Yeni Satış Müdürünün İlk 90 Günü

 

Size bir hikaye anlatayım. Şirketin adı ve sektörün ayrıntıları önemli değil; çünkü bu hikayeyi pek çok firmada, küçük farklarla yaşanırken görmek mümkün.

 

Orta ölçekli bir yapı kimyasalları üreticisi düşünün. Satışlarının büyük bölümünü Anadolu’daki bayileri üzerinden, kalanını doğrudan müteahhit firmalarına yapıyor. Ciro iki yıldır yerinde sayıyor. Patron sonunda kararını veriyor ve büyük bir firmadan deneyimli bir satış müdürü transfer ediyor. Ona Selim diyelim.

 

Selim ilk haftasında bütün satışçılardan günlük ziyaret raporu istiyor. İkinci hafta bayi iskontolarını fazla cömert bulup iki puan düşürüyor. Üçüncü hafta, şirketle yirmi yıldır çalışan en büyük bayinin sahibine (bölge satışçısını haber vermeden) gidiyor ve masaya yeni bir hedef sözleşmesi koyuyor. Ay dolmadan iki bayi siparişlerini rakibe kaydırmaya başlıyor, ekibin en deneyimli satışçısı istifasını veriyor. Patronun beklediği toparlanma yerine şikayet telefonları geliyor. Dördüncü ayın sonunda Selim şirketten ayrılıyor.

 

Nasıl, tanıdık geldi mi hikaye? İşin ilginç yanı, Selim’in teşhislerinin bir kısmı doğruydu. İskontolar gerçekten dağınıktı, raporlama gerçekten zayıftı. Sorun ne yaptığında değil, ne zaman ve nasıl yaptığındaydı. (Aynı koltuğa birkaç ay sonra oturan müdürün hikayesi ise bambaşka; onu yazının sonunda anlatacağım.)

 

Yeni işe başlayan pek çok satış müdürü benzer bir tuzağa düşer. Niyetleri çoğunlukla iyidir: Bir an önce kendilerini göstermek, kendilerini işe alan patronu haklı çıkarmak isterler. Bu yüzden şirketi, ekibi ve müşterileri tanımadan talimat yağdırır, fiyatlara ve müşteri ilişkilerine müdahale eder, yeni hedefler ilan ederler. Sonuç çoğu zaman umduklarının tam tersidir: Satışçılar uzaklaşır, eski müşteriler rahatsız olur, daha fazla satış beklenen kişi kısa sürede huzursuzluğun kaynağına dönüşür.

 

Satış müdürünün rolü

Satış müdürü, ekibin en iyi satışçısı olmak zorunda değildir. Satışçının işi kendi müşterisine satış yapmaktır; satış müdürünün işi ise ekibinin başarılı satışlar yapabileceği bir düzen kurmak ve onları geliştirmektir. İyi bir satış müdürü müşterileri ve pazarı tanır, hedefleri açıklar, öncelikleri belirler, ekibe kaynak/olanak sağlar, çalışma disiplinini oluşturur, satışçıların (ürün bilgisi, satış teknikleri, çalışma planı ve benzeri alanlardaki) eksiklerini belirler ve giderir, satışçılarına koçluk eder ve sonuçları (performansı) izler. Gerektiğinde kritik bir görüşmeye girer; ama her fırsatta satışçısının yerine pazarlık yapmaz. Yaparsa ekibini geliştirmez, kendisine bağımlı hale getirir.

 

Müdürün başarısı da yalnızca ciroyla ölçülmez. Karlılık, tahsilat, müşteri memnuniyeti, ekip yönetimi, ekipteki güven, ekibin gelişimi, satış fırsatlarının niteliği ve önümüzdeki ayların satış potansiyeli de hesaba katılır.

 

İlk 90 gün ne yapmalı ne yapmamalı?

Ben yeni bir satış müdürünün ilk 90 gününü üç evreye ayırıyorum: İlk 30 gün tanıma ve dinleme; ikinci 30 gün teşhis, önceliklendirme ve planlama; üçüncü 30 gün uygulama, ölçme ve yönetim düzeni kurma.

 

Bu 3 ayda satış müdürü “geri alınabilir” değişiklikleri erken, “ilişkileri bozabilecek” değişiklikleri geç yapmalıdır. Ne demek istiyorum? Bir raporun biçimini sadeleştirmek, bekleyen teklifleri takibe almak ya da bir ürün sayfasını düzeltmek ilk haftadan yapılabilir; yanlış çıkarsa ertesi gün geri alınır. Ama bir bayinin iskontosuna, bir satışçının müşteri portföyüne ya da prim sistemine dokunmak böyle değildir. Bozulan güveni geri kazanmak aylar sürer. Selim’in hatası tam olarak buydu: Geri alınması en zor kararları en başta verdi.

