Pazarlamanın Guruları

 

Pazarlama hakkında bilgi ve becerisini artırmak isteyenler “Hangi kitapları okuyalım?” hocam diye sorarlar. Ben de onlara bazı kitapları tavsiye ediyorum.

 

Bu yazımda o soruya toplu bir cevap vermek istiyorum. Kitapları çok satan, konferansları kapalı gişe oynayan, sektörün duayen saydığı yabancı pazarlama gurularını; ana tezleriyle, bizdeki karşılıklarıyla ve bugün verinin onlar hakkında ne söylediğiyle birlikte ele alacağım.

 

Size anlatacağım guruların bende emeği çoktur. Bazılarıyla üniversite ve reklamcılık yıllarımda (1990’larda) tanıştım, bazılarıyla 2000 ve sonrasında. Kütüphanemde bu guruların 100’e yakın kitabı var. Hepsini okudum, bazılarını tekrar tekrar okudum. Bir danışman olarak bana katkıları çok oldu. Ama sahadan öğrendiklerim, onlardan öğrendiklerimin belki de 100 katıdır.

 

Bu yüzden baştan üç uyarı yapmalıyım.

·         Birincisi: Guru reçete satmaz, bakış açısı satar. Bu kitapların hiçbiri sizin fiyat listenizi hazırlamaz, bayinizi ikna etmez, bütçenizi kurmaz. Onlar size ne yapacağınızı değil, neye bakacağınızı söyler. Kitabı bitirince hiçbir şey yapamıyorsanız, kitap kötü değildir; siz sorununuzu henüz tanımlamamışsınızdır.

·         İkincisi: Bu isimlerin neredeyse tamamı gelişmiş pazarlardan geliyor. Amerika, Avrupa, Avustralya. Kanıtlarını dev markalardan, olgun pazarlardan, düşük enflasyonlu ekonomilerden topluyorlar. Bizim gerçeğimiz ise farklı: yüksek enflasyon, dalgalı kur, kayıt dışı rekabet, kurumsallaşmamış bayi teşkilatı ve 4P’nin üçünün patronun iki dudağı arasında olması. Bu yüzden yazının sonuna peki bunların hangisi bize uyar? diye bir bölüm ekledim. Bence yazının en önemli bölümü orasıdır.

·         Üçüncüsü: Gurular birbiriyle çelişir. Birinin sadakat dediğine öteki penetrasyon der; birinin farklılaş dediğine öteki ayırt edil der. Üstelik son yirmi yılda bu tezlerin bir kısmı veriyle sınandı. Bu sınavı 10. bölümde topluca anlatacağım; ama yol boyunca hangi tezin sınavdan nasıl çıktığını not düşeceğim.

 

Pazarlama düşüncesinin tarihine baktığımızda ilginç bir gelişme görüyoruz. Önce reklamın nasıl daha etkili yapılacağı araştırıldı. Ardından pazarlamanın yalnızca reklam ve satış olmadığı, ürün geliştirmeden fiyatlamaya, dağıtımdan müşteri ilişkilerine kadar bütün işletmeyi ilgilendirdiği anlaşıldı. Sonra markanın müşterinin zihninde nasıl yer edeceği tartışıldı. Daha yakın dönemde ise tüketicilerin gerçekte nasıl davrandıklarını gösteren büyük veri araştırmaları, eskiden doğru kabul edilen bazı görüşleri sorgulamaya başladı.

 

Bu yüzden pazarlama kitaplarını okurken yalnızca yazarın ne söylediğine değil, bunu ne zaman ve hangi koşullarda söylediğine de bakmak gerekir. Elli yıl önce doğru olan bir tavsiye bugün de doğru olabilir. Ama elli yıl önce ortaya atılmış her görüşün bugün geçerliliğini koruduğunu varsayamayız. Pazarlama da diğer yönetim disiplinleri gibi öğrenen, gelişen ve zaman zaman kendi doğrularını değiştiren bir alandır.

 

Bir de pratik not: Kitapları orijinal adlarıyla veriyorum. Türkçe baskısını bildiklerimin adını parantez içinde yazdım. Parantez yoksa kitabı orijinal adıyla aramanızı öneririm.

 

 

1. Kurucular: Pazarlamayı Satışın Kuyruğu Olmaktan Kurtaranlar

 

Peter Drucker pazarlamacı değildi, yönetim biliminin babasıydı. Ama pazarlamaya dair en sağlam cümleyi o kurdu. 1954 tarihli The Practice of Management kitabında şöyle der: İşletmenin amacı müşteri yaratmaktır. Bu yüzden işletmenin yalnızca iki temel fonksiyonu vardır: pazarlama ve inovasyon. Sonucu bu ikisi üretir; geri kalan her şey maliyettir. (Türkçede Etkin Yönetici başta olmak üzere pek çok kitabı var.)

 

Yıllar sonra bir adım daha attı: Pazarlamanın amacı, müşteriyi o kadar iyi tanımaktır ki ürün ona tam uysun ve kendi kendini satsın. Yani pazarlamanın amacı satışı gereksiz kılmaktır.

 

Ben de yıllardır “pazarlama satmak değil, satın aldırmaktır” derken kastettiğim tam olarak bu zihniyet sıçramasıdır. Satış; elinizdeki malı kapı kapı dolaşıp ikna kabiliyetiyle birine itelemektir. Pazarlama ise henüz ürün ortaya çıkmadan müşterinin derdini kavrayıp teklifi öyle kurgulamaktır ki müşteri mağazaya veya bayi kapısına zaten almaya hazır gelsin. İyi yapılmış pazarlama satış ekibinin yükünü hafifletir; satıcıyı ikna memuru olmaktan çıkarıp sipariş alıcıya dönüştürür.

 

Drucker’ın bu tespitini test etmenin kolay bir yolu var: Firmanızın organizasyon şemasına bakın. Muhasebe müdürü var mı? Var. Satın alma müdürü? Var. Üretim, kalite, insan kaynakları? Hepsi var. Peki Drucker’ın iki temel fonksiyon dediği pazarlama ve inovasyon nerede? Ya yok, ya birinin yan görevi, ya da satış ve pazarlama müdürü diye satışın kuyruğuna eklenmiş. Yani şemamızda maliyet kalemleri tıkır tıkır kurulmuş, kâr kalemleri boş.

 

Bkz: https://tr.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

 

Theodore Levitt’in 1960’ta Harvard Business Review’da yayımlanan Marketing Myopia (Pazarlama Miyopluğu) makalesi, bence pazarlama tarihinin en önemli metnidir. Kitap bile değil, makale.

 

Tezi şudur: Hiçbir sektör doymaz, doyan yönetim zihniyetidir. Amerikan demiryolu şirketleri kendilerini ulaşım işinde değil, demiryolu işinde gördükleri için geriledi. Otomobil ve uçak onları değil, kendi dar tanımları bitirdi.

 

Levitt’in pazarlamaya kattığı şey basit ama devrimseldir: Şirket kendini ürünüyle değil, karşıladığı ihtiyaçla tanımlamalıdır. Derslerinde sık sık alıntıladığı bir söz bunu iyi özetler: “İnsanlar çeyrek inçlik matkap değil, çeyrek inçlik delik satın alır.” Söz aslında Leo McGinneva’nındır; meşhur eden Levitt’tir. Levitt, Drucker’ın “işletmenin amacı müşteri yaratmaktır” cümlesini de “müşteri yaratmak ve elde tutmak” diye genişletti.

 

Pazarlama miyopluğunun Türkiye’deki adı fasonculuktur. Firmalarımıza ne iş yapıyorsunuz? diye sorun, cevap genellikle bir makinenin adıyla başlar: Biz enjeksiyoncuyuz, biz konfeksiyoncuyuz, biz CNC işleriz. Kendini ihtiyaçla değil tezgâhıyla tanımlayan firma, o tezgâh demode olduğu gün ne yapacağını bilemez. Fason üretici bir adım daha ileri gider: Kendini kendi işinde değil, müşterisinin işinde görür. Sonra o müşteri başka ülkeye gidince “sektör bitti” der. Sektör bitmemiştir, kendi tanımı bitmiştir.

 

Levitt’in ikinci büyük katkısı 1983 tarihli The Globalization of Markets (Pazarların Küreselleşmesi) makalesidir. Küreselleşme kavramını iş dünyasında yaygınlaştıran metinlerin başında gelir.

 

Bkz: https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia - https://en.wikipedia.org/wiki/Theodore_Levitt

 

 

Jerome McCarthy, pazarlama dünyasında adı Kotler kadar bilinmeyen ama hemen her pazarlamacının kullandığı bir modelin sahibidir. 1960 tarihli Basic Marketing kitabında pazarlama karmasını dört başlık altında sistemleştirdi: Product (Ürün), Price (Fiyat), Place (Dağıtım) ve Promotion (Tutundurma). Yani meşhur 4P.

 

McCarthy 4P'yi icat ederken sıfırdan bir teori yaratmadı. Neil Borden'ın daha önce geliştirdiği pazarlama karması kavramını sadeleştirerek yöneticilerin kullanabileceği bir modele dönüştürdü. Bu modelin dünyaya yayılmasını ise hemen ardından anlatacağım Philip Kotler sağladı.

 

4P'nin asıl önemi, pazarlamanın reklamdan ibaret olmadığını göstermesidir. Müşteriye uygun ürünü geliştirmek, doğru fiyatlandırmak, doğru kanallardan ulaştırmak ve doğru şekilde tanıtmak birbirinden bağımsız işler değildir. Bunların hepsi pazarlamanın sorumluluğundadır.

 

Benim yıllardır Türkiye'deki firmalarda karşılaştığım en büyük pazarlama sorunu da tam olarak burada. Firmada pazarlama müdürü var ama ürün kararını üretim müdürü, fiyatı patron, dağıtımı satış müdürü belirliyor. Pazarlama müdürüne ise katalog hazırlamak, fuara katılmak, reklam vermek ve sosyal medya hesaplarını yönetmek kalıyor. Sonra da pazarlama departmanının neden başarılı olamadığı soruluyor.

 

Oysa McCarthy'nin anlattığı pazarlama, dört ayağı olan bir masadır. Siz pazarlamacının elinden üç ayağı alıp yalnızca tanıtımı bırakırsanız, masanın neden ayakta duramadığını ona soramazsınız.

 

4P modeli bugün eleştiriliyor. Özellikle müşteri bakış açısını yeterince merkeze almadığı ve hizmet sektörünün ihtiyaçlarını tam karşılamadığı söyleniyor. Bu eleştirilerde haklılık payı var. Ama bizim firmalarımızın önemli bir kısmı henüz 4P'yi uygulamadan onun modasının geçtiğini tartışıyor. Önce dört ayağı da yere bastıralım, sonra modele yenilerini ekleriz.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/E._Jerome_McCarthy

Philip Kotler modern pazarlamanın babası sayılır. Bunun sebebi bir tez ortaya atmış olması değil, dağınık bir uğraşı bir disipline dönüştürmüş olmasıdır. Kellogg İşletme Okulu’nda onlarca yıl ders verdi, doksanlı yaşlarında bile kitap yazmayı sürdürdü.

 

1967’de yayımlanan Marketing Management (Pazarlama Yönetimi) yarım asrı aşkın süredir dünyanın her yerinde okutuluyor (benim de ders kitabımdı). Kotler pazarlamayı sezgiye ve tecrübeye dayalı bir sanat olmaktan çıkarıp analiz edilebilir, planlanabilir ve kontrol edilebilir bir yönetim disiplinine çevirdi. 4P’yi icat etmedi (o 1960’ta Jerome McCarthy’nindir) ama dünyaya yayan odur. Segmentasyon, hedefleme ve konumlandırma (STP) sürecini de o popülerleştirdi.

 

Diğer büyük katkıları:

·         Pazarlamanın kapsamını genişletmesi. Pazarlama sadece mal satmak değildir; hastane, üniversite, siyasi parti, şehir, hatta bir fikir de pazarlanır. Bugün şehir markalaşması veya sosyal pazarlama diyorsak kökeni buradadır.

·         Talep azaltma (demarketing). Talebi artırmak kadar azaltmanın da bir pazarlama görevi olabileceğini Sidney Levy ile birlikte o söyledi.

·         Toplumsal pazarlama anlayışı. Şirketin sadece tüketiciye değil, topluma karşı da sorumlu olduğu fikri.

·         Değer odaklı fiyatlama. Maliyetin üzerine oran koyarak fiyat belirlemeyi doğru bulmaz. Ben de bu görüşü yıllardır tekrarlıyorum. (Bkz: Pazarlamanın Öksüz P’si)

 

Benim Kotler eleştirim şudur: Kotler bir ansiklopedisttir, tez üreticisi değil. Onu okumak temel atmaktır; ondan taktik beklemeyin. Marketing Management baştan sona okunacak bir kitap değil, rafta durup ihtiyaç oldukça açılacak bir başvuru kaynağıdır. Marketing 3.0’dan 6.0’a uzanan son dönem serisi ise bence ilk yirmi yılın derinliğine sahip değil.

 

Bir de şunu ekleyeyim: Kotler, Türkiye’de en çok satın alınan ama en az uygulanan pazarlama kitabının yazarıdır. STP’yi ele alalım. Segmentasyonu yapan çok firma gördüm; slaytta güzel duruyor. Ama hedeflemeye geçip “şu segmentten vazgeçiyoruz” diyebilen firma neredeyse hiç görmedim. Segmentasyon, bir segment feda etmediğiniz sürece segmentasyon değildir; sadece müşteri listenizi renkli kutulara ayırmaktır.

 

Not: Klasik segmentasyon anlayışı, 10. bölümde anlatacağım Byron Sharp’ın verileriyle ciddi biçimde sorgulandı.

 

Bkz: https://tr.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler

 

 

2. Zihni Fethedenler: Konumlandırmacılar

 

Al Ries ve Jack Trout akademisyen değil, reklamcıydılar. Belki de bu yüzden yazdıkları, bir KOBİ patronunun eline alıp uygulayabileceği en keskin metinlerdir.

 

1981 tarihli Positioning (Konumlandırma) tek cümleyle özetlenebilir: Pazarlama ürünler savaşı değil, algılar savaşıdır. Savaş alanı raf değil, tüketicinin zihnidir. Ve zihinde yer kıttır.

