müşteriler

·         Çok sattığınız ama kâr bırakmayan ürünler

 

Bunların hiçbiri kötü niyetin sonucu değildir; sadece ölçülmediği için görülmemiştir.

 

İskontoyu Bir Politikaya Bağlayın

İskonto, üretici KOBİ’lerde kârın en sessiz katilidir. Satıcı için indirim, satışı kapamanın en kolay yoludur. Müşteri fiyata itiraz eder, satıcı biraz kırar, satış olur, herkes mutludur. Ama o kırdığı % 3, sizin net kârınızın belki de yarısıdır.

 

İskonto hesabı çok kolaydır. Liste fiyatlarından satışa brüt satış, gerçekleşen indirimli satışa net satış denir. Aradaki fark, satıcının uyguladığı toplam iskontodur. Bunu brüt satışa oranlarsanız satıcının ortalama iskontosunu bulursunuz. Bu rakamı her ay her satıcı için takip edin ve prim sisteminize bağlayın.

 

Ama asıl çözüm ölçmek değil, iskontoyu bir politikaya bağlamaktır. Ödeme vadesine ve alım miktarına göre kademeli bir iskonto tablosu yapın, bunu yazılı hale getirin, her müşteriye aynı şekilde uygulayın. Böylece satıcı pazarlık masasında “ne kadar kırabilirim” diye düşünmez; “bu koşullarda size şu iskonto uygulanır” der. Bu hem satıcının elini rahatlatır, hem müşteride güven yaratır.

 

Bazı firmalara bu ilkeli tavır zor gelir. Tutturabildiklerine yüksek fiyatla satarken, dişli müşterilere taviz verirler. Piyasanın kulağı büyüktür ve bu ayrımcılık mutlaka duyulur. Duyulduğu anda da güveninizi kaybedersiniz. Herkese eşit yaklaştığınızı kanıtlamak, uzun vadede fiyat avantajından daha değerlidir.

 

Fiyat Artışını Zamanında Yansıtın

Enflasyonlu bir ortamda maliyet artışını üç dört ay yansıtmamak, o dönemin kârını tamamen siler. Üstelik farkına bile varmazsınız: kasada para vardır, satışlar iyidir, ama yerine yeni hammadde koyduğunuzda sermayenizin eridiğini görürsünüz.

 

Fiyatı, aldığınız maliyete göre değil, bugün yerine koyma maliyetine göre belirleyin. Özellikle ithal girdi kullanıyorsanız ve kur oynuyorsa bunu gecikmeden yansıtın. Sık ve küçük adımlarla fiyat güncellemek, seyrek ve büyük zamlardan hem daha kolay yönetilir hem müşteride daha az tepki yaratır.

 

Tahsilat Kalitesine Dikkat Edin

Firmalar borcu yüzünden batmaz, nakit akışı yüzünden batar. Piyasadan alacağı borcunun kat kat üstünde olan nice firma, kötü tahsilat performansı yüzünden önce çalışanlarının maaşını geciktirdi, sonra pahalı krediye muhtaç oldu, en sonunda bir çekini ödeyemeyip güç duruma düştü.

 

Bugün tablo daha da ağırlaşmış durumda. Sektörel araştırmalar, Türkiye’de ticari vadelerin son birkaç yılda ciddi biçimde uzadığını gösteriyor: hızlı tüketimde 45-60 gün bandından 60-95 güne, dayanıklı ürünlerde 75-90 gün bandından 110-120 güne çıkmış durumda. Vadesi geçmiş ödemeler de hesaba katıldığında pek çok sektörde fiili tahsilat süresi 100 günü aşmış görünüyor. Türk Ticaret Kanunu’nun 1530. maddesi, sözleşmede aksi belirtilmemişse ödemenin fatura veya mal tesliminden itibaren 30 gün içinde yapılmasını öngörür ve KOBİ’lerin alacaklı olduğu ilişkilerde vadeye üst sınır getirir; ama uygulamada bu sınırın ne kadar gözetildiğini hepimiz biliyoruz.