 

Elbette bu evreler katı sınırlar değildir. Acil bir müşteri kaybı veya ciddi bir tahsilat riski varsa yeni müdür ilk günden harekete geçebilir. Ancak acil müdahaleyle bodoslama değişikliği birbirine karıştırmamak gerekir.

 

(Öte yandan patronların ve genel müdürlerin de işe aldıkları yeni satış müdürünü acele ettirmemeleri gerekir. Üç ay dolmadan yalnızca satış sonuçlarına bakarak kesin bir performans yargısına varmamalıdırlar.)

 

İlk 30 gün: Tanımak, dinlemek, gözlemlemek

İlk hafta, patronla oturup beklentileri netleştirme haftasıdır: “Beni neden işe aldınız? Şirkette değişmesini istediğiniz ilk üç konu nedir? 90 günün sonunda hangi sonuçları görmek istiyorsunuz? Hangi konularda karar yetkim var?” Bu sorular sorulmadan işe başlamak, hedefi görmeden yarışa çıkmaya benzer.

 

İlk hafta şirketin web sitesinin ve ürünlerinin incelendiği haftadır. Buna belli başlı rakiplerin web sitelerini ve ürünlerini incelemek de dahildir. Pazarlama departmanından brif almak, pazarlama stratejisini ve faaliyetlerini öğrenmek de ilk yapılacak işlerdendir. Sektörü araştırmak, sektörün büyüklüğünü ve yapısını anlamak da ilk haftanın işlerinden olmalıdır.

 

Ardından satış verileri incelenir: Son iki üç yılın ciro ve brüt kar gelişimi, ürün ve müşteri dağılımı, kaybedilen müşteriler, tahsilat durumu, indirim uygulamaları, satış bütçesi ve gerçekleşmeler. Ama tablo görmek yetmez; tablonun ardındaki hikayeyi de anlamak gerekir.

 

Peki veri yoksa? Pek çok orta ölçekli şirkette CRM ya hiç kullanılmaz ya da kayıtlar güvenilir değildir; kaybedilen müşterilerin listesini tutmak kimsenin aklına gelmemiştir. Bu durumda yeni müdür, mükemmel bir sistem kurmaya kalkmadan, en azından muhasebe kayıtlarından müşteri bazında ciro, kar ve tahsilat tablosunu çıkarır. Verinin olmaması da bir bulgudur ve 90. gün raporunda yerini almalıdır.

 

Sonra satışçılarla tek tek görüşme zamanıdır. Sözlerini kesmeden dinlemek, en az konuşmak kadar önemlidir. “Sence satışlarımızı en çok ne engelliyor? Müşterilerimiz bizi neden tercih ediyor, neden etmiyor? Senin işini nasıl kolaylaştırabilirim?” Bu üç soru, bir müdüre haftalarca sürecek tartışmalardan daha çok şey öğretir. Yine de anlatılanlarla yetinmemek gerekir: Her satışçıyla en az bir gün sahaya çıkmak, duyulanları gözlemlerle karşılaştırmanın en iyi yoludur.

 

Pazarlama, üretim, lojistik, finans ve müşteri hizmetleri yöneticileriyle yapılacak görüşmeler de ilk ayın işidir. Satış bölümünde görülen her sorunun kaynağı satış bölümü değildir. Teslimat gecikmesi, eksik stok, yetersiz ürün bilgisi veya hatalı fiyatlandırma, satış ekibinin başarısını doğrudan etkiler.

 

İlk 30 günün sonunda yeni müdürün elinde uzun bir şikayet listesi değil, kısa bir “mevcut durum fotoğrafı” bulunmalı: Güçlü yanlarımız neler, satışı nerede kaybediyoruz, ilk fırsatlar neler, hangi sorunlar acil, hangileri daha derin bir çalışma gerektiriyor?

 

İlk ay sadece öğrenmeyle geçmelidir bence. Yeni satış müdürü satış politikalarına dair hiçbir değişiklik önermemelidir. Konuya tamamen vakıf olmadan alınacak kararlar veya yürürlüğe sokulacak uygulamalar genelde hüsranla sonuçlanır. Acele etmeyin, insan bildikleriyle düşünür, yeni şirketin satışlarına dair ne kadar çok şey öğrenirseniz, daha kaliteli düşünür ve daha iyi fikirler ve projeler üretirsiniz. Bunun sonucunda da daha isabetli kararlar ve daha etkili uygulamalar hayata geçirirsiniz.