 

Sonraki kitaplarıyla bu tezi bir sisteme dönüştürdüler:

·         Liderlik Yasası. The 22 Immutable Laws of Marketing (Pazarlamanın 22 Değişmez Kuralı) kitabının ilk kuralıdır: Daha iyi olmaktansa ilk olmak yeğdir. Zihinde ilk sıraya yerleşen marka, kategorinin kârının çoğunu alır.

·         Kategori Yasası. Bir kategoride ilk olamıyorsanız, ilk olabileceğiniz yeni bir kategori icat edin. Al Ries bu fikri kızı Laura Ries ile yazdığı The Origin of Brands (Markaların Kökeni) kitabında Darwin’in evrim teorisine benzeterek geliştirdi: Yeni markalar, kategoriler bölündükçe doğar.

·         Odak. Al Ries’in Focus kitabının tezi: Markanızı her ürüne yaymak onu güçlendirmez, sulandırır. Bir marka zihinde tek bir kelimeye sahip olmalıdır.

·         Pazarlama Savaşı. Marketing Warfare kitabına göre lider savunma, ikinci taarruz, daha küçükler kanattan kuşatma, en küçükler ise gerilla savaşı yapmalıdır. Herkesin aynı stratejiyi uygulaması saçmadır.

 

2002’de Al ve Laura Ries, The Fall of Advertising and the Rise of PR kitabında bir adım daha attılar: Marka reklamla inşa edilmez, halkla ilişkilerle inşa edilir; reklam ancak inşa edilmiş markayı savunur. O gün abartılı bulunmuştu; bugün sosyal medyaya ve içerik pazarlamasına bakınca haklı çıktıkları taraf epeyce var.

 

Ries ve Trout’un marka genişletme uyarısı bizde en çok ihlal edilen kuraldır. Bir marka tuttu mu, patron aynı ismi her şeye yazar. Gıdada tutan marka temizlik ürününe geçer, tekstilde tutan mobilyaya girer, inşaatta tutan turizme. Gerekçe hep aynıdır: “Marka güçlendi, artık her şeyi satar.” Oysa Ries tam tersini söylüyor: Markanın gücü, zihindeki tek bir kelimeye sahip olmasından gelir. Her yeni kategori o kelimeyi biraz daha bulanıklaştırır. Genişleyen marka güçlenmez, dağılır. Ve bu dağılma bilançoda hemen görünmez; göründüğü gün geri dönüş pahalıdır.

 

Bence KOBİ’lerimiz için değeri en yüksek guru ikilisi budur. Çünkü bütçesi olmayan bir firmanın elindeki tek silah odaklanmadır ve odaklanmayı en iyi bu ikisi anlatır.

 

Not: Konumlandırmanın zihinde tek bir farka sahip ol tezi, Sharp’ın farklılaşma abartılmıştır bulgusuyla açıkça çatışır. Bu tartışmaya 10. bölümde döneceğim.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Al_Ries - https://en.wikipedia.org/wiki/Jack_Trout

 

April Dunford, Al Ries ve Jack Trout'un konumlandırma anlayışını özellikle B2B ve teknoloji şirketlerinin uygulayabileceği bir yönteme dönüştüren Kanadalı pazarlama danışmanıdır. 2019 tarihli Obviously Awesome kitabı, konumlandırma konusunda son yıllarda yazılmış en pratik kitaplardan biridir.

 

Dunford'un çıkış noktası şudur: Müşteri ürününüzü tek başına değerlendirmez. Onu mutlaka bir alternatifle karşılaştırır. O alternatif bazen rakibinizin ürünüdür, bazen müşterinin kendi geliştirdiği bir çözümdür, bazen de hiçbir şey yapmamaktır.

 

Dolayısıyla konumlandırmaya “Biz neyiz?” diye değil, “Müşteri bizim ürünümüz olmasaydı ne yapardı?” diye başlayın der. Bunun ardından beş sorunun cevabını aramanızı ister:

·         Müşteri bizi hangi alternatiflerle karşılaştırıyor?

·         Bu alternatiflerde olmayan hangi özelliklere sahibiz?

·         Bu özellikler müşteriye hangi somut faydayı sağlıyor?

·         Bu faydaya en çok hangi müşteri grubu değer veriyor?

·         Kendimizi hangi pazar kategorisinde tanımlarsak değerimiz en kolay anlaşılır?

 

Bu sıralama önemlidir. Önce ürününüzün müşteriye sağladığı değeri keşfeder, sonra o değerin hangi pazarda ve hangi müşteride karşılık bulduğunu belirlersiniz. Son olarak kendinizi o müşterinin anlayacağı biçimde konumlandırırsınız.

 

Bizim sanayicilerimizde çok karşılaştığım bir durum var. Firma yeni bir makine geliştirmiştir. Rakiplerinden daha az enerji tüketiyor, daha hızlı çalışıyor veya daha az bakım gerektiriyordur. Ama satışçısına “Bu makineyi neden tercih etsinler?” diye sorduğunuzda cevap genellikle aynıdır: Kalitemiz çok iyi, fiyatımız uygun, servisimiz güçlü.

 

Rakibine sorsanız o da aynı şeyi söyleyecektir. Herkes kaliteli, herkes güvenilir, herkes müşteri odaklı. O zaman müşteri neden sizi seçsin?

 

Dunford'un yöntemi burada işe yarar. Diyelim ki makineniz rakibinden yüzde 15 daha az enerji tüketiyor. Önce bunun müşterinin yıllık enerji maliyetinde ne kadar tasarruf sağladığını hesaplayın. Sonra enerji tüketiminin satın alma kararında önemli olduğu müşteri grubunu belirleyin. En son da konumlandırmanızı bunun üzerine kurun. Böylece özellik anlatmayı bırakır, ekonomik fayda anlatmaya başlarsınız.

 

Benim Ries ve Trout'a yönelik eleştirim, konumlandırmanın önemini çok iyi anlatmalarına karşılık uygulama yöntemini her zaman aynı açıklıkta göstermemeleridir. Dunford bu boşluğu önemli ölçüde dolduruyor.

 

Bkz: https://www.aprildunford.com/

 

Ries ve Trout bize müşterinin zihninde bir yere sahip olmamız gerektiğini öğrettiler. Dunford ise o yeri nasıl bulacağımızı ve neden oraya yerleşebileceğimizi gösteriyor. Birinciler stratejik bakış açısı, ikincisi uygulama yöntemi sunuyor. Üçünü birlikte okumakta fayda var.

 

3. Markayı Bilançoya Sokanlar

 

1980’lere kadar marka, pazarlamacıların sevdiği ama finansçıların ciddiye almadığı bir kavramdı. Bunu değiştiren isim David Aaker’dır.

 

David Aaker’ın 1991 tarihli Managing Brand Equity kitabının tezi şudur: Marka bir gider kalemi değil, ölçülebilir bir varlıktır.

 

Aaker marka değerini beş bileşene ayırdı: farkındalık, algılanan kalite, marka çağrışımları, marka sadakati ve diğer tescilli varlıklar. Böylece marka, üzerine para harcanan bir şey olmaktan çıkıp üzerinden hesap sorulabilen bir şeye dönüştü.

 

Sonraki kitaplarında iki fikri daha önemlidir. Birincisi, Building Strong Brands (Güçlü Markalar Yaratmak) kitabındaki marka kimliği sistemi: Markanın ürün, kurum, kişi ve sembol olarak dört ayrı yüzü vardır. İkincisi, Brand Relevance kitabındaki marka alaka düzeyi: Rakibinizle aynı sahada dövüşmek yerine yeni bir alt kategori yaratıp rakibinizi alakasız hale getirin.

 

Türkiye’de marka değerinin ölçüldüğü tek an, şirketin el değiştirdiği andır. Ortak alınırken, miras paylaşılırken veya yabancıya satış görüşülürken bir anda herkes markanın kaç para ettiğini merak eder. Oysa Aaker’ın beş bileşeni yılda bir kez ölçülse, patron pazarlama bütçesini gider kalemi olarak değil, yatırım olarak görmeye başlardı. Markasını sadece satarken ölçen firma, aslında onu hiç yönetmemiş demektir.

 

Not: Aaker’ın sadakati marka değerinin merkezine koyması, Sharp’ın markalar sadakatle değil penetrasyonla büyür bulgusuyla çatışır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/David_Aaker

 

Kevin Lane Keller, Dartmouth’taki Tuck İşletme Okulu’nda pazarlama profesörüdür. Strategic Brand Management kitabının yazarıdır ve 2006’dan bu yana Kotler’in Marketing Management kitabının ortak yazarıdır.

 

Keller da Aaker gibi marka değerine odaklandı ama onu müşterinin zihnine yerleştirdi. Meşhur piramidi tabandan tepeye şöyle çıkar: marka belirginliği (kimsiniz?), marka anlamı (nesiniz?), marka tepkisi (sizin hakkınızda ne düşünüp ne hissediyorum?) ve en tepede marka rezonansı (aramızdaki bağ ne?). Rezonans; markanız için sadece para vermeye değil, sıraya girmeye razı olan müşteridir.

 

Keller’ın piramidini bizim firmalarımız hep tabandan tutar. Bilinirlik araştırması yaptıran çoktur; “kaç kişi markamı biliyor?” sorusu patronun en sevdiği sorudur. Ama piramidin tepesine, yani “beni neden tercih ediyorsun?” sorusuna pek gelinmez. Bilinirlik satın alınabilir bir şeydir, para yeterse olur. Rezonans satın alınmaz. Benim gözlemime göre bizde gerçek rezonansa ulaşmış marka sayısı çok azdır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Kevin_Lane_Keller

 

Jean-Noël Kapferer’i de anmadan geçmeyeyim. Fransız marka profesörü Kapferer, bir markanın kimliğini altı boyutta inceleyen Marka Kimliği Prizması’nın sahibidir: fiziksel görünüm, kişilik, kültür, ilişki, yansıma (müşterinin nasıl görünmek istediği) ve iç imge (müşterinin kendini nasıl gördüğü).

 

Prizmanın dışındaki asıl katkısı lüks marka yönetimidir. Vincent Bastien ile birlikte yazdığı The Luxury Strategy (Lüks Marka Stratejisi) kitabının tezi şudur: Lüksün kuralları normal markaların tersidir. Fiyatı yükselttikçe talep artabilir; ulaşılabilirliği artırdıkça marka ölür. Lüks segmentte iş yapmayı düşünen firmalarımızın mutlaka okuması gerekir.

 

Bizim lüks konusundaki en büyük hatamız, pahalı olmakla lüks olmayı aynı şey sanmaktır. Türkiye’de kendini lüks diye konumlayan markaların çoğu aslında pahalı premium markalardır. Fark şurada: Premium marka satışını artırmak ister, lüks marka ulaşılabilirliğini kısıtlamak zorundadır. Bizimkiler ise lüks markayı çıkarır çıkarmaz her AVM’ye mağaza açar, sezon sonunda indirim yapar, sonra da outlet’e girer. Kapferer ve Bastien’in mantığıyla bakarsanız, outlet’e giren lüks marka o gün lüks olmaktan çıkar. Kimliğini değil, fiyatını satmaya başlamıştır.

 

Bkz: https://fr.wikipedia.org/wiki/Jean-No%C3%ABl_Kapferer

 

Bu üçlünün bize kattığı ortak şey ölçüm disiplinidir. Markasını ölçmeyen firma, markasını yönetemez.

 

 

4. Rekabeti Haritalayanlar

 

Michael Porter pazarlamacı değil, Harvard’lı bir strateji iktisatçısıdır. Ama pazarlamayı en çok etkileyen isimlerden biridir. Belli başlı modelleri şunlar:

·         Beş Güç (1979 tarihli makale, 1980 tarihli Competitive Strategy, Türkçesi Rekabet Stratejisi): Bir sektörün kârlılığını mevcut rakipler, yeni girenler, ikame ürünler, tedarikçilerin gücü ve alıcıların gücü belirler.

·         Değer Zinciri (1985): Rekabet avantajı, şirketin yürüttüğü faaliyetlerin ardışık halkalarında yaratılır.

·         Üç Jenerik Strateji: Maliyet liderliği, farklılaşma veya odaklanma. Ve en sert uyarısı: Bu üçünden birini seçmeyip ortada kalan firma sıkışır ve en düşük kârı o eder.

 

Bizim firmalarımızın önemli bir kısmı tam olarak burada, ortada sıkışmış durumdadır. Ne en ucuzdur, ne en farklı. Rakibinden biraz ucuz, liderden biraz kalitesiz.

 

Bir de şu var: Bizde maliyet liderliği bir strateji değil, bir kaderdir. Firmalarımız maliyet liderliğini seçmez, ona mecbur kalır. Gerçek maliyet liderliği ölçek, süreç ve teknoloji işidir; sürdürülebilir bir üstünlüktür. Bizim maliyet liderliğimiz ise çoğu zaman işçilikten kısmaktan, kaliteyi düşürmekten ve kayıt dışından ibarettir. Bunun adı strateji değil, ertelenmiş iflastır.

 

Porter’ın 1996 tarihli What Is Strategy? (Strateji Nedir?) makalesi de en az beş güç kadar önemlidir. Oradaki tezi şudur: Operasyonel verimlilik strateji değildir. Stratejinin özü, ne yapmayacağınızı seçmektir.

 

Not: Ortada sıkışma tezi tartışmasız değildir; maliyet ve farklılaşmayı birlikte başaran firmalar da gösterildi ve hemen aşağıdaki Kim ile Mauborgne bu ikileme doğrudan itiraz etti. Ama bizim ortadaki firmalarımız bilinçli bir karma strateji izlemiyor; sadece seçim yapmıyor. Porter’ın uyarısı onlar için hâlâ geçerli.

 

Bkz: https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy - https://tr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

 

W. Chan Kim ve Renée Mauborgne ikilisinin 2005 tarihli Blue Ocean Strategy (Mavi Okyanus Stratejisi) kitabı, Porter’ın “ya ucuz ol ya farklı ol” ikilemine itiraz eder. Tezleri şudur: Değer inovasyonu sayesinde düşük maliyet ve farklılaşma aynı anda mümkündür. Kanlı kırmızı okyanusta rakiple boğuşmak yerine, rekabetin olmadığı mavi okyanusu yaratın.