 

O halde tahsilatı şansa bırakamazsınız. Tahsilatın da kalitelisi vardır. Kaliteli tahsilat, mal ve fatura tesliminden kısa süre sonra, anlaşılan vadede alınan ödemedir. Kalite sıralaması kabaca şöyledir:

·         Mal gönderilmeden alınan havale veya avans (en kalitelisi)

·         Bağlantı çekleri ve her aya özel kesilmiş çek tutarınca sevkiyat

·         Mal/fatura tesliminde nakit, havale, kredi kartı veya çek

·         Teslimden sonraki bir hafta içinde ödeme

·         Teslim edilen ayın sonunda ödeme

·         Anlaşılan vadede havale (en riskli)

 

Tahsilat kalitesini iyileştirmek için yapmanız gerekenler:

·         Satıcılarınıza tahsilat kalitesini öğretin. Tahsilat, finansın değil öncelikle satışın görevidir. Satıcı, satarken büründüğü rolden dolayı tahsilatta çekingen davranır. Bu psikolojiyi kırmak eğitimle olur.

·         Primi tahsilata da bağlayın. Zamanında ödeme almak ve sözleşilen vadede tahsilat yapmak ödüllendirilmeli, gecikmeler cezalandırılmalıdır.

·         Her müşterinin ve her satıcının ortalama ödeme süresini ve ortalama vadesini ölçün. “X müşterisi ortalama 23 günde ödüyor ve ortalama 127 günlük çek veriyor” bilgisine sahipseniz, o satıcıya “bu müşteriden 15 günde ödeme al ve 90 gün vadeye indir” gibi somut bir hedef verebilirsiniz.

·         Açık hesap limiti koyun. Bir firmanın toplam açık hesabı, yıllık satış hedefinin yaklaşık % 8’ini (on ikide birini) geçmemelidir (vadeli satış yapanlarda bu oran %15 olabilir). Müşteri bazında da risk değerlendirmesi yapıp limit ve teminat belirleyin.

·         Erken ödemeyi ödüllendirin, geç ödemeyi faturalandırın. Nakit ödeyene en yüksek iskontoyu verin, vadeyi aşana gecikme faizi faturası kesin. Aranızdaki tahsilat anlaşmasını bir kez delebilen müşteri, bundan sonra sürekli delecek demektir.

·         Kendi vadenizle müşterinizin vadesini dengeleyin. Tedarikçilerinize ödediğiniz vadeden daha uzun vadede tahsilat yapıyorsanız, aradaki farkı ya kredi ya öz sermaye ile finanse ediyorsunuz demektir. İkisi de size pahalıya mal olur.

 

Araştırmalar, tahsilatını gününde yapamayan firmaların net kârlılıklarından 2-3 puan kaybettiğini gösteriyor. 100 milyon TL cirosu olan bir firmanın 2-3 milyon TL’si sırf tahsilat kalitesizliği yüzünden buharlaşıyor demektir. Bu rakamı kendi cironuza uygularsanız, tahsilatı iyileştirmenin neye değdiğini görürsünüz.

 

Son söz olarak: Ağlamayana ödeme yapmazlar, tavır koymayana anlaşılan vadede çek vermezler.

 

Müşteri Kârlılığını Ölçün ve Gerekirse Eleyin

Bu, üretici KOBİ’lerin neredeyse hiç yapmadığı bir çalışmadır: müşteri bazında kârlılık analizi. Bir müşterinin size gerçek getirisini bulmak için cirosundan sadece malın maliyetini değil, şunları da düşün: uyguladığınız iskonto, tanıdığınız vade maliyeti, ona özel yaptığınız üretim değişiklikleri, sık ve küçük sevkiyatların lojistik maliyeti, iadeleri ve reklamasyonları, satış sonrası harcadığınız teknik servis saatleri, tahsilat için harcanan emek.

 

Bu hesabı yaptığınızda genellikle şu tabloyla karşılaşırsınız: cironun büyük kısmını az sayıda müşteri yapar; kârın büyük kısmını ise bambaşka bir grup yapar. Ve listenin en altında, size hiç kâr bırakmayan hatta zarar ettiren birkaç müşteri vardır.

 

Bu müşterilerle ilgili üç seçeneğiniz var: koşulları yeniden pazarlık etmek, hizmet düzeyini maliyete uygun hale getirmek, ya da vedalaşmak. Üçüncüsü kulağa sert geliyor ama zarar eden bir müşteriyi yıllarca taşımak, o kaynağı kârlı bir müşteriye ayırmamak demektir.

 

Küçük işletmede en pahalı şey, kabul edilmesi geciken gerçektir.

 

Dördüncü Strateji İçin Kontrol Listesi

·         Brüt kârlılığınızı satıcı, müşteri ve ürün bazında ölçüyor musunuz?