 

İkinci 30 gün: Teşhis, öncelik ve plan

Artık yeni müdür çok şey duymuş, görmüş ve öğrenmiştir. Bu noktada en büyük tehlike, her sorunu aynı anda çözmeye kalkmaktır. İlk iş, bulguları önem ve aciliyet sırasına koymaktır. Bir müşterinin kaybedilmesini önlemek, yıllardır kimsenin okumadığı bir raporu yeniden tasarlamaktan elbette daha önemlidir.

 

Bu dönemde satış hedeflerinin gerçekçiliği, müşteri ve bölge dağılımı, ziyaret sıklığı, teklif ve sipariş takip yöntemi, fiyat ve indirim yetkileri ve toplantı düzeni masaya yatırılır. Ekibin gelişim ihtiyacı belirlenir. Eğitim gerekiyorsa çalışanların eğitim almaları sağlanır veya satış müdürü bizzat eğitim verir. Yalnızca eğitim vermekle kalmaz; müdür satışçıyla birlikte müşteriye giderek uygulamayı da gösterir.

 

Prim sistemi ayrı bir dikkat ister. Yeni müdürün dokunabileceği en hassas konu budur; çünkü doğrudan satışçının cebini ilgilendirir. Mevcut sistem gerçekten yanlış davranışları ödüllendiriyor olabilir; örneğin tahsilatı değil yalnızca faturayı, karı değil yalnızca ciroyu ödüllendiriyor olabilir. Yine de değişiklik ikinci ayda tasarlanır, her satışçı için etkisi önceden hesaplanır, ekiple konuşulur ve genellikle yeni bir dönemin başında uygulanır. Ay ortasında, açıklamasız yapılan bir prim değişikliği en iyi satışçıyı bile kapıya yöneltebilir.

 

Ben genelde satışçıdan istenen davranışları rakamlara döken performans tabloları hazırlıyorum ve bu tablolardaki iyileşmeler üzerinden prim üremesini sağlıyorum. Böylece satıcılar neyi iyi yaparsa daha fazla prim alabileceklerini görüyorlar ve buna göre faaliyet gösteriyorlar. Böylece satışçıların kazandığı prim yalnızca satış hacmindeki artışı değil, satış performansındaki gerçek iyileşmeyi de yansıtır.

 

İkinci ay, birkaç hızlı iyileştirme için de doğru zamandır: Aylardır aranmayan müşterileri yeniden ziyaret etmek, sonuç bekleyen teklifleri takibe almak, çok satan ama sürekli stoksuz kalan ürünü gündeme getirmek ya da bayilerde hiç bulunmayan uygun bir ürün grubunu tanıtmak gibi. Küçük ama doğru sonuçlar ekipte güven oluşturur.

 

Yeni müdürün ilk müşteri ziyaretlerindeki amacı satış yapmak değil, müşteriyi tanımak olmalıdır. Müşterinin şirket hakkındaki düşüncelerini, memnuniyetini, şikayetlerini ve beklentilerini öğrenmeye çalışmalıdır. İlk görüşmede fiyat değiştirmek, yeni ticari koşullar önermek veya mevcut satışçının verdiği sözleri sorgulamak yerine önce güven oluşturmalıdır. Üstelik bu ziyaretleri mümkün olduğunca müşteriden sorumlu satışçıyla birlikte yapmalıdır.

 

Plan bu ayın sonunda patronla paylaşılır. Yeni müdürün en çok zorlandığı konulardan biri, üst yönetimin bir ay içinde mucize beklemesidir. Müdür bu beklentiyi yönetmek zorundadır; patrona düşen sorumluluğa ise aşağıda ayrıca değineceğim.

 

Üçüncü 30 gün: Uygulama, ölçme ve yönetim düzeni

Artık planlar masadan sahaya iner. Müşteri ziyaretleri, bayi geliştirme çalışmaları, mağaza içi satış uygulamaları ya da e-ticaret tarafında dönüşüm denemeleri başlar. Her çalışmanın sorumlusu, takvimi ve başarı ölçüsü bellidir. “Satışları artıracağız” bir hedef değildir; “Pasif 20 bayiden 10’unu yeniden sipariş verir hale getireceğiz” bir hedeftir.