 

En kullanışlı araçları dört eylem çerçevesidir: Sektörün verili kabul ettiği hangi unsuru yok edeceksiniz, hangisini azaltacaksınız, hangisini artıracaksınız, hangi yeni unsuru yaratacaksınız? Bir yönetim toplantısında tahtaya çizip doldurabileceğiniz en pratik dört kutudan biridir.

 

Kitabın en bilinen örneği, geleneksel sirkin hayvanlarını ve yıldız palyaçolarını çıkarıp tiyatro ve canlı müzikle yetişkinlere yönelik yeni bir eğlence pazarı yaratan Cirque du Soleil’dir.

 

Eleştirim: Kitap örneklerini geriye dönük seçiyor. Başarmış firmalara bakıp “demek ki mavi okyanusa açılmışlar” demek kolaydır; asıl mesele hangi mavi okyanusun kâr edeceğini önceden bilmektir ve kitap bunu vaat edemiyor. Kitabın yıldız örneği Cirque du Soleil’in 2020’de pandemiyle birlikte iflas koruması istemesi de bu eleştiriyi güçlendiriyor.

 

Türkiye’de mavi okyanus lafı, yeni bir iş koluna girmenin kılıfı oldu. İnşaatçı kafe zinciri açıyor, tekstilci enerjiye giriyor, buna mavi okyanus diyor. Oysa Kim ve Mauborgne’un kastettiği yeni bir sektöre girmek değil, aynı sektörde yeni bir değer eğrisi çizmektir. Kendi kırmızı okyanusunda düzgün yüzmeyi öğrenmemiş bir firmanın mavi okyanus araması, yüzme bilmeden derin suya açılmaktır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/W._Chan_Kim - https://en.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9e_Mauborgne

 

Clayton Christensen, 1997 tarihli The Innovator’s Dilemma (Yenilikçinin İkilemi) kitabında tanıttığı yıkıcı inovasyon teorisiyle tanınır. Tezi rahatsız edicidir: İyi yönetilen firmalar, tam da doğru şeyleri yaptıkları için batarlar. En iyi müşterilerini dinledikleri, en kârlı segmentlere odaklandıkları ve düşük kârlı işlere burun kıvırdıkları için, alttan gelen yetersiz teknolojiyi görmezden gelirler. O teknoloji önce pazarın ucuz ucunu alır, sonra yukarı tırmanır ve lideri süpürür.

 

İkinci büyük katkısı yapılacak iş (jobs to be done) yaklaşımıdır: İnsanlar ürün satın almaz; hayatlarındaki bir işi gördürmek için ürünü işe alır. Meşhur milkshake araştırmasında sabah milkshake alan müşterilerin onu içecek olarak değil, uzun ve sıkıcı yol boyunca eli meşgul edecek ve tok tutacak bir refakatçi olarak aldığı ortaya çıktı. Rakip başka bir milkshake değil; muz, bagel ve atıştırmalıklardı.

 

Bu bakış, segmentasyonu demografiden çıkarıp duruma taşıdığı için çok değerlidir. Yaşa, gelire, cinsiyete göre bölmek yerine “müşteri hangi anda, hangi işi gördürmek için buraya geliyor?” diye sorarsınız.

 

Christensen’in en iyi müşterinizin tuzağı dediği şeyin bizdeki adı ana bayidir. Cironuzun büyük bir kısmını veren bayi, zamanla ürün gamınızı da, fiyatınızı da, kanal kararınızı da belirlemeye başlar. Yeni bir ürün çıkaracaksınız, o beğenmez; e-ticarete gireceksiniz, o kızar; yeni bir bölgeye açılacaksınız, o direnir. Siz de en büyük müşterinizi kırmamak için hepsinden vazgeçersiniz. Christensen’in anlattığı ölüm tam olarak budur ve bizde teknolojiyle değil, bayi teşkilatıyla gelir.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Christensen

 

 

5. Fiyatın Gurusu: Hermann Simon

 

Alman akademisyen ve Simon-Kucher’in kurucularından Hermann Simon’ı ayrı bir başlık altında ele alıyorum. Çünkü fiyatlama üzerine bu kadar yazmış biri olarak, bizim iş dünyamıza en çok faydası dokunacak gurunun o olduğunu düşünüyorum. Üstelik ötekiler kadar tanınmıyor.

 

Confessions of the Pricing Man (Bir Fiyatlandırmacının İtirafları) ve Robert Dolan ile yazdığı Power Pricing kitaplarının ana tezleri şunlar:

·         Kârın en güçlü kaldıracı fiyattır. Fiyatta yapacağınız yüzde birlik bir iyileştirme, hacimde veya maliyette yapacağınız yüzde birlik iyileştirmeden çok daha fazla kâr üretir. Oysa firmalar mesailerinin neredeyse tamamını hacim ve maliyetle geçirir.

·         Fiyat savaşları kazayla başlar. Çoğu fiyat savaşı bilinçli bir strateji değil, yanlış anlaşılmış bir rakip hamlesine verilen refleks cevaptır. Ve galibi olmaz. (Aynı sonuca ben de Türkiye’den varmıştım; Bkz: Fiyat Savaşlarının Galibi Olmaz)

·         Fiyat, değerin karşılığıdır. Müşteri maliyetinizi bilmez, umursamaz. Ödeyeceği rakamı belirleyen şey algıladığı değerdir. Dolayısıyla fiyatı yönetmek, değeri yönetmektir.

 

Simon’ın ikinci büyük katkısı Hidden Champions (Gizli Şampiyonlar) çalışmasıdır. Dünya pazarında birinci, ikinci veya üçüncü sırada olan ama adını kimsenin duymadığı orta ölçekli, çoğu Alman firmayı inceledi. Ortak formülleri şu: son derece dar bir odak, o dar alanda olağanüstü derinlik, doğrudan ve küresel satış örgütü ve fiyat rekabetine girmeden yüksek fiyattan satış.

 

Kitabın Savaş Tümiş ile birlikte hazırlanan Türkçe baskısı da var. Bu kitap bizim KOBİ’lerimiz için Kotler’den daha faydalıdır bence. Çünkü anlattığı firmalar Coca-Cola değil, Anadolu’daki bir sanayi sitesinde de kurulabilecek ölçekte firmalar. Dar bir alanda dünyanın en iyisi olmanın, geniş bir alanda ortalama olmaktan çok daha kârlı olduğunu gösteriyor.

 

Bizde de bu tanıma yaklaşan firmalar çıktı. Gaziantep’in halısında, Bursa’nın otomotiv yan sanayisinde, Konya’nın tarım makinesinde, Denizli’nin havlusunda dünya pazarında ciddi pay alan firmalarımız var. Ama Simon’ın tanımına tam oturmalarını engelleyen bir fark var: Alman gizli şampiyonu dünyanın en iyisi olduğu üründe yüksek fiyattan satar; bizimkiler çoğu zaman en iyi oldukları üründe bile fiyat rekabetiyle satar. Yani onlar uluslararası pazarlama yapıyor, biz ihracat yapıyoruz. Bu farkı yıllar önce yazmıştım (Bkz: Durgunluk Dönemlerinde Pazarlama); Simon’ın kitabı o farkın bedelini rakamla gösteriyor.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Hermann_Simon_(business_manager)

 

 

6. Tüketicinin Aslında Nasıl Karar Verdiğini Gösterenler

 

Klasik pazarlamanın gizli varsayımı, tüketicinin rasyonel bir hesap makinesi olduğuydu. Bu varsayımı yıkanlar pazarlamacılar değil, psikologlar ve davranışsal iktisatçılar oldu.

 

Robert Cialdini, 1984 tarihli Influence (İknanın Psikolojisi) kitabında ikna edilebilirliğin evrensel tetikleyicilerini sıraladı:

·         Karşılıklılık: Bir iyiliğe karşılık verme ihtiyacı.

·         Bağlılık ve tutarlılık: Verilen sözlere sadık kalma isteği.

·         Sosyal kanıt: Başkalarının davranışlarını örnek alma.

·         Otorite: Uzman veya yetkili kişilerden etkilenme.

·         Beğenme: Sevdiğimiz kişilere evet deme eğilimi.

·         Kıtlık: Sınırlı olanın değerini yüksek görme.

 

Cialdini 2016 tarihli Pre-Suasion kitabında bunlara yedinci bir ilke ekledi: birlik duygusu. Aynı kitapta daha ince bir şey de söyledi: Mesajın kendisi kadar, mesajdan hemen önceki an da belirleyicidir.

 

Benim gözlemim şu: Bu ilkeler bizde sezgisel olarak zaten uygulanıyor. Sorun uygulanmamaları değil, aşırı ve sahte uygulanmaları. Kıtlık ilkesi o kadar çok kullanıldı ki inandırıcılığını yitirdi. “Son 3 ürün, kampanya bugün bitiyor, stoklarla sınırlı” diyorsunuz; ertesi gün aynı ekran aynı yazıyla duruyor. Sosyal kanıtı sahte yorumla, otoriteyi sahte uzmanla besleyince de aynı şey oluyor. İlkeler doğru; bizim uygulamamız ilkeyi yıpratıyor. Cialdini’nin ilkeleri kredi gibidir, her kullanışta biraz tüketirsiniz.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Cialdini

 

Daniel Kahneman, insan zihninin karar verme süreçlerini ve bilişsel önyargıları inceleyen psikologdur. Amos Tversky ile birlikte geliştirdiği Beklenti Teorisi sayesinde davranışsal iktisadın kurucularından sayılır ve 2002’de Nobel Ekonomi Ödülü’nü aldı. (Tversky 1996’da hayatını kaybetmişti; yaşasaydı ödülü birlikte alacakları konuşulur.)

 

2011 tarihli Thinking, Fast and Slow (Hızlı ve Yavaş Düşünme) kitabında zihnin iki sistemle çalıştığını anlatır: hızlı, otomatik ve sezgisel Sistem 1 ile yavaş, çabalı ve hesaplı Sistem 2. Kahneman bunların beyindeki iki ayrı bölge değil, düşünmeyi anlatmak için kullanılan bir benzetme olduğunu da vurgular. Pazarlamacı için çıkarımı açık: Satın alma kararlarının önemli bir kısmı hızlı ve sezgisel verilir.

 

Fiyatlama açısından en önemli bulgu kayıptan kaçınmadır: Bir kayıp, aynı büyüklükteki bir kazançtan kabaca iki kat ağır hissedilir. Bunun bizim işimizdeki karşılığı şudur: Zam bir kayıp, indirim bir kazançtır. Yani yaptığınız zammın yarattığı tepki, aynı orandaki indirimin yarattığı sevinçten çok daha büyüktür. Zam iletişiminin neden ayrı bir iş olduğunu anlamak için bu tek bulgu yeter. (Bkz: Enflasyonist Ortamda Fiyatlama ve Zam Yönetimi)

 

Tversky ile birlikte tanımladıkları çıpalama etkisi de bizim işimize doğrudan dokunur: Zihin ilk gördüğü rakama demirler. Fiyat listenizdeki pahalı ürünün diğerlerini hazmedilir kılmasının bir açıklaması budur. Buna bir de uzlaşma etkisi eşlik eder: Üç seçenek gören müşteri çoğu zaman ortadakini seçer.

 

Kayıptan kaçınma bir şeyi daha açıklar ve bu bizim depolarımızla ilgilidir. Elindeki malı maliyetinin altına satmayı reddeden patron rasyonel davranmıyordur; sadece zararı kâğıt üzerinde tutmayı, gerçekleştirmeye tercih ediyordur. Satmadıkça kayıp henüz olmamış gibi durur. Oysa o mal her gün biraz daha değersizleşir, yer kaplar, sermayeyi bağlar. Sahada gördüğüm dolu depoların önemli bir kısmının sebebi talep eksikliği değil, patronun kaybı kabullenememesidir. “Zararın neresinden dönülse kârdır” sözü, aslında bu önyargıya karşı atalarımızın geliştirdiği bir panzehirdir.

 

Not: Davranışsal bilimin bazı bulguları tekrar edilebilirlik sınavından geçemedi. Kahneman, kitabındaki priming (zihinsel hazırlama) bölümünün zayıf deneylere dayandığını sonradan kendisi kabul etti. Çıpalama ve kayıptan kaçınma çok daha sağlam bir kanıt tabanına sahip; ama kayıptan kaçınmanın büyüklüğü de bugün tartışılıyor. Bu bulguları yön gösterici olarak kullanın, matematik formülü olarak değil.

 

Bkz: https://tr.wikipedia.org/wiki/Daniel_Kahneman

 

Richard Thaler, davranışsal iktisadın öncülerinden Amerikalı iktisatçıdır ve 2017’de Nobel Ekonomi Ödülü’nü aldı. Cass Sunstein ile yazdığı Nudge (Dürtme) ve tek başına yazdığı Misbehaving (Akıllı İnsanların Mantıksız Kararları) kitapları pazarlama dünyasında çok ses getirdi.

 

Zihinsel muhasebe kavramı onundur: İnsan parayı tek bir havuzda değil, ayrı ayrı zihinsel kutularda tutar. İkinci katkısı işlem faydasıdır: Müşteri sadece üründen değil, “iyi bir pazarlık yaptım” duygusundan da fayda alır. Referans fiyat bu yüzden hayatidir. Marketlerde kasa arkasındaki fırsat reyonları (günün indirimli ürünleri) da müşterinin pazarlık yapmışçasına alışveriş yapma duygusuna (ihtiyacına) oynar.

 

Kahneman ve Jack Knetsch ile birlikte yaptığı fiyat adaleti araştırması ise bizim son yıllarımızı birebir açıklar: İnsanlar maliyet artışından kaynaklanan zammı meşru, talep fırsatçılığıyla yapılan zammı haksız bulur. Ürün aynı, zam oranı aynı, gerekçe farklı; algı tamamen farklı. “Zam duyurusunda gerekçenizi rakamla yazın” derken kastettiğim tam olarak budur.