·         Yazılı bir iskonto politikanız var mı ve herkese eşit uygulanıyor mu?

·         Ortalama iskonto oranlarınızı biliyor musunuz?

·         Her müşterinin ortalama ödeme süresini ve vadesini biliyor musunuz?

·         Toplam açık hesabınız yıllık cironuzun yüzde kaçı?

·         Hangi müşterinizin size kâr, hangisinin zarar getirdiğini biliyor musunuz?

 

BEŞİNCİ STRATEJİ: SATIŞIN ARKA CEPHESİNİ ONARIN

Satış departmanı bir ordunun ön cephesidir. Ama hiçbir ordu, ikmali bozuksa cephede kazanamaz.

 

Danışmanlık yaptığım firmalarda satış sorunlarının önemli bir bölümünün kaynağı satış departmanında değildi. Depoda, üretim planlamada, sevkiyatta, teklif hazırlama sürecinde, tanıtım materyallerinde, satış sonrası hizmette çıkıyordu. Satıcı binbir zahmetle müşteri kazanıyor, arka cephedeki bir aksaklık o müşteriyi bir yılda kaybettiriyordu.

 

Bu yüzden beşinci stratejim, cepheyi değil ikmali onarmaktır.

 

Depo ve Sevkiyat: Satışın Sessiz Katili

Satıcıların ve satış departmanlarının en büyük şikâyetlerinden biri stok yetersizliği ve siparişlerin zamanında gönderilmemesidir. Bu problem öyle boyutlara ulaşır ki, sadece müşteriler değil, satıcılar da firmalarına olan inançlarını yitirmeye başlar.

 

Depo yönetiminin satışı nasıl baltaladığına dair sık gördüğüm örnekler:

·         Kaydi stok ile fiili stok örtüşmüyordur. Satıcının depoda var sandığı ürün yoktur, yok sandığı ürün vardır. Bilgisayardaki listeye güvenip müşteriye söz veren satıcı mahcup olur.

·         Sevkiyatlar gecikir. Bir günde kolilenip gönderilebilecek sipariş 2-3 güne yayılır. Siparişler biriktikçe birikir, müşteri sabırsızlanır ve siparişini iptal eder.

·         Yanlış veya eksik mal gönderilir. Müşteri açar, istediği çıkmaz, güven sarsılır.

·         Sevkiyat yapıldığı halde satıcı bilgilendirilmez. Satıcı da müşterisini bilgilendiremez. Müşteri malın ne zaman geleceğini bilemediği için hazırlık yapamaz.

·         Yavaş dönen ürünlerde yüzlerce, hızlı dönen ürünlerde bir haftalık stok vardır. Çünkü kimse ürün devir hızına hâkim değildir.

 

Bu sorunların çözümü bellidir ve pahalı değildir:

·         Depoda mal kabul, istifleme ve sevkiyat işlerini mümkünse ayrı ekiplere verin.

·         Adresleme yapın; her ürünün yeri belli olsun.

·         El terminali ve barkod kullanımını zorunlu hale getirin.

·         ABC, XYZ ve FSN analizleriyle stok politikanızı kurun. Hızlı dönen üründe asla stoksuz kalmayın; yavaş dönende derinlik yerine tedarik hızına yatırım yapın.

·         Depoyu depocuya saydırmayın; muhasebe saysın, depocular eşlik etsin.

·         Satış departmanından her ay talep tahmin raporu isteyin ve bunu üretim planlama, satın alma ve depoya iletin.

·         Depoya kalifiye yönetici atayın. Depoyu vasıfsız insanlara emanet eden firma, satış departmanının başına en büyük düşmanı dikmiş olur.

 

Not: Yılda bir kez “stok günleri kampanyası” yaparak hareket görmeyen stoklarınızı nakde çevirin. O sermayeyi hızlı dönen ürüne aktarmak, elde tuttuğunuz maldan çok daha değerlidir.

 

Satış Cephaneliğinizi Kurun

Satıcınızı müşteriye eli boş göndermeyin. Bir B2B satıcısının çantasında olması gerekenler:

·         Güncel ve profesyonel bir katalog (basılı ve PDF)

·         Ürün bazında teknik föyler ve spesifikasyon dokümanları

·         Müşteriye göre uyarlanabilen bir sunum dosyası. Şirketinizin master sunumu olabilir ama satıcı müşteriye o master sunumla gitmemelidir; her görüşme için revize etmelidir. Sunuma müşterinin kendi tesisinden, ürünlerinden, logosundan görseller koymak dikkati katlar.