 

Haftalık satış toplantıları kısa ve işe yarar olmalıdır: Ne oldu, neden oldu, bundan sonra ne yapacağız, sorumlusu kim? Toplantı bittiğinde herkes ne yapacağını bilmelidir. Satışçıyla yapılan birebir görüşmeler de hesap sorma toplantısına dönüşmemeli; performansı geliştirmenin aracı olmalıdır.

 

Üçüncü ay, ekip hakkında ilk sağlıklı yargıların oluşabileceği dönemdir. İlk haftalarda personel değiştirmeye kalkmak bir hatadır; ama 90 günün sonunda bazı gerçeklerle yüzleşmek de gerekir. Desteğe ve net hedeflere rağmen gelişme göstermeyen ya da ekip içinde sürekli olumsuzluk üreten biri varsa, müdür bunu duygusal bir tepkiyle değil, kayıt altına alınmış gözlemlerle ele alır. Önce açık bir gelişim planı ve süre verir; o süre de sonuç vermezse kararı patronla birlikte alır. Ekibin geri kalanı, müdürün bu konuyu adil biçimde yönetip yönetmediğini dikkatle izler.

 

Yeni müdür zamanını nasıl kullanmalı?

Yeni işe başlayan satış müdürlerinin sık yaptığı hatalardan biri de zamanlarını iyi yönetememeleridir. Kimisi gününü odasında rapor inceleyerek, toplantı yaparak ve e-postalara cevap vererek geçirir. Kimisi de sürekli müşterileri ziyaret eder, satışçılarıyla birlikte satış yapmaya çalışır. Her iki yaklaşım da yanlıştır. Çünkü satış müdürünün işi ne yalnızca masa başında oturmak ne de bütün gün sahada satış yapmaktır.

 

İyi bir satış müdürü zamanını planlamalıdır. Haftanın hangi günlerinde müşterileri ziyaret edeceği, ne zaman satışçılarıyla sahaya çıkacağı, hangi günlerde performans değerlendirmesi yapacağı, diğer bölümlerle ne zaman görüşeceği belli olmalıdır. Elbette satış işinde her gün sürprizlerle karşılaşılır. Ancak her beklenmedik olayın peşinden koşan müdür, bir süre sonra kendi gündemini yönetemez hale gelir.

 

Burada özellikle üzerinde durmak istediğim bir konu var: Satış müdürü, satışçılarının yapması gereken işleri üstlenmemelidir. Müşteri şikayetini çözmek, teklif hazırlamak, sipariş takip etmek veya tahsilat yapmak için sürekli kendisi devreye giriyorsa bir süre sonra herkes sorunları ona taşımaya başlar. Böylece müdür, ekibini yönetmek yerine ekibinin işlerini yapan kişiye dönüşür. Oysa müdürün görevi her sorunu bizzat çözmek değil, sorunların doğru kişiler tarafından ve doğru yöntemlerle çözülmesini sağlamaktır.

 

Yeni müdüre tavsiyem, daha ilk aylardan itibaren kendisine haftalık bir çalışma düzeni oluşturmasıdır. Satışçılarıyla birebir görüşmelere, birlikte müşteri ziyaretlerine, satış performansını incelemeye, diğer bölüm yöneticileriyle koordinasyona ve geleceğe yönelik planlamaya mutlaka zaman ayırmalıdır. Hatta haftalık takviminde düşünmek, araştırmak ve yeni projeler geliştirmek için de zaman bırakmalıdır. Çünkü bütün gününü günlük sorunları çözmekle geçiren bir müdürün satışları geliştirecek yeni fikirler üretmeye fırsatı kalmaz.

 

Unutmayın, çok meşgul olmak, iyi yöneticilik yapmak anlamına gelmez. Satış müdürünün başarısı gün içinde kaç telefon görüşmesi yaptığıyla, kaç müşteriye gittiğiyle veya kaç sorunu bizzat çözdüğüyle ölçülmez. Ekibinin ne kadar iyi çalıştığıyla, işlerin kendisine bağımlı olmadan ne kadar düzenli yürüdüğüyle ve satış sonuçlarını ne kadar iyileştirebildiğiyle ölçülür.

 

Satıcıyken terfi edip satış müdürü olanlar

Buraya kadar anlattıklarım dışarıdan gelen (veya başka departmandan kaydırılan) müdür için geçerli. Ancak şirketin en başarılı satışçısının müdürlüğe getirilmesi, sık görülen ve kendine özgü sorunları olan bir durumdur. En iyi satışçı olmak, iyi bir satış müdürü olunacağını garanti etmez. “Ben böyle satıyordum, herkes de öyle satsın” yaklaşımı yöneticilik değildir.