 

İşlem faydası kavramı bizim pazarlık kültürümüzü de açıklar. Müşterimiz çoğu zaman üründen değil, kırdırdığı iskontodan haz alır. Bu yüzden liste fiyatını yüksek tutup iskonto veren firma, baştan düşük net fiyat veren firmadan daha çok satabilir. Bunun en pahalı dersini Amerikan perakendecisi JCPenney verdi: 2012’de kampanya ve kuponları kaldırıp dürüst, sabit fiyat politikasına geçti; satışları çöktü, CEO’su yaklaşık bir buçuk yıl içinde görevden alındı ve şirket indirimlere geri döndü. Bu bir ahlak meselesi değil, davranışsal bir gerçektir; iskonto mimarinizi buna göre kurmak zorundasınız. Ama dikkat: Pazarlık payını satışçının insafına bırakırsanız işlem faydasını müşteriye değil, kendi marjınıza ödetirsiniz. (Bkz: İskonto Politikaları)

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Thaler

 

Rory Sutherland, Ogilvy’nin İngiliz reklamcısı ve çok izlenen TED konuşmalarıyla tanınan bir yazardır. 2019 tarihli Alchemy (Yaratıcılığın Simyası) kitabının tezi şudur: Mantıklı çözüm her zaman en etkili çözüm değildir ve algıyı değiştirmek çoğu zaman gerçeği değiştirmekten çok daha ucuzdur. En sevdiği örnek Eurostar’dır: Londra-Paris yolculuğunu yaklaşık 40 dakika kısaltmak için 6 milyar sterlin harcandı. Sutherland’e göre o paranın küçük bir kısmıyla yolculuğu öyle keyifli hale getirebilirdiniz ki yolcular trenin yavaşlamasını isterdi.

 

Türkiye’de bu tez en çok mühendis kafasıyla yönetilen firmalara lazım. “Ürünüm iyi, kendini satar” cümlesini kaç kez duyduğumu sayamam. Oysa teslimat süresini on gün kısaltmak size milyonlara mal olabilir; müşteriye siparişinin nerede olduğunu göstermek ise neredeyse bedavadır ve çoğu zaman benzer bir memnuniyet üretir. Bekleme süresini kısaltmak pahalıdır, beklemeyi katlanılır kılmak ucuzdur. Bizim sanayicimizin bütçesi birinciye yetmez ama ikinciyi hiç denemez.

 

Not: Algıyı yönetmek, bozuk ürünü örtmenin bahanesi değildir. Sutherland’in tezi, ürün iyi olduğu halde algının kötü olduğu durumlar içindir. Ürün kötüyse, 13. bölümde andığım Deming haklıdır: Kötü ürünü iyi pazarlamak batışı hızlandırır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Rory_Sutherland_(advertising_executive) - https://www.youtube.com/watch?v=aQzHH4rS6VI

 

 

7. Müşteriyi Merkeze Alanlar

 

Don Peppers ve Martha Rogers, 1993 tarihli The One to One Future kitabında şu tezi işlediler: Pazarlamanın geleceği kitlelere satış yapmak değil, her müşteriyi bireysel olarak tanımak ve onunla öğrenen bir ilişki kurmaktır. Farklı müşterilere farklı davranılmalıdır. Pazar payının yerine müşteri payını koydular. Yani “kaç müşterim var?” değil, “her müşterimin cüzdanının yüzde kaçı bende?” Bugün CRM dediğimiz her şeyin fikri temeli bu kitaptır. Türkçede Müşteri İlişkileri Yönetimi CRM adlı kitapları da var.

 

Bizde CRM, bir yazılım satın almak sanıldı. CRM programı olan ama müşterisinin adını bilmeyen çok firma var. Oysa Peppers ve Rogers’ın anlattığı bir yazılım değil, bir politikaydı: Farklı müşteriye farklı davranmak. Dikkat edin, bunun bizde tehlikeli bir tarafı vardır. Farklı davranmak yazılı bir politikaya dayanmıyorsa, müşterinin gözünde ayrıcalık değil kayırma olur. Bu yüzden bire bir pazarlamanın ön şartı, sağlam bir müşteri sınıflandırması ve iskonto politikasıdır. Politikası olmayan firmanın CRM’i, sadece kayırmayı hızlandırır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Don_Peppers

 

Fred Reichheld, müşteri sadakati ekonomisinin öncüsü sayılan Bain danışmanıdır. 1996 tarihli The Loyalty Effect kitabında müşteriyi elde tutma oranındaki küçük bir iyileşmenin kârda büyük bir sıçrama yarattığını savundu. 2003’te Harvard Business Review’daki makalesiyle her şeyi tek bir soruya indirdi: “Bizi bir arkadaşınıza tavsiye eder misiniz?” Net Tavsiye Skoru (NPS) buradan çıktı; 2006 tarihli The Ultimate Question kitabıyla yaygınlaştı.

 

NPS akademik çevrelerde epeyce eleştirildi; bir firmayı tek bir rakama indirgemek tehlikelidir. Ama hiçbir şey ölçmeyen bir firma için NPS iyi bir başlangıç kapısıdır.

 

Reichheld de zamanla bu zaafı gördü. Müşteri temsilcilerinin primi yüksek çıksın diye müşteriden bize 10 verin ricasının yapıldığı bir düzende NPS aşındı. Bu yüzden 2021’de yeni bir metrik önerdi: Kazanılmış Büyüme Oranı (Earned Growth Rate). Mantığı basittir: Reklamla, indirimle adeta satın alınan müşteriyi değil; mevcut müşterinizin tavsiyesiyle ve geri gelen müşteriyle oluşan ciro artışını ölçün. Yani “bizi tavsiye eder misiniz?” lafını bırakın, tavsiye üzerine kasanıza giren gerçek paraya bakın diyor.

 

NPS Türkiye’de en hızlı bozulan metrik oldu. Çağrı merkezinden çıkan “bize 10 verirseniz sevinirim” cümlesi, o skoru ölçüm olmaktan çıkarıp temenniye çevirdi. Reichheld’in yeni metriği bize daha uygun. Patrona tek soru sorun: “Geçen yıl kazandığınız yeni müşterilerin yüzde kaçı mevcut müşterinizin tavsiyesiyle geldi?” Cevabı bilmiyorsanız, zaten hiçbir sadakat metriğini ölçemezsiniz.

 

Not: Reichheld’in “müşteriyi elde tutmak yeni müşteri bulmaktan daha kârlıdır” tezi, bu yazıdaki en doğrudan çatışmanın taraflarından biridir. Sharp’ın verisi, büyümenin elde tutmadan çok penetrasyondan geldiğini söylüyor. Peppers ve Rogers’ın müşteri payı fikri de aynı tartışmanın içindedir.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Fred_Reichheld

 

Joseph Pine ve James Gilmore’un 1999 tarihli The Experience Economy (Deneyim Ekonomisi) kitabı, ekonomik değerin tarım, sanayi ve hizmetten sonra yeni bir evreye geçtiğini savunur. Her iş bir sahnedir; şirket, tiyatro oyunu sahneler gibi deneyim kurgulamalıdır.

 

Ekonomik değerin dört basamağını tanımladılar: emtia, mal, hizmet ve deneyim. Kahve çekirdeği emtiadır, kavrulmuş paket kahve maldır, kafede servis edilen kahve hizmettir, ambiyansıyla birlikte yaşatılan kahve ise deneyimdir. Aynı çekirdeğin fincan başına fiyatı basamaklar arasında katlanarak artar.

 

2007 tarihli Authenticity kitaplarında ise müşterilerin sahte ve yapay olandan sıkıldığını, şirketin kendi özüne sadık kalıp kalmadığını ürün kalitesi kadar önemsediğini anlatırlar.

 

Her iki kitap da perakendecilerimiz, restoran ve kafe işletmecilerimiz, otelcilerimiz için en doğrudan uygulanabilir kitaplardandır.

 

İki uyarı: Birincisi, bizde deneyim yatırımı çoğu zaman dekorasyona indirgeniyor. Oysa deneyim dekor değil kurgudur; müşterinin kapıdan girdiği andan çıktığı ana kadar yaşayacağı sahnenin yazılmasıdır. İkincisi, sanayicilerimiz “deneyim bizim işimiz değil, biz B2B’yiz” der. Yanlış. Fabrika gezisi bir deneyimdir, numune paketinin açılışı bir deneyimdir, teknik servisin geliş şekli bir deneyimdir. Üstelik B2B’de müşteri sayısı az olduğu için her deneyimin ağırlığı çok daha fazladır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/B._Joseph_Pine_II - https://case.edu/weatherhead/about/faculty-and-staff-directory/jim-gilmore

 

 

8. Dikkat Çağının Yazarları

 

Seth Godin, pazarlama ve fikirlerin yayılması üzerine yazan Amerikalı yazar ve girişimcidir. Permission Marketing (1999), Purple Cow (Mor İnek, 2003), Tribes (2008) ve This Is Marketing (2018) kitaplarındaki tezleri şunlar: Kesintiye dayalı pazarlama (yani müşterinin aniden karşısına çıkılarak yapılan pazarlama, Interruption Marketing) ölüyor, çünkü dikkat kıt bir kaynaktır; satın alınmaz, hak edilir. Sıradan olan görünmezdir; yolda binlerce inek görürsünüz, aklınızda kalan mor olandır. Ve herkese hitap etmeye çalışmak yerine en küçük uygulanabilir kitleyi seçin.

 

Godin eleştirimi de söyleyeyim: İlham verir, yöntem vermez. Kitabı bitirip kalkıp bir şey yapamazsınız, sadece bakışınız değişir. Ama bazı kitapların işi de zaten budur.

 

Türkiye açısından iki notum var. Birincisi, izinli pazarlamayı yirmi yıldır konuşuyoruz ama e-posta ve SMS listelerimizin önemli bir kısmı hâlâ izinsiz. İkincisi, en küçük uygulanabilir kitle fikri ilk bakışta Byron Sharp’la çelişiyor gibi görünür. Bu çelişkiyi 11. bölümde çözeceğim.

 

Bkz: https://tr.wikipedia.org/wiki/Seth_Godin

 

 

Everett Rogers, 1962 tarihli Diffusion of Innovations (Yeniliklerin Yayılması) kitabıyla yeni fikirlerin, teknolojilerin ve ürünlerin toplumda nasıl yayıldığını açıklayan Amerikalı iletişim bilimcidir.

 

Rogers'a göre insanlar yenilikleri aynı anda benimsemez. Toplumun küçük bir bölümü yeniliklere meraklıdır ve risk almaktan çekinmez. Bazıları başkalarından önce davranmak ister. Büyük çoğunluk ise yeni ürünü ancak başkalarında görüp sonuçlarından emin olduktan sonra satın alır.

 

Bu davranışları beş gruba ayırdı: Yenilikçiler (%2,5), erken benimseyenler (%13,5), erken çoğunluk (%34), geç çoğunluk (%34) ve geride kalanlar (%16). Bu oranlar gerçek pazarlarda her zaman aynı şekilde gerçekleşen matematiksel kurallar değil, yeniliklerin benimsenmesini açıklamak için kullanılan ideal bir dağılımdır.

 

Rogers'ın ikinci önemli katkısı, bir yeniliğin kabulünü etkileyen beş özelliği tanımlamasıdır: Göreli üstünlük, mevcut alışkanlıklarla uyumluluk, karmaşıklık, denenebilirlik ve sonuçlarının gözlemlenebilir olması. Yani bir ürünün yeni olması yetmez. Mevcut çözüme göre üstünlüğü anlaşılmalı, müşterinin hayatına veya işine uyum sağlamalı, kullanımı fazla karmaşık olmamalı, mümkünse denenebilmeli ve faydası başkaları tarafından görülebilmelidir.

 

Türkiye'deki firmalarımızın yeni ürün lansmanlarında yaptıkları önemli hatalardan biri, herkesi aynı anda müşteri yapmaya çalışmalarıdır. Yeni bir ürün çıkarılıyor, bütün bayilere gönderiliyor, büyük bir reklam kampanyası yapılıyor ve üç ay sonra satışlar beklenen seviyeye ulaşmayınca ürünün tutmadığı söyleniyor. Oysa her bayi ve her müşteri yeni ürünü aynı hızda benimsemez. Bazı bayiler yeniliklere açıktır; bazıları ise yıllardır sattığı üründen vazgeçmek istemez. İlk grubun başarılı uygulamalarını ikinci gruba göstermeden herkesten aynı performansı beklemek yanlıştır. Yeni ürünü önce denemeye hevesli müşterilere satın, sonuçlarını ölçün, memnun müşterilerinizin referanslarını oluşturun ve sonra daha temkinli kitlelere yayılın.

 

Bir sonraki başlıkta anlatacağım Geoffrey Moore, Rogers'ın bu modelini teknoloji pazarlarına uyarladı ve erken benimseyenlerle ana akım müşteriler arasındaki uçuruma dikkat çekti. Yani Rogers yeniliğin nasıl yayıldığını, Moore ise bu yayılmanın nerede tıkanabileceğini anlatır.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Everett_Rogers

 

 

Geoffrey Moore, yüksek teknoloji pazarlaması üzerine yazan Amerikalı danışmandır. 1991 tarihli Crossing the Chasm (Uçurumdan Geçmek) kitabı, Everett Rogers’ın yeniliğin yayılması modelinin üzerine kuruludur. Moore yeniliği erken benimseyenlerle ana akım pazar arasında bir uçurum olduğunu ve pek çok ürünün bu uçurumda öldüğünü gösterdi. Çözümü: bütün pazara birden saldırmak yerine tek bir dar köprübaşı seçip orada tam hâkimiyet kurmak. Yeni ürün çıkaran herkesin okuması gereken kitaptır.

 

Bizim firmalarımızın çoğu uçuruma düşmüyor, çünkü uçuruma hiç yaklaşmıyor. Yeni ürün çıkarmayan firmanın uçurum sorunu da olmaz. Ürün geliştirenlerimiz ise köprübaşı seçmek yerine “herkese satalım” diyor ve bütçesini ilk altı ayda tüketiyor. Moore’un dediği açık: Önce tek bir dar pazarda ezici hâkimiyet, sonra genişleme. Referans müşteriniz yoksa ikinci müşteriniz de olmaz.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Geoffrey_Moore

 

Chris Anderson, 2001–2012 arasında Wired dergisinin genel yayın yönetmeniydi. Uzun Kuyruk kavramını 2004’te Wired’daki makalesinde ortaya attı, 2006’da The Long Tail (Uzun Kuyruk) adıyla kitaplaştırdı. Tezi şudur: Raf sonsuzsa, niş ürünlerin toplamı hit ürünleri geçebilir. Fiziksel mağazada yer darlığı yüzünden satılamayan binlerce ürün, internette hep birlikte büyük bir pazar oluşturur.