·         Kalite belgeleri ve sertifikalar (ISO, CE, sektöre özel belgeler)

·         Referans listesi ve vaka çalışmaları. Kurumsal müşteri en çok “bu sizde işe yaradı mı” sorusunun cevabını arar. Sizden ürün alan firmaların adları, çözülen sorunlar ve ölçülebilir sonuçlar (yüzde kaç tasarruf, kaç saat duruş azalması) en güçlü satış argümanıdır.

·         Numune, demo ürün veya kesit maketi. Dokunulan ürün satılır.

·         Yatırımın geri dönüşü (ROI) hesap şablonu. Alıcı, satın almayı kendi yönetimine savunmak zorundadır. Ona bu savunmayı yapacak dokümanı hazır verirseniz, iç sözcünüz olur.

 

Bu cephaneliği kurmak satış departmanının değil, pazarlamanın işidir. Pazarlama departmanınız yoksa bu işi bizzat patron üstlenmeli veya dışarıdan destek almalıdır.

 

Görünür Olun: Alıcı Sizi Aramadan Önce Buluyor

Bu maddeyi ikinci stratejide de vurgulamıştım; burada uygulama tarafını anlatayım.

 

Üretici KOBİ’lerin çoğunun web sitesi 2010’lardan kalmadır: iki cümlelik “hakkımızda”, birkaç düşük çözünürlüklü ürün fotoğrafı, çalışmayan bir iletişim formu. Oysa bugün o site, satıcınızdan önce çalışan ilk satış temsilcinizdir.

 

Yapılması gerekenler karmaşık değil:

•                    Teknik özellikler eksiksiz olsun. Alıcı aradığı spesifikasyonu sitenizde bulamazsa listeden çıkarsınız.

•                    İngilizce (ve varsa hedef pazar dillerinde) versiyonu olsun; ihracat düşünüyorsanız bu şart.

•                    Referanslarınızı ve sertifikalarınızı yayınlayın.

•                    Arama motorlarında bulunun. Alıcının yazacağı terimlerle kendinizi aratın; ilk sayfada değilseniz yapılacak iş var demektir.

•                    LinkedIn’de var olun. B2B’de karar vericilere ulaşmanın en kısa yolu buradan geçiyor.

•                    Fuarlara katılın ama fuar sonrasını planlayın. Fuarın değeri stantta değil, sonraki iki haftada yapılan geri dönüşlerdedir. Kartvizitlerin çekmecede kaldığı fuar sadece masraftır.

•                    Sektörel yayınlarda ve teknik içerikte görünün. Ürününüzün çözdüğü problemi anlatan bir teknik yazı, ilan vermekten çok iş getirir.

 

CRM ve Yapay Zeka: Satışın Akıllı Asistanı

"Bizim satıcının hafızası çok iyidir, her şeyi aklında tutar" devri kapandı. CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) yazılımı kullanmayan bir üreticide satış, kişilerin keyfine kalmış demektir. Bugün yapay zeka destekli modern CRM sistemleri, sadece müşteri kaydı tutmuyor; hangi müşterinin ne zaman yeniden sipariş vereceğini tahmin ediyor, tekliflerin ne zaman takip edilmesi gerektiğini satıcıya hatırlatıyor ve hatta teklif metinlerinin taslağını otomatik hazırlıyor. Satıcınız zamanının % 40’ını evrak işi ve rapor yazmakla geçiriyorsa, ona aslında avcılık yaptırmıyorsunuz demektir. Teknolojiyi satışın arkasına koyun ki, satıcınız bilgisayar başında değil, müşterinin yanında zaman geçirsin.

 

Satış Sonrasını Satışın Parçası Sayın

B2B’de tek bir satış yapmak değil, sürekli satmak esastır. Bunu belirleyen de büyük ölçüde satış sonrasında yaşananlardır.

 

Müşteriye temas eden herkes satışın bir parçasıdır: santral görevlisi, muhasebe elemanı, sevkiyatçı, montaj ekibi, teknik servis. Müşterinin firmanızla yaşadığı deneyim, siparişi verdiği anla sınırlı değildir; ilk merhabadan satış sonrası desteğe kadar uzanan bir yolculuktur ve bu yolculuktaki her temas bir satış eylemidir.