 

Satıcılıktan satış müdürlüğüne geçen kişinin ilk öğrenmesi gereken şey, artık kendi satışlarıyla değil, ekibinin başarısıyla değerlendirileceğidir. Dün en fazla siparişi getiren kişi olabilir. Ancak bugün görevi, diğer satışçıların da daha fazla sipariş getirebilmesini sağlamaktır. Bu değişimi anlayamayan müdür, bir süre sonra kendisini şirketin en pahalı satışçısı haline getirir. Ünvanı müdürdür ama yaptığı iş hala satıcılıktır.

 

İçeriden terfi eden müdürün şirketi tanıma ihtiyacı daha azdır; buna karşılık üç zor işle karşı karşıyadır:

·         Dünkü arkadaşlarını yönetmek: Aynı masada oturduğu, birlikte patrondan yakındığı kişilerle artık hedef ve performans konuşacaktır. İlk hafta ekiple açık bir konuşma yapıp neyin değiştiğini ve neyin değişmeyeceğini söylemek, sonraki pek çok gerginliği önler.

·         Kendi müşterilerini bırakmak: En zor vazgeçilen şey, yıllarca emek verilmiş müşteri portföyüdür. Müdür bu müşterileri bir plan dahilinde satışçılarına devretmezse hem satış yapmaya hem de yönetmeye çalışır; ikisini de yarım yapar.

·         Seçilmeyen adayla çalışmak: Ekipte müdürlüğü bekleyip alamayan biri varsa, onunla ilk ayda birebir ve açık bir görüşme yapmak gerekir. Bu kişi doğru yönetilirse müdürün en güçlü destekçisi olabilir; görmezden gelinirse en sessiz muhalifi olur.

 

İçeriden terfi edenin patrona soracağı sorular da biraz farklıdır. “Beni neden seçtiniz?” sorusunun yanına şunu da eklemek gerekir: “Benden, satışçıyken yapmadığım hangi işleri yapmamı bekliyorsunuz?”

 

Her satış işi aynı değil: Dört kanal, dört farklı öncelik

Kurumsal müşteriye satış yapan bir şirketin müdürüyle bayilere satış yapan bir şirketin müdürünün ilk 90 günü birebir aynı olamaz. Mağazacılık ve e-ticaret ise bambaşka gündemlere sahiptir. Temel yaklaşım ortak olsa da sahadaki uygulama değişir. Her kanalda izlenebilecek onlarca gösterge vardır; ama ilk 90 günde hepsine aynı anda bakmak yerine, her kanal için aşağıda önerdiğim üç göstergeyle başlamak daha doğrudur.

 

1. Kurumlara satış yapan B2B firmasının satış müdürü

B2B satışta kararı çoğu zaman tek bir kişi vermez; teknik ekip, satın alma, finans ve üst yönetim aynı sürece katılabilir. Bu yüzden yeni müdür önce büyük müşterileri, devam eden teklifleri, uzun vadeli projeleri ve satış fırsatları havuzunu öğrenmelidir.

·         İlk 30 gün: En önemli müşterileri satışçısıyla birlikte ziyaret etmek; CRM kayıtlarını ve açık teklifleri gözden geçirmek; kaybedilen projelerin nedenlerini araştırmak; karar vericileri ve teknik beklentileri öğrenmek.

·         31–60. günler: Hedef sektörleri ve ideal müşteri profilini tanımlamak; önemli müşteriler için gelişim planı hazırlamak; teklif takibini ve satış aşamalarını düzene sokmak.

·         61–90. günler: Yeni müşteri ziyaretlerini başlatmak; kritik fırsatları haftalık izlemek; satışçılara teklif ve müzakere koçluğu yapmak; gelecek dönemin satış tahminini hazırlamak.

 

İlk bakılacak üç gösterge: nitelikli satış fırsatlarının toplam değeri, tekliften siparişe dönüşüm oranı ve müşteri başına brüt kar. Büyük projelerde 90 gün içinde sipariş gelmemesi mutlaka başarısızlık sayılmaz; önemli olan, fırsat havuzunun büyüyüp büyümediğidir.

 

2. Bayilere satış yapan firmanın satış müdürü

Bu işte iki satış vardır: Önce şirket bayiye satar, sonra bayi nihai müşteriye. Satış müdürü bayinin deposunu doldurmakla başarıya ulaştığını sanırsa birkaç ay sonra stok ve tahsilat sorunlarıyla karşılaşır.

·         İlk 30 gün: Bayi ağını, aktif ve pasif bayileri, bölge performansını, stokları, vadeleri ve ürün yaygınlığını incelemek; saha satışçılarıyla birlikte farklı büyüklükteki bayileri ziyaret etmek.