 

E-ticaret uzun kuyruğun var olduğunu doğruladı; ama kuyruktan kimin para kazandığı ayrı bir soru çıktı. Harvard’dan Anita Elberse 2008’de Harvard Business Review’da yayımladığı makalede verilerle itiraz etti: Dijital pazarlarda bile gelirin büyük kısmı baştaki hit ürünlerde toplanıyordu. Anderson tezini savundu; tartışma bugün de sürüyor.

 

Türkiye’de pazaryerleri bu tartışmanın canlı laboratuvarı oldu. Kuyruğun uzaması satıcıya değil, platforma yaradı. Binlerce satıcı kuyruğun içinde, kâr ise büyük ölçüde platformun kasasında. Kuyruğa girin, ama kuyruğun sizi doyurmayacağını bilerek girin ve kendi kanalınızı kurmayı asla ertelemeyin. (Bkz: E-Ticaret Nasıl Yapılır)

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Chris_Anderson_(writer) - https://hbr.org/2008/07/should-you-invest-in-the-long-tail

 

Simon Sinek, liderlik ve motivasyon üzerine yazan İngiliz asıllı Amerikalı yazar ve konuşmacıdır. 2009 tarihli Start With Why (Neden İle Başla) kitabında anlattığı Altın Çember’in tezi şudur: Firmalar ne yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını anlatır; oysa insanlar neden yaptığınızı satın alır. Konferans salonlarını dolduran bir tezdir.

 

Türkiye’de nedeni olan marka az, nedeni sonradan uydurulmuş marka çoktur. Kurumsal sitelerimizdeki misyon-vizyon metinlerini alt alta koyun, hangisinin hangi firmaya ait olduğunu ayırt edemezsiniz. Hâlbuki asıl tuhaf olan şu: Aile şirketlerimizin çoğunun gerçek bir nedeni vardır. Kurucunun hikâyesi, bir ustanın inadı, bir memleket meselesi… Ama patron bunu anlatmaktan utanır, “fazla samimi kaçar” der, yerine ajansın yazdığı kurumsal klişeyi koyar. Sinek’in aradığı şey, o utandığınız hikâyedir.

 

Not: Sinek’in tezi güçlü bir anlatı aracıdır, ama dayandırdığı beyin bilimi açıklamaları bilim insanlarınca aşırı basitleştirme olarak eleştirilir. Onu bir hikâye anlatma rehberi olarak okuyun, bilimsel bir model olarak değil.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

 

9. Reklamcılığı Bilime Dönüştürenler

Pazarlama teorisine katkıların önemli bir kısmı reklam dünyasından geldi.

 

Claude Hopkins, 1923 tarihli Scientific Advertising (Bilimsel Reklamcılık) kitabıyla reklamcılığa bilimsel bir yaklaşım getiren Amerikalı reklamcıdır. Kitap bundan yüz yılı aşkın süre önce yazılmış olmasına rağmen, bugün dijital pazarlama yapanların bile okuyup öğrenebileceği çok şey içeriyor.

 

Hopkins'in temel yaklaşımı şudur: Reklam, güzel sözler yazma veya yaratıcı görseller hazırlama sanatı değildir. Reklamın bir amacı vardır ve o amaç için ne kadar başarılı olduğu ölçülmelidir. Reklamcı tahminlerle değil, denemeler ve sonuçlarla hareket etmelidir.

 

Bunun için farklı reklam başlıklarını, teklifleri, metinleri ve görselleri karşılaştırmayı önerdi. Kuponlar, numune talepleri ve doğrudan cevap alınabilen kampanyalar sayesinde hangi reklamın daha çok müşteri getirdiğini ölçmeye çalıştı.

 

Bugün dijital pazarlamacıların A/B testi dedikleri yaklaşımın tarihsel öncüllerinden biri budur. Bir reklamın iki versiyonunu yayınlayıp hangisinin daha başarılı olduğunu görmek için internetin icat edilmesini beklememiz gerekmiyordu. Hopkins bunu yüz yıl önce yapıyordu.

 

Ama Hopkins'in ikinci önemli öğretisi de vardı: Reklam müşteriye bir şey vaat etmeli ve bu vaadi inandırıcı biçimde açıklamalıdır. Güzel bir sıfat yerine somut bir gerekçe sunmak gerekir. Herkes “en kaliteli, en güvenilir, en iyi” diyebilir. Bunlar iddia değil, temennidir. Müşterinin ikna olması için daha fazlası gerekir.

 

Türkiye'de reklamcılık yapan firmalarımızda gördüğüm önemli sorunlardan biri, reklamın başarısını reklamın kendisiyle ölçmeleridir. Patron afişi beğeniyor mu? Film etkileyici olmuş mu? Sosyal medyada kaç beğeni gelmiş? Ajans ödül kazanmış mı? Bunların hiçbiri tek başına reklamın pazarlama başarısını göstermez.

 

Reklamın amacına göre marka bilinirliğini, hatırlanmayı, müşteri başvurusunu, satışları veya uzun vadeli marka etkisini ölçmek gerekir. Hopkins'in özellikle doğrudan sonuç alınabilen reklamlar için geliştirdiği yaklaşımın özü budur.

 

Bir eleştirim de var: Hopkins'in dönemindeki ölçüm olanakları ağırlıklı olarak doğrudan tepki ve satış sonuçlarına dayanıyordu. Oysa bugün biliyoruz ki reklamın bir kısmı hemen satış yaratırken bir kısmı yıllar sonra gerçekleşecek satın almaların zeminini hazırlar. Dolayısıyla bütün reklamları kısa vadeli satış dönüşümüyle değerlendirmek de yanlıştır.

 

Bu noktada Hopkins'i biraz ileride anlattığım Binet ve Field ile birlikte okumak gerekir. Hopkins bize reklamı ölçmeyi, Binet ve Field ise kısa ve uzun vadeli etkileri birlikte değerlendirmeyi öğretir.

 

Bkz: https://www.loc.gov/item/23009362/ - https://en.wikipedia.org/wiki/Claude_C._Hopkins

 

 

David Ogilvy, modern reklamcılığın en etkili isimlerinden biridir. Kurduğu Ogilvy & Mather reklam ajansı, dünyanın en büyük reklam kuruluşlarından birine dönüştü. Confessions of an Advertising Man (Bir Reklamcının İtirafları, 1963) ve Ogilvy on Advertising (1983) kitapları reklamcılık tarihinin temel eserleri arasındadır.

 

Ogilvy'nin pazarlamaya kattığı en önemli düşüncelerden biri marka imajıdır. Ona göre her reklam, markanın uzun vadeli kişiliğine ve algısına katkıda bulunmalıdır. Bir reklamın tek başına satış yapması yetmez; markanın yıllar içinde nasıl algılanacağını da düşünmek gerekir.

 

İkinci önemli yaklaşımı ise araştırmaya verdiği önemdir. Ogilvy yaratıcı reklamcılığın güçlü bir savunucusuydu ama yaratıcılığı araştırmanın alternatifi olarak görmezdi. Müşteriyi tanımadan, ürünün özelliklerini öğrenmeden ve neyin işe yaradığını incelemeden hazırlanan reklamı doğru bulmazdı.

 

Benim Ogilvy'den çıkardığım ders şudur: Reklamın yaratıcı olması ile pazarlama açısından başarılı olması aynı şey değildir. Yaratıcılık bir araçtır, amaç değildir.

 

Türkiye'de birçok reklam kampanyasında bu ayrımın kaybolduğunu görüyorum. Ajansın hazırladığı film çok eğlencelidir, herkes güler, sosyal medyada paylaşılır. Ama hangi markanın reklamı olduğu hatırlanmaz. Bazen de reklamın hikâyesi o kadar etkileyicidir ki ürün arka planda kalır.

 

Reklamı izleyenler filmi konuşuyor ama markayı hatırlamıyorsa, reklamveren başkasının yaratıcılığına para ödemiş demektir.

 

Ogilvy'nin bir başka öğretisi, müşteriyi küçümsememektir. İnsanların reklam mesajlarını anlamaları için onları aptal yerine koymak gerekmez. Müşteriyle saygılı, açık ve ikna edici bir iletişim kurulmalıdır.

 

Bunun bizim reklamlardaki karşılığını da söyleyeyim: Sürekli bağıran, rakibini kötüleyen, kanıt sunmadan dünyanın en iyisi olduğunu iddia eden reklamlardan vazgeçmeliyiz. Müşteri sizin kendinizi ne kadar övdüğünüzle değil, ona ne kadar fayda sağlayacağınızla ilgilenir.

 

Ogilvy'yi de eleştirmeden geçmeyeyim. Reklamcılık anlayışı büyük ölçüde basılı yayınların ve televizyonun hâkim olduğu dönemde şekillendi. Bugünün çok kanallı, etkileşimli iletişim dünyasında önerdiği her uygulama aynı biçimde geçerli olmayabilir. Ama araştırmaya, marka tutarlılığına ve açık bir satış vaadine verdiği önem hâlâ günceldir.

 

Bence Ogilvy'yi okumadan reklamcılık yaptığını söyleyen birinin eğitimi eksiktir. (Bu arada Ogilvy "Scientific Advertising'i yedi kez okumayan reklamla uğraşmasın" demiştir 😊)

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/David_Ogilvy

 

 

10. Kanıtçılar: Yukarıda Anlattıklarımın Bir Kısmını Sınayanlar

Bu bölüm bence yazının en kritik yeridir. Çünkü buraya kadar saydığım tezlerin önemli bir kısmı son yirmi yılda veriyle sınandı ve bazıları sınıfta kaldı.

 

Andrew Ehrenberg, pazarlama dünyasında adı Kotler, Ries veya Trout kadar bilinmeyen ama bilimsel pazarlama araştırmaları açısından en önemli isimlerden biridir. İngiliz istatistikçi ve pazarlama araştırmacısı Ehrenberg, tüketicilerin satın alma davranışlarını büyük veri setleri üzerinden inceleyerek pazarlamada bazı düzenlilikler bulunduğunu gösterdi. 1972 tarihli Repeat Buying (Tekrar Satın Alma) kitabı bu çalışmalarının temel eserlerinden biridir.

 

Ehrenberg'in yaklaşımı kendisinden önceki pek çok pazarlama yazarından farklıydı. Tüketicinin neden belli bir markayı sevdiğine veya markaların nasıl farklılaşması gerektiğine ilişkin görüşler üretmek yerine, insanların gerçekte ne satın aldıklarına baktı. Aynı kategorideki markaların satın alma sıklıklarını, tekrar satın alma oranlarını ve pazar paylarını karşılaştırdı. Ehrenberg bize pazarlama kararlarını güzel hikâyelerden önce verilere dayandırmayı öğretti.

 

En önemli bulgularından biri, çifte tehlike (Double Jeopardy) yasasıdır. Küçük markaların yalnızca daha az müşterisi yoktur; müşterileri aynı zamanda büyük markaların müşterilerine göre genellikle biraz daha az sadıktır. Büyük markalar ise hem daha çok müşteriye sahiptir hem de bu müşteriler onları bir miktar daha sık satın alır.

 

Bu bulgunun pazarlamacılar açısından önemli bir sonucu vardır: Küçük bir markanın sadakat oranının düşük olması, mutlaka müşterilerinin memnuniyetsiz olduğu anlamına gelmez. Bu durum markanın pazar payıyla ilişkili, pek çok kategoride gözlemlenen bir düzenliliğin sonucu olabilir.

 

Ehrenberg'in çalışmaları bana pazarlama dünyasının önemli bir zaafını hatırlatıyor. Pazarlamacılar başarı öykülerini severler. Başarılı bir markanın reklamını, sloganını veya kampanyasını inceler ve başarının sırrını bulduklarını düşünürler. Oysa aynı şeyi yapıp başarısız olan firmaları araştırmazlar. Böylece başarıya sebep olduğunu sandıkları şey, belki de yalnızca başarının yanında görülen bir özellik olabilir.

 

Bizde de durum farklı değil. Bir marka büyüyünce hemen reklam kampanyası örnek gösterilir. Bir başka marka küçülünce satış ekibi suçlanır. Oysa önce rakamları incelemek gerekir: Markanın müşteri sayısı mı azaldı, müşteriler daha seyrek mi satın aldı, dağıtım noktaları mı kaybedildi, yoksa kategori mi daraldı?

 

Bir sonraki başlıkta anlatacağım Byron Sharp, Ehrenberg'in öncülük ettiği bu araştırma geleneğini devam ettirerek modern pazarlamanın pek çok kabulünü sorguladı. Bu yüzden Sharp'ı anlamak için önce Ehrenberg'i tanımak gerekir.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Ehrenberg

 

 

Byron Sharp, Avustralya'daki Ehrenberg-Bass Enstitüsü'nün direktörü ve pazarlama bilimi profesörüdür. 2010 tarihli How Brands Grow (Markalar Nasıl Büyür?) kitabında, Andrew Ehrenberg'in öncülük ettiği ampirik pazarlama araştırmalarını daha geniş bir pazarlama tartışmasının merkezine taşıdı. Yüzlerce kategoride, uzun yıllara yayılan satın alma verilerini kullanarak pazarlamanın geleneksel kabullerini sorguladı. (Kitabının devamı niteliğindeki How Brands Grow Part 2’yi Jenni Romaniuk ile birlikte yazdılar; o cildin ilk yazarı Romaniuk’tur.)

 

Ana bulguları:

·         Markalar sadakatle değil, penetrasyonla büyür. Yani müşterilerinizi daha sadık yaparak değil, müşteri sayınızı artırarak. Büyüyen markalarda büyümenin ana kaynağı yeni ve hafif alıcılardır.

·         Çifte tehlike yasası. Küçük markanın hem müşterisi azdır, hem de o müşteriler biraz daha az sadıktır. Bu bir yönetim hatası değil, Andrew Ehrenberg’in 1960’lardan beri gözlediği, kategoriler arası bir düzenliliktir.