 

Pratik olarak:

·         Teknik servis ve montaj ekiplerinizi müşteri ilişkileri konusunda eğitin. Müşterinin tesisine giden bir montörün tavrı, satıcınızın bir aylık emeğini bir saatte silebilir.

·         Şikâyeti hızlı ve kök nedene inerek çözün. İyi çözülen bir şikâyet, hiç sorun yaşanmamasından daha fazla sadakat yaratır.

·         Satış sonrası memnuniyeti ölçün. Ürününüzün müşteride ne sonuç ürettiğini, mümkünse sayısal olarak öğrenin. Bu bilgi hem müşteriyi elde tutmanızı sağlar hem bir sonraki müşteriye anlatacağınız vaka çalışmasına dönüşür.

·         Verdiğiniz sözü tutun. “Yarın arayacağım” dediyseniz arayın. Tutulan küçük sözler, büyük güven inşa eder.

 

Satış Geliştirme: Ürün ve Fiyat Aynıyken Satmanın Yolları

Yıllar önce yazdığım bir makalede satış geliştirmenin ihmal edilmiş bir uzmanlık alanı olduğunu söylemiştim; bugün de öyle düşünüyorum. Satış geliştirme, ürününüz ve fiyatınız aynı kalırken satışı gerçekleştirecek fikirler ve yöntemler bulmaktır. Üretici bir KOBİ için araçları şunlardır:

·         Ödeme kolaylıkları, vade ve iskonto kademeleri, ciro primleri

·         Genişletilmiş garanti, ücretsiz montaj, ilk bakım hediyesi

·         Deneme ve pilot uygulama imkânı (özellikle yeni müşteri kazanmada çok etkilidir)

·         Müşteriye ürün kullanım eğitimi vermek

·         Teknik danışmanlık hattı kurmak

·         Konsinye veya tampon stok modeli

·         Yedek parça bulunurluk garantisi

·         Müşterinin kendi müşterisine satış yapmasını kolaylaştıracak destekler

 

Bu araçların ortak özelliği şudur: hiçbiri fiyat indirimi değildir ama hepsi satın alma kararını kolaylaştırır. Fiyat indirimi kalıcı olarak kârınızı yer; bu araçların çoğu bir kerelik maliyettir ve rakibinizin kolayca kopyalayamayacağı bir fark yaratır.

 

Beşinci Strateji İçin Kontrol Listesi

·         Kaydi stoğunuz ile fiili stoğunuz örtüşüyor mu?

·         Dün alınan siparişin bugün sevk edilme oranınız nedir?

·         Satıcınızın çantasında güncel katalog, teknik föy, referans listesi ve numune var mı?

·         Web siteniz sizi ilk gören alıcıyı ikna edebilecek durumda mı?

·         Şikâyetleri kaç günde çözüyorsunuz ve kök nedene iniyor musunuz?

·         Fiyat indirimi dışında hangi satış geliştirme araçlarını kullanıyorsunuz?

 

BU BEŞ STRATEJİYİ NEREDEN VE NASIL BAŞLATMALI?

Bu makaleyi okuyup “hepsi doğru ama nereden başlayacağım” diyeceğinizi tahmin ediyorum. Hepsini aynı anda kurmaya çalışmayın; bir sıra izleyin. Önerdiğim 90 günlük başlangıç planı şudur:

·         İlk 30 gün - Ölçme dönemi. Sektörünüzün pazar büyüklüğünü ve pazar payınızı hesaplayın. Son 24 ayın satışlarını satıcı, bölge, ürün ve müşteri bazında dökün. Brüt kârlılığı ve ortalama iskontoyu ölçün. Tahsilat sürenizi ve ortalama vadenizi hesaplayın. Aktif ve pasif cari listenizi çıkarın. Bu dönemde hiçbir şeyi değiştirmeyin, sadece bakın. Muhtemelen gördükleriniz sizi rahatsız edecek; bu iyiye işarettir.

·         İkinci 30 gün - Kural koyma dönemi. Yazılı fiyat listesi ve ticaret ilkeleri belgenizi hazırlayın. İskonto ve vade kademelerinizi netleştirin. Prim sisteminizi parçalı hale getirip ekibe deklare edin. Aylık satış TPG (KPI) tablonuzu kurun ve ilk raporu yayınlayın. Satış müdüründen beklentilerinizi yazılı hale getirin.