·         31–60. günler: Bayileri potansiyellerine göre sınıflandırmak; dağıtımın eksik olduğu bölgeleri belirlemek; ürün gamını genişletme, tezgahtar eğitimi ve bayi geliştirme programlarını tasarlamak.

·         61–90. günler: Pasif bayileri canlandırmak, uygun bölgelerde yeni bayi kazanmak, raf ve teşhiri iyileştirmek, bayi personeline eğitim vermek.

 

İlk bakılacak üç gösterge: aktif bayi sayısı, bayi başına sipariş sıklığı ve vadesi geçmiş alacaklar. Mümkünse bayinin son kullanıcıya yaptığı satış da izlenmelidir. İyi bir müdür “Bayiye daha ne satarım?” kadar “Bayinin daha çok satmasına nasıl yardım ederim?” sorusunu da sorar.

 

3. Tüketiciye mağaza veya showroom üzerinden satış yapan B2C müdürü

Perakendede müşteri mağazaya gelir, ürünü görür, personelle konuşur ve çoğu zaman kısa sürede karar verir. Bu yüzden ziyaretçi trafiği, satışa dönüşüm ve müşteri deneyimi belirleyicidir. Yeni müdürün masasından çok satış noktalarında görünmesi gerekir.

·         İlk 30 gün: Mağazaları gezmek; müşterinin nasıl karşılandığını, ürünlerin nasıl sunulduğunu ve satışın nasıl sonuçlandırıldığını gözlemlemek; mağaza bazında trafik, ciro, stok ve iade verilerini karşılaştırmak.

·         31–60. günler: Her mağazanın kendine özgü sorununu belirlemek; satış personeli için ihtiyaç analizi, fayda anlatımı, tamamlayıcı ürün önerme ve şikayet yönetimi konularında gelişim planı hazırlamak.

·         61–90. günler: Yeni uygulamaları önce birkaç mağazada denemek, sonuç verenleri yaygınlaştırmak; ürün bulunurluğunu, satışa dönüşümü ve müşteri memnuniyetini düzenli izlemek.

 

Perakendede ciroyu kabaca ziyaretçi sayısı x satın alma oranı x ortalama sepet tutarı belirler. İlk bakılacak üç gösterge de zaten bunlardır. Ziyaretçisi çok olduğu halde az satış yapan bir mağazanın sorununu daha fazla reklamla çözmeye çalışmak israftır. Müdür önce sorunun formülün hangi halkasında olduğunu bulur.

 

4. E-ticaret ve pazaryeri satış müdürü

Dijital satışta mağazanın vitrini ürün sayfasıdır; satış personelinin işini büyük ölçüde müşterinin ekranda yaşadığı deneyim görür. Ürün fotoğrafı, açıklama, fiyat, yorumlar, stok, teslimat süresi ve ödeme kolaylığı satış kararını doğrudan etkiler. Kendi e-ticaret sitesiyle pazaryeri satışının ekonomisi de aynı değildir.

 

E-ticaret, yazının başında söz ettiğim ilkenin en rahat uygulanabildiği kanaldır. Burada değişiklik hızlı yapılır, sonucu birkaç gün içinde ölçülür ve gerekirse hemen geri alınır. Bu yüzden e-ticaret müdürü, diğer kanallardaki meslektaşlarından daha erken, ikinci ayda deneme yapmaya başlayabilir.

·         İlk 30 gün: Kanal, kategori ve ürün bazında net satış, marj, reklam harcaması, iade, iptal ve teslimat verilerini incelemek; kendi sitesindeki alışveriş sürecini baştan sona test etmek; pazaryerindeki ürünleri rakiplerle karşılaştırmak.

·         31–60. günler: Ürün sayfalarını ve fiyatlandırmayı iyileştirmek; reklam verimliliğini sorgulamak; kampanya takvimini stok ve kar marjıyla birlikte planlamak; kontrollü dönüşüm denemelerine başlamak.

·         61–90. günler: İyi sonuç veren çalışmaları genişletmek, zarar ettiren kampanyaları düzeltmek, stok ve teslimat disiplinini güçlendirmek; kanal bazında düzenli karlılık raporu oluşturmak.

 

İlk bakılacak üç gösterge: sipariş başına katkı karı, dönüşüm oranı ve reklam getirisi. Pazaryerinde çok satış yapmak, komisyon, reklam, kargo ve iadeler hesaba katıldığında zarar etmek anlamına gelebilir.