·         Ciro hafif alıcılardan gelir. Cironuzun büyük kısmı sadık müşterilerinizden değil, yılda bir iki kez alan kalabalık hafif alıcı kitlesinden gelir. Bu yüzden sadakat programlarının büyümeye katkısı sanıldığından düşüktür.

·         Farklılaşma abartılmıştır. Tüketici markalar arasında sizin sandığınız kadar anlamlı fark görmez. Asıl gereken ayırt edicilik, yani tanınabilirliktir: renginiz, şekliniz, ambalajınız, sesiniz, karakteriniz uzaktan tanınsın.

·         Dar hedefleme büyümeyi kısar. Rakip markaların müşteri profilleri birbirine şaşırtıcı derecede benzer. Kategorinin küçük bir dilimine kilitlenmek yerine kategori alıcılarının tamamına ulaşmaya çalışmak gerekir. Buna sofistike kitlesel pazarlama diyorlar.

·         İki tür bulunurluk vardır. Zihinsel bulunurluk (satın alma anında akla gelmek) ve fiziksel bulunurluk (elin uzanacağı her yerde olmak). Pazarlamanın işi bu ikisidir.

 

Aynı enstitüden John Dawes’in 2021’de B2B pazarlar için önerdiği 95:5 kuralı da bu mantığı izler: Herhangi bir anda potansiyel alıcıların yalnızca yüzde beşi kadarı satın alma modundadır. Kalan yüzde doksan beş için bugün satış değil, gelecekteki satın almanın zeminini hazırlarsınız. Bugün satmayan reklam boşa gitmiş reklam değildir.

 

Sharp’ın bizim işimize en çok yarayacak bulgusu fiziksel bulunurluktur. Türkiye’de marka olmayı reklamın, bulunurluğu ise satışın işi sayarız. Sharp bu ayrımı reddediyor: İkisi de pazarlamanın işidir ve ikisi olmadan büyüme olmaz. Ben de yıllar önce bulunurluk farklılaşmasını yazmıştım (Bkz: Rekabette Tatminkâr Pozisyonlar); Sharp bunu veriyle destekliyor. Sadakat tarafına gelince: Bizde sadakat programı çoğu zaman puan kartıdır, puan kartı da gizli iskontodur. Sharp haklıysa, o puanları zaten alacak olan müşteriye vermiş oluyorsunuz. Yani sadakat değil, marj dağıtıyorsunuz.

 

Bkz: https://en.wikipedia.org/wiki/Byron_Sharp - https://marketingscience.info/news-and-insights/the-955-rule-why-b2b-growth-starts-long-before-the-purchase

 

Jenni Romaniuk, Sharp’ın yanında mutlaka anılması gereken isimdir. Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nde araştırma profesörüdür. 2018 tarihli Building Distinctive Brand Assets (Ayırıcı Marka Varlıkları İnşa Etmek) kitabında renk, şekil, ses, karakter ve slogan gibi işaretlerin nasıl markaya ait hale geldiğini ve bunun nasıl ölçüleceğini anlatır. Bir işaretin gücünü iki soruyla ölçer: Kaç kişi onu doğru markaya bağlıyor ve kaç kişi onu rakiple karıştırıyor? Müşterinin bir kategoriye hangi anlarda ve hangi ihtiyaçla girdiğini anlatan kategori giriş noktaları kavramı da onun en kullanışlı araçlarındandır.

 

Logosunu her üç yılda bir değiştiren, her kampanyada yeni bir renk deneyen firmalarımıza Romaniuk’un kitabı ilaç gibi gelir.

 

Bkz: https://www.jenniromaniuk.com/

 

Dikkat edin: Bu tezler, yukarıda anlattığım birçok isimle açıkça çatışıyor. Ries ve Trout’un farklılaşmaya dayalı konumlandırmasıyla, Kotler’in segmentasyonuyla, Aaker’ın ve Reichheld’in sadakat vurgusuyla, Peppers ve Rogers’ın müşteri payı fikriyle. Pazarlama literatüründe bugün yaşanan asıl tartışma budur.

 

Benim bu tartışmadaki tavrım şu: Sharp’ın verisi büyümenin nereden geldiğini, diğerleri ise müşterinin sizi neden seçeceğini anlatır. Ayırt edicilik bulunmanızı sağlar; anlamlı bir fark ise bulunduktan sonra seçilmenize sebep verir. Ayırt edici olmayan marka ne kadar farklı olursa olsun fark edilmez. Ayırt edici olup hiçbir fark vaat etmeyen marka ise tanınır ama tercih edilmeyebilir.

 

Les Binet ve Peter Field, İngiliz reklam etkinliği araştırmacılarıdır. İngiltere’deki reklamcılar birliğinin (IPA) otuz yılı aşkın kampanya veri tabanını analiz ettiler ve bence son yirmi yılın en faydalı pazarlama çalışmasını ürettiler: 2013 tarihli The Long and the Short of It. Kitabın bulguları:

·         Bütçenin yaklaşık yüzde altmışı uzun vadeli marka inşasına, yüzde kırkı kısa vadeli satış aktivasyonuna ayrılmalıdır. Bu oran kategoriye göre değişir ama başlangıç noktası budur. B2B pazarlarda oran yarı yarıya yaklaşır.

·         Duygusal kampanyalar uzun vadede, rasyonel ve fiyat odaklı kampanyalar kısa vadede kazanır. İkisi birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısıdır.

·         Marka inşası geniş erişim ister, satış aktivasyonu dar hedefleme ister. Bu ikisini karıştıran firma iki işi de yapamaz.

·         Kısa vadeli sonuç almak kolay ve ölçülebilir olduğu için firmalar bütçeyi oraya kaydırır. Bu kayma bir iki yıl kâr getirir, sonra marka erir.

 

Bu iki adamı seviyorum, çünkü iddia değil veri sunuyorlar. Türkiye’de bir patronu ikna etmek istiyorsanız elinizde tablo olması gerekir; onlar tablo veriyor.

 

Şimdi acı gerçeği söyleyeyim. Benim sahada gördüğüm tablo, onların 60/40 dediği oranın neredeyse tersidir. Pek çok firmamızda pazarlama bütçesinin neredeyse tamamı satış aktivasyonuna gider: iskonto, bayi primi, raf parası, sezon kampanyası, indirim günü. Marka inşasına ayrılan pay çoğu zaman sıfıra yakındır. Sonucu da her yıl aynıdır: Aynı işi yapabilmek için biraz daha fazla indirim vermek zorunda kalırsınız. Marka inşa etmeyen firma, her yıl kendi marjından borçlanarak satış yapar.

 

İkilinin diğer çalışmaları da okunmaya değer; bildiğim kadarıyla hiçbiri henüz Türkçeye kazandırılmadı:

·         Marketing in the Era of Accountability (2007): Pazarlama yatırımlarının etkisinin zamana göre nasıl değiştiğini inceler.

·         Media in Focus (2017): Dijital çağda kitlesel erişimin ve hedeflemenin yerini ele alır.

·         Effectiveness in Context (2018): Farklı pazar ve marka türlerinde hangi iletişim stratejisinin işe yaradığını anlatır.

 

Mark Ritson, Londra İşletme Okulu, MIT ve Melbourne İşletme Okulu gibi kurumlarda yıllarca MBA öğrencilerine ders vermiş bir marka danışmanı ve pazarlama profesörüdür. Meşhur bir kitabı yok, ama Marketing Week’teki köşe yazılarıyla ve çevrim içi Mini MBA programıyla bir kuşağı etkiledi.

 

Tezi şu: Pazarlamacılar “ya o ya bu” hastasıdır; doğrusu neredeyse her zaman “hem o hem bu”dur. Dijital mi geleneksel mi, marka mı performans mı, kitle mi hedefleme mi… Hepsinin cevabı ikisi birdendir. Ve her şeyden önce teşhis gelir: Önce pazarı ve kendinizi teşhis edersiniz, sonra strateji kurarsınız, taktik en sonda gelir.

 

Ritson’ın “ya o ya bu” eleştirisi bizde en görünür haliyle yaşanıyor. Bir yıl herkes dijitale geçiyor, geleneksel mecrayı toptan gömüyoruz. Ertesi yıl herkes influencer’a koşuyor. Sonra herkes performansa. Her seferinde bir öncekini çöpe atarak. Teşhis meselesi de öyle: Türkiye’de pazarlama toplantıları taktikle başlar. Masaya oturur oturmaz sorulan soru “bu ay ne yapalım?” olur. Bu, teşhis konmadan yazılan reçetedir. Ritson’ın sırası nettir ve bizde hep tersinden işler.

 

Bkz: https://www.marketingweek.com/mark-ritson/ - https://minimba.com/

 

 

11. Peki Bunların Hangisi Bize Uyar?

Şimdi asıl meseleye gelelim. Bu kitapların hepsi güzel fikirler içeriyor, ama hepsi sizin için doğru değildir. Üstelik yukarıda gördüğünüz gibi birbirleriyle de çelişiyorlar.

 

İlk bakışta Byron Sharp’ın dar hedefleme yapma, kategorinin tamamına ulaş, geniş erişim satın al tavsiyesi küresel markalara söylenmiş gibi görünür. Yıllık tanıtım bütçesi bir buçuk milyon lira (yaklaşık 45 bin USD) olan bir firmanın bütün Türkiye’deki kategori alıcılarına ulaşma imkânı yoktur. Ama Sharp’ı “küçük firmaya uymaz” diye rafa kaldırmak yanlış olur. Onun yasaları küçük markalar için de geçerlidir; hatta çifte tehlike yasası tam olarak küçük markaları anlatır.

 

Çözüm şudur: Pazarınızı gücünüzün yettiği kadar dar tanımlayın (tek bir şehir, tek bir kanal, tek bir sektör) ve o pazarın içindeki bütün alıcılara ulaşın. Bu hem Moore’un köprübaşına, hem Godin’in en küçük uygulanabilir kitlesine, hem Ries ve Trout’un odağına, hem Simon’ın gizli şampiyonuna, hem de Sharp’a uyar. Kısacası: Dar tanımlayın, içinde geniş ulaşın.

 

Ama tersi de doğrudur. Sadakat programına, puan kartına, üyelik uygulamasına para gömen ve satışının artmamasına şaşıran firmalarımıza Sharp’ı mutlaka okutmak lazım.

 

Bu guruların hiçbirinin hesaba katmadığı bizim gerçeklerimiz de var:

·         Hiçbiri yıllarca süren yüksek enflasyonun içinde fiyat yönetmedi.

·         Hiçbiri kayıt dışı çalışan, faturasız mal veren, sigortasız işçi çalıştıran bir rakiple rekabet etmedi.

·         Hiçbiri 4P’nin üçü patronun elinde olan bir firmada pazarlama müdürlüğü yapmadı.

·         Hiçbiri doksan gün vadeli çekle mal satmadı.

·         Hiçbiri bir bayi toplantısında abi, rakip daha ucuz veriyor cümlesini dinlemedi.

 

Kural şu olmalı: Guruyu değil, sorunu merkeze alın. Önce probleminizi net tanımlayın, sonra o probleme cevap veren guruyu okuyun:

·         Markanız akla gelmiyor, bilinirliğiniz düşükse: Sharp ve Romaniuk.

·         Markanız rafta, vitrinde rakiplerinden ayırt edilmiyorsa: Romaniuk.

·         Müşteriye sizi neden seçmesi gerektiğini anlatamıyorsanız: Ries ve Trout; sanayici iseniz April Dunford.

·         Satıyor ama kâr edemiyorsanız: Simon.

·         Yeni ürününüz tutmuyorsa: Christensen ve Moore.

·         Müşteriniz gidiyorsa: Reichheld.

·         Pazarlama bütçenizi nasıl böleceğinizi bilmiyorsanız: Binet ve Field.

 

Hepsini sırayla okumaya kalkmayın; ne aradığını bilmeyen adam kitapçıda kaybolur.

 

 

12. Nereden Başlamalı?

Yukarıda guruyu değil sorunu merkeze alın dedim. Bu kuralın tek istisnası, herkesin okuması gereken ortak temeldir. Bir KOBİ patronu için bu temel üç metinden oluşur. İlk ikisi kısa ama etkili birer makale, üçüncüsü ise pazarlamaya bakışınızı sorgulatacak önemli bir kitaptır:

·         Theodore Levitt, Marketing Myopia. Bir makale; bir akşamda biter, hayat boyu aklınızda kalır.

·         Michael Porter, What Is Strategy? (Strateji Nedir?). Yine bir makale, yine kısa, yine sarsıcı.

·         Byron Sharp, How Brands Grow (Markalar Nasıl Büyür?). İnandığınız pek çok şeyin verilerle sınandığında nasıl göründüğünü gösterir.

 

Gerisini sorununuza göre seçin. Bir önceki bölümdeki listeye ek olarak:

·         Başvuru kaynağı için Kotler. Başlamak için A’dan Z’ye Pazarlama ve Günümüzde Pazarlamanın Temelleri gibi ince kitapları idealdir. Marketing Management’ı ise rafta tutun, ihtiyaç oldukça açın. O bir kitap değil, bir sözlüktür.

·         Müşterinin nasıl karar verdiğini anlamak için Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme ya da Thaler’in Akıllı İnsanların Mantıksız Kararları kitaplarından biri.

 

Aşağıdaki tabloda yukarıda anlattığım isimleri, temel kitaplarını ve pazarlamaya kattıklarını özetledim. Çıktısını alıp öyle kitapçıya gidin.