·         Üçüncü 30 gün - Harekete geçme dönemi. Hedefleri bölge, ürün ve satıcı bazında kırıp deklare edin. Hedef müşteri adayı listesini çıkarıp avcılık faaliyetini başlatın. Pasif carileri arayacak bir program kurun. Depo ve sevkiyat düzeltme planını devreye alın. Satış cephaneliğini (katalog, föy, sunum, referans dosyası) tamamlayın.

 

Doksan gün sonunda satışlarınız fırlamayacaktır. Ama bir sisteminiz olacaktır. Ve o sistem, ikinci ve üçüncü yılda size fırlayan satışları getirecektir.

 

Buraya kadar anlattıklarımı beş cümleye indirmem gerekseydi şunları söylerdim:

·         Ölçmeden yönetemezsiniz. Pazarınızı, payınızı, kârınızı ve tahsilatınızı ölçmeyen bir firmanın satış hedefi, hedef değil temennidir.

·         Avcılıkla çobanlığı ayırın. Aynı kişiden hem yeni müşteri bulmasını hem mevcut müşteriye hizmet etmesini beklerseniz, ikincisi birincisini her seferinde yer.

·         Önce verin, sonra isteyin. Hedef, bölge, fiyat listesi, ticaret ilkeleri, olanak, eğitim ve akıllı bir prim sistemi vermeden satıcıdan performans istemeye hakkınız yoktur.

·         Ciro değil kâr kovalayın. İskonto disiplini ve tahsilat kalitesi, çoğu KOBİ’de yeni müşteri bulmaktan daha hızlı ve daha kesin kâr getirir.

·         Arka cepheyi onarın. Satıcınızın binbir zahmetle kazandığı müşteriyi, kötü bir sevkiyat veya cevapsız bir telefon bir yılda kaybettirir.

 

Bir de nadiren konuşulan bir taraf var. Satış, bu ülkede hâlâ hak ettiği saygıyı görmüyor. Bir baltaya sap olamayanların mesleği sayılıyor, akademide karşılığı yok, iş dünyasında satış departmanına en son yatırım yapılıyor. Oysa firmada çarkları döndüren, üretimi ayakta tutan, tedarikçiye ödemeyi, çalışana maaşı sağlayan tek departman satıştır.

 

Satış departmanınıza ve satıcılarınıza hak ettikleri değeri verin. Onları eğitin, donatın, ölçün ve ödüllendirin. Karşılığını fazlasıyla alacaksınız.

 

Son söz: Dolaşan kurt avlanır, ama ölçen kurt daha çok avlanır.

 

Bol ve kaliteli satışlar, tatlı kârlar dilerim.

 

 

Not 1: Bu makaledeki oranlar, hesap örnekleri ve tablolar yöntemi göstermek amacıyla kurgulanmıştır. Kendi rakamlarınızı yerine koyarak hesaplayınız.

Not 2: Makalede yer verilen KOBİ istatistikleri TÜİK’in KOBİ İstatistikleri bültenlerine; ticari vade ve ödeme sürelerine ilişkin veriler sektörel araştırma ve yayınlara; B2B satın alma davranışına dair veriler Gartner ve benzeri kuruluşların 2024-2025 araştırmalarına dayanmaktadır. Bu veriler zaman içinde değişebilir; güncel rakamlar için ilgili kurumların yayınlarını takip ediniz. Ticari ödeme vadelerine ilişkin yasal düzenlemeler (TTK m.1530) için mali müşavirinize ve avukatınıza danışınız.

Not 3: Bu makaledeki konuların bir kısmını daha önce ayrı ayrı ele almıştım. Derinleşmek isteyenlere aşağıdaki makalelerimi de okumalarını öneririm:

•                    B2B Satıcısı Olmak

•                    Müşteri Temsilcisi Olmak

•                    İdeal Satıcıyı Seçmek

•                    Komisyon değil, prim verin

•                    Tahsilat Kalitesine Dikkat

•                    Satış Açısından Depo Yönetimi

•                    Satışın Temel Performans Göstergeleri

•                    Satış Müdürünün Hakimiyet Alanı

•                    Dolaşan kurt avlanır

•                    Şehirlerimizin Tüketimi

•                    İhracat Satıcısı Olmak

Not 4: Bu makalenin hazırlanmasında yapay zekadan destek alınmıştır.