 

Birden fazla kanal varsa: Kanal çatışması

Gerçek hayatta pek çok şirket bu kanalların birkaçında aynı anda satış yapar. Bayiye satan firma internetten de satar, kurumsal projelere doğrudan teklif verir. Bu durumda yeni müdürün karşısına çoğu zaman şu tür şikayetler çıkar: “Firmanın kendi sitesindeki fiyat, benim alış fiyatıma yakın” ya da “Benim yıllardır çalıştığım müteahhide firma doğrudan teklif vermiş.”

 

Kanal çatışması ilk 90 günde çözülecek bir konu değildir; ama ilk ayda mutlaka fark edilmesi gereken bir konudur. Yeni müdür, her kanalın hangi müşteriye, hangi fiyat aralığında ve hangi kurallarla satış yapacağının yazılı olup olmadığını kontrol etmelidir. Kural yoksa bunu 90. gün raporunda üst yönetimden beklenen kararlar arasına koymalıdır. Bir kanalı büyütürken diğerini sessizce kaybetmek, en pahalı hatalardan biridir.

 

Yeni müdürü kısa sürede sevimsiz hale getiren hatalar

İster deneyimli olsun ister yeni terfi etmiş, yeni müdüre ilk 90 günde şu davranışlardan uzak durmasını özellikle öneririm:

·         “Ben geldim, artık her şey değişecek” tavrı takınmak; eski düzenin nedenlerini anlamadan onu kötülemek.

·         İlk birkaç haftada çalışanlara etiket yapıştırmak; birini yıldız, diğerini yetersiz ilan etmek.

·         Müşterilere verilmiş eski sözleri ve mevcut ticari ilişkileri öğrenmeden yeni vaatlerde bulunmak.

·         Satışçının müşterisiyle onu devre dışı bırakarak görüşmek; sonra da ekibin inisiyatif kullanmadığından şikayet etmek.

·         En büyük müşterilerden kendine portföy oluşturup departmanının en iyi (en yüksek cirolu) satıcısı olmaya çalışmak.

·         İskonto ve prim sistemini, etkisini hesaplamadan ilk haftalarda değiştirmek.

·         Satışları artırmak için ölçüsüz indirim, uzun vade veya gerçekçi olmayan teslimat sözü vermek.

·         Raporları ve toplantıları çoğaltıp satışçıların müşteriyle geçirdiği zamanı azaltmak.

·         Sorunları çözmeden önce suçlu aramak; ekibin yanında eski yöneticiyi veya şirket sahibini eleştirmek.

·         Mevcut ekibin gerçek kapasitesini ölçmeden personel değiştirmeye ya da yeni eleman almaya kalkmak.

 

Bu hataların ortak noktası aynıdır: Müdürün otoritesini güven ve bilgiyle değil, unvanıyla kurmaya çalışması. Oysa insanlar önce müdürlerinin kendilerini ve işlerini anlamasını ister. Güven kazanan yönetici, değişimi çok daha kolay gerçekleştirir.

 

Patrona düşenler

Yeni bir satış müdürünün ilk 90 günü yalnızca müdürün değil, patronun da sınavıdır. Pek çok müdür beceriksizliğinden değil, kendisine alan açılmadığı için başarısız olur. Patronun bu dönemde dikkat etmesi gerekenleri şöyle sıralayabilirim:

·         Yetkiyi kağıt üzerinde değil, gerçekte vermek: Müdürün hangi kararları tek başına alabileceği, fiyat ve iskonto yetkisinin sınırı ilk haftada netleşmeli.

·         Müdürü önemli müşterilere ve bayilere bizzat tanıtmak: Patronla birlikte yapılan ilk ziyaret, yeni müdüre aylarca sürecek bir itibar kazandırır.

·         Müdürü atlamamak: Satışçılarla müdürün haberi olmadan konuşup talimat vermek, müdürün otoritesini daha ilk ayda bitirir.

·         Büyük müşterileri kendinde tutmamak: Patronun yıllardır bizzat yönettiği müşteriler varsa, bunların zamanla ve planlı biçimde satış ekibine devredilmesi gerekir.

·         Sabırlı ama ilgili olmak: 90 gün mucize bekleme süresi değildir; ama sessizce bekleme süresi de değildir. Ayda bir yapılacak kısa bir değerlendirme görüşmesi, iki tarafın beklentisini de dengede tutar.

 

90. günde patronun karşısına hangi raporla çıkılmalı?