 

Guru	Temel Kitabı	Pazarlamaya Kattığı
Peter Drucker	The Practice of Management (1954)	Pazarlama ve inovasyon işletmenin iki temel fonksiyonudur; gerisi maliyettir.
Theodore Levitt	Marketing Myopia (1960, makale)	Şirket kendini ürünle değil, müşterinin ihtiyacıyla tanımlamalıdır.
E. Jerome McCarthy	Basic Marketing (1960)	4P modelini sistemleştirdi
Philip Kotler	Marketing Management (Pazarlama Yönetimi, 1967)	Pazarlamayı sezgi işi olmaktan çıkarıp yönetilebilir bir disipline çevirdi.
Everett Rogers	Diffusion of Innovations (1962)	Yeniliklerin pazarda yayılmasını açıkladı
Al Ries & Jack Trout	Positioning (Konumlandırma, 1981)	Pazarlama ürünler değil, algılar savaşıdır. Savaş alanı zihindir.
April Dunford	Obviously Awesome (2019)	B2B konumlandırmayı uygulanabilir bir yönteme dönüştürdü
David Aaker	Managing Brand Equity (1991)	Markayı ölçülebilir bir varlığa dönüştürdü.
Kevin Lane Keller	Strategic Brand Management (1998)	Marka değeri şirkette değil, müşterinin zihninde oluşur.
Jean-Noël Kapferer & Vincent Bastien	The Luxury Strategy (Lüks Marka Stratejisi, 2009)	Lüksün kuralları terstir: Ulaşılabilirlik arttıkça marka değer kaybeder.
Michael Porter	Competitive Strategy (Rekabet Stratejisi, 1980)	Beş güç, üç jenerik strateji, değer zinciri. Strateji, ne yapmayacağını seçmektir.
Kim & Mauborgne	Blue Ocean Strategy (Mavi Okyanus Stratejisi, 2005)	Değer inovasyonu: Düşük maliyet ve farklılaşma aynı anda mümkündür.
Clayton Christensen	The Innovator’s Dilemma (Yenilikçinin İkilemi, 1997)	İyi yönetilen firmalar en iyi müşterilerini dinledikleri için batabilir.
Hermann Simon	Hidden Champions (Gizli Şampiyonlar, 1996)	Kârın en güçlü kaldıracı fiyattır. Dar bir alanda dünya lideri olmak, geniş alanda ortalama olmaktan kârlıdır.
Robert Cialdini	Influence (İknanın Psikolojisi, 1984)	İknanın altı (sonradan yedi) evrensel ilkesi.
Daniel Kahneman	Thinking, Fast and Slow (Hızlı ve Yavaş Düşünme, 2011)	Tüketici rasyonel değildir; kayıp, kazançtan daha ağır gelir.
Richard Thaler	Nudge, Cass Sunstein ile (Dürtme, 2008)	Zihinsel muhasebe, işlem faydası ve zamda adalet algısı.
Rory Sutherland	Alchemy (Yaratıcılığın Simyası, 2019)	Algıyı değiştirmek, gerçeği değiştirmekten çoğu zaman daha ucuzdur.
Peppers & Rogers	The One to One Future (1993)	Pazar payı yerine müşteri payı. CRM’in fikri temeli.
Fred Reichheld	The Loyalty Effect (1996)	Sadakatin ekonomisi; NPS ve Kazanılmış Büyüme Oranı.
Pine & Gilmore	The Experience Economy (Deneyim Ekonomisi, 1999)	Fiyat merdiveninin en üst basamağı üründe değil, deneyimdedir.
Seth Godin	Purple Cow (Mor İnek, 2003)	Dikkat satın alınmaz, hak edilir. Sıradan olan görünmezdir.
Geoffrey Moore	Crossing the Chasm (Uçurumdan Geçmek, 1991)	Erken benimseyenlerle ana akım arasındaki uçurum ve köprübaşı seçimi.
Chris Anderson	The Long Tail (Uzun Kuyruk, 2006)	Raf sonsuzsa niş ürünlerin toplamı büyür; ama kârın kime kaldığı ayrı sorudur.
Simon Sinek	Start With Why (Neden İle Başla, 2009)	Marka anlatısı ne ve nasıl ile değil, neden ile kurulur.
Andrew Ehrenberg	Repeat Buying (1972)	Satın alma düzenliliklerini ve marka sadakatini verilerle araştırdı
Byron Sharp	How Brands Grow (Markalar Nasıl Büyür?, 2010)	Markalar sadakatle değil penetrasyonla büyür. Ayırt edicilik esastır.
Jenni Romaniuk	Building Distinctive Brand Assets (Ayırıcı Marka Varlıkları İnşa Etmek, 2018)	Ayırt edici marka varlıkları nasıl inşa edilir ve ölçülür.
Binet & Field	The Long and the Short of It (2013)	Bütçenin yaklaşık %60’ı marka inşasına, %40’ı satış aktivasyonuna.
Mark Ritson	Marketing Week köşe yazıları	Önce teşhis, sonra strateji, en son taktik. Ya o ya bu değil, hem o hem bu.
Claude Hopkins	Scientific Advertising (1923)	Reklamın test edilmesi ve ölçülmesi
David Ogilvy	Ogilvy on Advertising (1983)	Araştırmaya dayalı reklamcılık ve marka imajı

 

 

13. İkinci Halka: Bunları da Okuyun

Ana omurganın yanında; pazarlamanın kalite, hizmet, kanal, araştırma, planlama, finans, strateji, fiyat ve satış boyutlarında ufuk açan isimleri de anmadan geçmek haksızlık olur. Bunları ilk okumalar olarak değil, ihtiyaç duydukça açacağınız kitaplar olarak düşünün. Kolay bulasınız diye konularına göre grupladım.

 

Kaliteyi ve Hizmeti Pazarlamanın Parçası Yapanlar

W. Edwards Deming pazarlamacı değil, istatistikçiydi. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japon sanayicilere kaliteyi anlattı; Japonya bugün hâlâ adını taşıyan bir kalite ödülü veriyor. Tezi şudur: Kalite denetimle değil, süreçle sağlanır. Kusurlu ürünü çıkışta ayıklamak, kusuru üreten süreci düzeltmekten her zaman daha pahalıdır. Kalitenin tanımını ise fabrika değil, müşteri yapar.

Deming’in pazarlamaya katkısı dolaylı ama belirleyicidir: Kötü bir ürünü iyi pazarlamak, o şirketin batışını hızlandırmaktan başka işe yaramaz. Çünkü iyi pazarlama, kötü ürünü daha çok insanın daha hızlı denemesini sağlar.

Bizde kalite çoğu zaman kalite kontrol departmanının işi sanılır; reklam da içerideki aksaklığı örtmenin aracı. Şikâyet artınca ilk refleks iletişimi güçlendirmek olur, süreci düzeltmek değil. Deming bize sırayı hatırlatır: Önce mutfak düzeltilir, sonra menü pazarlanır. Sutherland’in algıyı yönet tezini okurken bu uyarıyı aklınızda tutun.

Kitap: Out of the Crisis.

 

A. Parasuraman, Valarie Zeithaml ve Leonard Berry hizmet kalitesinin ölçülmesine öncülük eden araştırmacılardır. 1980’lerde geliştirdikleri SERVQUAL modeliyle müşterinin hizmetten ne beklediği ile ne algıladığı arasındaki farkı ölçmeyi önerdiler. Hizmet kalitesini beş boyutta ele aldılar: fiziksel unsurlar, güvenilirlik, heveslilik ve hızlı karşılık verme, güven oluşturma ve empati.

Bu çalışmalar yalnızca otel, banka veya restoran işletmecilerinin değil, sanayicilerin de ilgisini çekmeli. Çünkü makinenin kendisi bir üründür ama kurulumu, eğitimi, teknik servisi, yedek parçası ve arızaya müdahale hızı birer hizmettir. Türkiye’de birçok firma kaliteli ürün üretmesine rağmen kötü hizmet verdiği için müşteri kaybediyor. Ürünü iyi yapmak yetmez; müşterinin ürünle yaşadığı deneyimi de iyi yönetmek gerekir.

Bir uyarı: SERVQUAL’ın beklenti ile algı arasındaki farkı ölçme yöntemi akademik tartışmalara konu oldu. Bazı araştırmacılar yalnızca algıyı ölçmenin daha iyi sonuç verdiğini savundu. Modeli mutlak doğru değil, hizmet kalitesini sorgulamanın bir aracı olarak görün.

Kitap: Delivering Quality Service.

 

4P’ye Müşteri ve Kanal Gözüyle Bakanlar

Robert F. Lauterborn, McCarthy’nin 4P modeline müşteri tarafından bakan Amerikalı akademisyendir. 1990’da Advertising Age’de yayımladığı makalede 4C yaklaşımını önerdi: Ürün yerine müşterinin istek ve ihtiyaçları (Consumer), fiyat yerine müşterinin katlandığı toplam maliyet (Cost), dağıtım yerine satın alma kolaylığı (Convenience), tutundurma yerine iletişim (Communication). Sonraki yıllarda birinci C çoğu zaman müşteri değeri (Customer Value) olarak anıldı.

Tezi basittir: Şirket ürününü değil, müşterinin ihtiyacını; etiket fiyatını değil, müşterinin katlandığı toplam maliyeti; kendi dağıtım düzenini değil, müşterinin erişim kolaylığını düşünmelidir.

Bizde 4P’nin en az anlaşılan tarafı da budur. Firmalar ürünlerini en iyi kendilerinin bildiğini düşünüyor ama müşterinin neye değer verdiğini araştırmıyor. Oysa müşteri ürününüzü kullanırken karşılaştığı zorlukları sizden daha iyi bilir. Fiyatta da durum aynı: Ucuz makineyi alan müşteri, sık arıza, yavaş servis ve pahalı yedek parçayla toplamda daha pahalıya ödeyebilir. 4C, 4P’nin yerine geçmekten çok ona müşteri tarafından bakmanın yoludur.

Kitap: New Marketing Litany: Four P’s Passé; C-Words Take Over (1990, makale).

 

Louis W. Stern, Adel El-Ansary ve Anne Coughlan dağıtımı yalnızca malın müşteriye taşınması olarak değil, başlı başına bir rekabet stratejisi olarak ele alan akademisyenlerdir. Stern ile El-Ansary’nin 1970’lerde ilk baskısını yayımladığı Marketing Channels (Pazarlama Kanalları), sonraki baskılarda Coughlan ve başka araştırmacıların katkılarıyla gelişti ve alanın temel kitabı oldu. Kanal tasarımını, bayi ve distribütörlerin görevlerini, kanal içi güç ilişkilerini, çatışmayı ve işbirliğini inceler.

Bizde dağıtım kanalı kurmak çoğu zaman haritada boş görünen şehirlere bayi atamak sanılır. Sonra bayiler birbirlerinin bölgelerine girer, fiyat kırar, tahsilatı aksatır, rakip ürünleri satar ve üreticiyle çatışmaya başlar. Sorunların nereden çıktığı da anlaşılmaz. Oysa dağıtım kanalı; üyelerinin görevleri, yetkileri, kazançları ve kuralları birlikte tasarlanması gereken ekonomik bir sistemdir. Bayilik sözleşmesi imzalamak, dağıtım stratejisi kurmak değildir.

Christensen bölümünde anlattığım ana bayi tuzağının panzehiri de buradadır. Üretici KOBİ’lerimizin pazarlamanın bu en ihmal edilmiş alanını mutlaka öğrenmesi gerekir.

Kitap: Marketing Channels.

 

Pazarlamayı Ölçen ve Hesap Verdirenler

Naresh Malhotra, Marketing Research: An Applied Orientation (Pazarlama Araştırması) kitabıyla pazarlama araştırmasının nasıl tasarlanacağını, uygulanacağını ve sonuçlarının nasıl yorumlanacağını sistematik biçimde anlatan akademisyendir.

Pazar araştırmasının işi yalnızca müşteriye anket yapmak değildir. Önce hangi soruya cevap aradığınızı belirlemeli, sonra buna uygun yöntemi seçmeli, doğru örneklem oluşturmalı ve sonuçları karar verebileceğiniz bilgiye dönüştürmelisiniz.

Firmalarımızın önemli bir kısmı pazar araştırması yerine satışçılarının gözlemlerini kullanıyor. Satış müdürü müşterilerimiz bunu istiyor dediğinde kimse kaç müşterinin bunu istediğini, kimlere sorulduğunu ve farklı düşünenlerin olup olmadığını merak etmiyor. Satış ekibinin gözlemi değerlidir ama her zaman pazarın tamamını temsil etmez; çoğu zaman en çok şikâyet eden ya da en büyük müşterinin sesidir. Araştırma yapmadan strateji hazırlamak, haritasını görmediğiniz bir arazide yola çıkmaya benzer. Satışçının tecrübesi pusulanız olabilir ama haritanın yerini tutmaz.

Kitap: Marketing Research: An Applied Orientation.

 

Malcolm McDonald, İngiltere’deki Cranfield İşletme Okulu’nda uzun yıllar ders veren ve pazarlama planlamasını bir yönteme dönüştüren isimdir. Tezi şudur: Pazarlama planı bir dilek listesi değil, hedeflenen finansal sonuçlara ulaşmak için çizilmiş stratejik bir haritadır. Plan; pazarın ve şirketin teşhisiyle başlar, hedeflerle devam eder, stratejiyle şekillenir ve ancak en sonda kampanya takvimine iner.

Şirketlerimizde pazarlama bütçesi ya patronun o anki cömertliğine ya da geçen yılki cironun üzerinden rastgele kesilen bir yüzdeye göre belirlenir. Pazarlama planı dediğimiz şey de çoğu zaman bir fuar ve reklam takvimidir. McDonald bize bu takvimin plan değil, planın son sayfası olduğunu hatırlatır.

McDonald’ın asıl hediyesi, pazarlamacıya finans müdürünün karşısında oturabileceği bir dil kazandırmasıdır. Masaya şu kadar bütçe istiyorum diye değil, bu bütçeyle şu müşteri grubundan şu kadar ek ciro ve marj bekliyorum, varsayımlarım da bunlar diye oturan pazarlamacının bütçesi kolay kesilmez. Ritson’ın önce teşhis dediği şeyin uygulama kılavuzu gibidir.

Kitap: Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them.

 

Peter Doyle, Warwick İşletme Okulu’nda ders veren İngiliz pazarlama profesörüdür. Pazarlama dünyası ile finans dünyası arasındaki duvarı yıkmaya çalışan en önemli isimlerden biridir.

2000 tarihli Value-Based Marketing kitabının tezi şudur: Pazarlamanın nihai amacı hissedar değeri, yani şirketin gelecekte üreteceği nakit akışının bugünkü değerini artırmaktır. Markalar, müşteri ilişkileri ve dağıtım ağı birer pazarlama varlığıdır ve değerleri, ürettikleri nakitle ölçülmelidir. Ciroyu büyütüp nakdi eriten bir pazarlama başarılı sayılamaz.