Ben yeni satış müdüründen en geç üçüncü ayın sonunda kısa ve somut bir değerlendirme beklerim. Bu rapor şu başlıklardan oluşabilir: başlangıçtaki durum; önemli bulgular; müşteri ve pazar fırsatları; satış ekibinin güçlü ve gelişime açık yönleri; ilk 90 günde yapılan işler; alınan ilk sonuçlar; önümüzdeki 180 günün hedefleri ve eylemleri; üst yönetimden beklenen karar ve destekler.

 

Rapor ne yalnızca rakamlardan ne de yalnızca güzel cümlelerden oluşmalı. Neler öğrenildiği, hangi işlerin başlatıldığı, nerede sonuç alınıp nerede alınamadığı dürüstçe anlatılmalı. Her önerinin mümkünse sorumlusu, başlangıç ve bitiş tarihi, ölçüm yöntemi ve beklenen ticari etkisi bulunmalı. Böylece patron neyin neden istendiğini, müdür de hangi sonuçtan sorumlu olduğunu bilir.

 

Son söz: Önce güven kazan, sonra değiştir

Yazının başındaki hikayeye dönelim. Selim ayrıldıktan birkaç ay sonra aynı koltuğa başka bir sektörden gelen bir müdür oturdu; ona da Elif diyelim. Elif ilk ayında neredeyse hiçbir şeyi değiştirmedi. Her satışçıyla en az iki gün sahaya çıktı, en büyük yirmi bayiyi o bölgenin satışçısıyla birlikte ziyaret etti. Selim’in kırdığı bayi sahibinin karşısına da satışçısını yanına alarak oturdu ve önce onu dinledi.

 

Dinledikçe asıl sorunun iskontoda olmadığını gördü. Bayilerin en büyük şikayeti teslimat süresiydi: Şirket siparişleri on günde teslim ediyor, rakip üç günde getiriyordu. Bayiler de bu yüzden rafta rakibin ürününü bulunduruyordu. Bu, satış ekibinin tek başına çözebileceği bir sorun değildi. Elif ikinci ayda lojistik ve üretimle birlikte bir çözüm önerisi hazırladı; 90. gün raporunda patrondan tek bir büyük karar istedi: bölgesel bir ara depo.

 

İlk üç ayda ciro neredeyse hiç artmadı. Ama kopan iki bayiden biri geri döndü, ekipten kimse ayrılmadı ve ara depo devreye girdikten sonra şirket iki yıldır aşamadığı ciro seviyesini aştı.

 

Selim ile Elif arasındaki fark bilgi ya da çalışkanlık değildi. Fark, sıralamadaydı.

 

Yeni bir satış müdürü ilk günlerde çok çalıştığını göstermek isteyebilir. Ama çok hareket etmekle doğru işi yapmak aynı şey değildir. Şirketi tanımadan yapılan her müdahale bir ilişkiyi zedeleyebilir; satışta bozulan bir ilişki ise bir rapor hatasından çok daha pahalıya mal olur.

 

Bu yüzden ilk ay meraklı, ikinci ay seçici, üçüncü ay planlı olmak gerekir. Satışçıları dinlerken her söylediklerini doğru kabul etmemek; patronun beklentilerini önemserken imkansız vaatlerde bulunmamak; müşteriyi memnun ederken şirketin karlılığını unutmamak gerekir.

 

İyi bir satış müdürü herkesten önce koşan kişi değildir; ekibinin doğru yöne, doğru yöntemlerle ve birlikte koşmasını sağlayan kişidir. Satış müdürü; satmaz sattırır, satıcılık yapmaz yöneticilik yapar. Yeni müdüre tavsiyem basit: İlk 90 günde kahraman olmaya çalışma. Önce tanı, güven kazan, planını oluştur. Sonra yönet.

 

Not: Bu makalem işinize yaradıysa, aşağıda linkleri bulunan makalelerimi de okumak isteyebilirsiniz.

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2024/02/musteri-neden-gider.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2022/01/sats-cemberi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/11/iskonto-politikalar.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2020/02/satsclar-neden-hedefini-tutturamaz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/12/satsn-temel-performans-gostergeleri.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2016/02/kac-satc-istihdam-etmeli_1.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2014/02/sats-ve-tahsilat-kalitesi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/09/sats-acsndan-depo-yonetimi.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/05/ideal-satcy-secmek.html 

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/03/sats-mudurunun-hakimiyet-alan.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2013/02/sats-sureclerinde-mudurun-rolu.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/12/satsclarn-performansn-artrmak.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2011/11/sats-yonetebiliyor-musunuz.html

·         https://muratsaylan.blogspot.com/2010/04/sats-yonetimi.html