Bütçe isterken finansçıya marka imajı veya bilinirlik anlatırsanız kapıdan dönersiniz. Doyle bu konuşmanın dilini değiştirir. Bizde bunun özel bir önemi var: Vadeli satışın, uzun tahsilat sürelerinin ve yüksek faizin olduğu bir ekonomide, satışı artıran ama nakit döngüsünü uzatan bir kampanya şirketi büyütmez, boğar. Aaker’ın markayı ölçün çağrısını Doyle nakitle ölçün diye tamamlar.

Kitap: Value-Based Marketing (Değer Temelli Pazarlama).

 

John Philip Jones, uzun yıllar reklam ajansında çalıştıktan sonra Syracuse Üniversitesi’nde ders veren reklam etkinliği uzmanıdır. Reklamın gerçekten satış yaratıp yaratmadığını tüketici davranışları ve satın alma verileriyle araştırdı. 1995 tarihli When Ads Work kitabında, aynı hanelerin hem hangi reklamları gördüğünü hem de ne satın aldığını birlikte izleyen verileri kullandı. Bir markanın reklamını kısa süre önce görmüş hanelerde o markanın satın alınma payını, reklamı görmemiş hanelerle karşılaştırdı.

Jones, reklamın satışı doğrudan tetikleyebildiğini savunan güçlü teorinin temsilcisi sayılır. Ehrenberg ise reklamın daha çok mevcut alışkanlıkları hatırlatıp pekiştirdiğini savunan zayıf teorinin. Bu tartışmayı bilmek, reklamdan ne bekleyeceğinizi doğru ayarlamanıza yardım eder.

Bizde reklamın başarısı hâlâ çoğu zaman erişim, gösterim, beğeni ve tıklanma sayısıyla değerlendiriliyor. Oysa bunlar satışın kendisi değildir. Jones’u Hopkins’in ölçüm yaklaşımı ve Binet ile Field’ın uzun vadeli etki araştırmalarıyla birlikte okuyun. Ölçemediğimiz reklamın iyi olduğunu sanabiliriz; ama ölçtüğümüz her şeyin de reklamın gerçek değerini gösterdiğini sanmamalıyız.

Kitap: When Ads Work.

 

Sergio Zyman, Coca-Cola’nın eski pazarlama başkanıdır. Pazarlamanın sanat etkinliği olmadığını, tek amacının satış ve kâr olduğunu bağıra bağıra söyleyen adamdır. Tanımı nettir: Pazarlama, daha çok insana, daha sık, daha yüksek fiyata ve daha verimli biçimde satmaktır. Ödül alan reklamı başarı sayan ajans kafasına ve bütçeyi harcayıp sonucu sorulmayan pazarlama müdürüne tokat gibi bir cevaptır.

Ama Zyman’ın asıl dersi, kendi kariyerindeki en meşhur hatadan çıkar. 1985’te Coca-Cola formülünü değiştirip New Coke’u piyasaya sürdüğünde şirketin pazarlamasının başında oydu. Yeni tat, yaklaşık iki yüz bin kişilik tat testlerinde eskisinden daha çok beğenilmişti. Ama tüketiciler tadı değil, alıştıkları markayı savundu; şirket 79 gün sonra eski formüle geri döndü.

Bizim için dersi iki katlıdır. Birincisi, pazarlama sonuç vermek zorundadır; Zyman bunu unutturmaz. İkincisi, veriye bakmak yetmez, doğru veriye bakmak gerekir. Tat testi tadı ölçtü, markaya bağlılığı ölçmedi. Romaniuk’un marka varlıkları üzerine söylediklerini bu hikâyeyle birlikte okuyun.

Kitap: The End of Marketing As We Know It.

 

Stratejiyi Pazarla Buluşturanlar

George S. Day, Wharton’da uzun yıllar ders veren pazarlama stratejisi profesörüdür. Pazar odaklılık kavramını en sağlam biçimde anlatan isimdir. Ona göre pazar odaklı olmak, yalnızca müşteriyi dinlemek değildir; müşteriyi, rakibi ve pazardaki değişimi birlikte izleyip şirketin kaynaklarını buna göre yönlendirmektir. Day bunu bir yetenek olarak tanımlar: Pazarı erken sezme ve müşteriyle güçlü bağ kurma yeteneği.

Day’in en kullanışlı ayrımı içeriden dışarıya ve dışarıdan içeriye düşünmedir. İçeriden dışarıya düşünen şirket elimizde şu kapasite var, ne üretsek de satsak? diye sorar. Dışarıdan içeriye düşünen şirket pazar nereye gidiyor, müşteri neye para ödemeye hazır, biz bunun neresinde olabiliriz? diye sorar.

Bizim sanayimiz büyük ölçüde içeriden dışarıya düşünür. Yatırım kararı önce makineyle verilir, pazarı sonra aranır. Kapasite doldurmak için yapılan her indirim, pazar odaklılığın değil kapasite odaklılığın ürünüdür. Day bu sırayı tersine çevirmenin yöntemini anlatır.

Kitap: Market Driven Strategy.

 

C.K. Prahalad ve Gary Hamel, 1990’da Harvard Business Review’da yayımladıkları The Core Competence of the Corporation makalesiyle strateji dünyasına öz yetenek kavramını kazandırdılar. Öz yetenek; şirketi birden çok pazara taşıyabilen, müşterinin algıladığı faydaya doğrudan katkı yapan ve rakiplerin kolayca taklit edemediği bilgi ve beceri birikimidir. Klasik örnek Honda’dır: Motor yapma yeteneği, motosikletten otomobile, çim biçme makinesinden jeneratöre kadar pek çok pazara açılan bir kapıdır.

Burada Levitt’le birlikte okunması gereken bir incelik var. Öz yetenek, tezgâh değildir. Biz enjeksiyoncuyuz diyen firma bir makineyi tarif ediyor; biz zor geometrili, yüksek hassasiyetli plastik parçayı hızlı ve sıfır hatayla üretiriz diyen firma bir yeteneği tarif ediyor. Birincisi makineyle birlikte demode olur, ikincisi yeni pazarlara taşınır.

Prahalad’ın sonraki kitabı The Fortune at the Bottom of the Pyramid, alım gücü düşük geniş kitlelerin de kârlı bir pazar olabileceğini savundu. Alım gücü eriyen müşteriye ürün tasarlayanlar için düşündürücüdür; ama tezin abartıldığına dair ciddi eleştiriler olduğunu da bilin.

Kitap: Competing for the Future.

 

Jagdish Sheth, Emory Üniversitesi’nde ders veren pazarlama profesörüdür. 1969’da John Howard ile geliştirdiği alıcı davranışı teorisi, satın alma kararını kapsamlı bir model içinde açıklamaya çalışan klasik çalışmalardandır. İlişkisel pazarlamanın akademik temellerinin atılmasında da emeği vardır.

İş dünyasına en doğrudan katkısı ise Rajendra Sisodia ile yazdığı The Rule of Three (Üçler Kuralı) kitabıdır. Tezi şudur: Olgunlaşan rekabetçi pazarlarda genellikle üç büyük, geniş ürün gamlı oyuncu öne çıkar ve kârın büyük kısmını onlar paylaşır. Geri kalanların sağlıklı yolu, dar bir alanda uzmanlaşmaktır. En tehlikeli yer ise ikisinin arasında kalan çukurdur: Ne büyüklerle ölçek savaşına girecek kadar büyük, ne de bir nişin uzmanı olacak kadar odaklısınızdır.

Porter’ın ortada sıkışma uyarısının pazar payı diliyle söylenmiş halidir. Bizim orta ölçekli firmalarımızın önemli bir kısmı tam bu çukurdadır: Her şeyi üretmeye çalışır, hiçbir şeyde uzman sayılmaz. Simon’ın gizli şampiyonları ise çukurdan uzmanlık tarafına çıkmış firmalardır.

Kitap: The Rule of Three.

 

Jim Collins, bir pazarlamacı değil, şirket ömrü araştırmacısıdır. Ama 2001 tarihli Good to Great kitabındaki fikirleri, pazarlamanın tek başına neden kurtarıcı olamayacağını iyi gösterir. Collins’e göre iyi şirketten mükemmel şirkete geçişin sırrı tek bir büyük hamle değil, doğru yöne kararlılıkla döndürülen ve zamanla ivme kazanan bir çarktır. Önce kim, sonra ne der: Önce doğru insanları otobüse bindirin, sonra yönü belirleyin.

Kitabın KOBİ’ler için en kullanışlı fikri kirpi kavramıdır. Üç sorunun kesiştiği yeri bulun: Neyi dünyanın en iyisi kadar iyi yapabilirsiniz, neyi tutkuyla yapıyorsunuz ve ekonomik motorunuz neyle dönüyor? Simon’ın gizli şampiyonları ve Ries’in odak kavramı bu kesişimin başka adlarıdır.

Ama Mavi Okyanus için yaptığım eleştiri burada da geçerli: Kitabın mükemmel şirketlerinden Circuit City battı, Fannie Mae ise 2008 krizinde devlet kontrolüne alındı. Collins, büyük şirketlerin nasıl düştüğünü incelediği sonraki kitabı How the Mighty Fall’da bu örneklerle kendisi de yüzleşti. Onu bir formül kitabı olarak değil, disiplin kitabı olarak okuyun.

Kitap: Good to Great.

 

Youngme Moon, Harvard İşletme Okulu profesörüdür. 2010 tarihli Different kitabı, pazarlamacıların farklılaşacağız derken nasıl birbirinin fotokopisine dönüştüğünü anlatır. Şirketler rakiplerine bakar, onlarda olup kendilerinde olmayan özelliği ekler, eksiklerini kapatır. Herkes aynı şeyi yapınca bütün ürünler ortalamada buluşur; kategori gittikçe birbirine benzeyen ürünlerle dolar.

Moon’un önerisi radikaldir: Eksiklerinizi kapatmaya çalışmayın; güçlü olduğunuz tek bir yönü abartın, gerisini bilerek feda edin. Kitaptaki örneklerden biri IKEA’dır: Müşterinin beklediği hizmetlerin bir kısmını kaldırır, mobilyayı ona taşıtıp kurdurur; karşılığında fiyat, tasarım ve mağaza deneyiminde beklentinin çok ötesine geçer.

Bunu bizim fuarlarımızda görebilirsiniz. Aynı sektördeki stantları dolaşın; aynı ürünler, aynı broşürler, aynı kalite, güven, müşteri memnuniyeti sloganları. Her firma rakibinin kataloğunu kopyalayarak eksiğini kapatmış, sonunda hepsi aynı firmaya dönüşmüş. Müşteri her şeyi ortalama yapanı değil, bir şeyi sıra dışı yapanı hatırlar.

Kitap: Different.

 

Ürünü Müşterinin İşine Göre Tasarlayanlar

Anthony Ulwick, 2005 tarihli What Customers Want kitabında Sonuç Odaklı İnovasyon (Outcome-Driven Innovation) yaklaşımını anlatır. Ulwick’e göre müşteriye hangi ürünü istediğini sormak her zaman doğru sonuç vermez. Müşteri kendi sorununu çok iyi bilir ama o sorunun nasıl çözüleceğini bilmek zorunda değildir. Bu yüzden müşterinin istediği özelliklerden önce ulaşmaya çalıştığı sonuçları araştırmak gerekir.

Örneğin bir makine alıcısına hangi özellikleri istediğini sorarsanız hız, dayanıklılık ve düşük fiyat sayabilir. Ama gerçekte istediği şey üretim maliyetini düşürmek, arızaları azaltmak ve teslimatlarını aksatmamaktır. Bu sonuçları ölçülebilir hale getirip müşteriye hangisinin ne kadar önemli olduğunu ve şu an ne kadar iyi karşılandığını sorarsanız, yeterince karşılanmayan ihtiyacı görebilirsiniz. Yeni ürün fırsatı tam oradadır.

Ulwick’in yaklaşımı Christensen’in yapılacak iş fikrine çok yakındır; hatta Ulwick, bu fikrin kökenlerinden birinin kendi çalışmaları olduğunu söyler. Christensen fikri meşhur etti, Ulwick ise onu ölçülebilir bir yönteme dönüştürdü. Ürün geliştiren sanayicilerimize özellikle tavsiye ederim. Yeni ürün geliştirmek, müşterinin aklına gelen her özelliği ürüne eklemek değildir.

Kitap: What Customers Want; devamı olarak Jobs to Be Done: Theory to Practice.

 

Eric Ries, 2011 tarihli The Lean Startup (Yalın Girişim) kitabıyla yeni ürün geliştirmeye deney mantığını getiren Amerikalı girişimcidir. Tezi şudur: Belirsizlik altında yeni bir ürün geliştiriyorsanız en büyük risk ürünü yapamamak değil, kimsenin istemediği bir ürünü kusursuz biçimde yapmaktır. Bu yüzden ürünü bütün özellikleriyle tamamlamadan önce, müşterinin tepkisini ölçebileceğiniz en basit halini çıkarın: minimum uygulanabilir ürün. Sonra yap, ölç, öğren döngüsüyle ilerleyin; varsayımınız yanlış çıkarsa yön değiştirin.

Bizim sanayicimizin klasik yolu bunun tam tersidir. Kalıp yaptırılır, ilk parti binlerce adet üretilir, bayilere dağıtılır; ürünün tutup tutmadığı ancak depolar dolduktan sonra anlaşılır. Oysa küçük bir seri, birkaç pilot müşteri, bir numune kampanyası veya ön sipariş toplamak, aynı bilgiyi çok daha ucuza verir.

Ries’i Rogers ve Moore’la birlikte okuyun: Rogers yeniliğin nasıl yayıldığını, Moore nerede tıkandığını, Ries ise yayılmaya başlamadan önce doğru ürünü nasıl bulacağınızı anlatır. Bir uyarı: Yöntem yazılım ve girişim dünyasında doğdu. Fiziksel üründe minimum uygulanabilir ürünün maliyeti daha yüksektir; ama mantığı aynen geçerlidir.

Kitap: The Lean Startup.

 

Fiyatı ve Satışı Yöntemle Yönetenler

Thomas Nagle, değer odaklı fiyatlamanın en sistemli anlatıcısıdır. İlk baskısını 1987’de yayımladığı ve sonraki baskılarında başka yazarlarla geliştirdiği The Strategy and Tactics of Pricing kitabı, bu alanın ders kitabı sayılır. Simon fiyatın neden en güçlü kâr kaldıracı olduğunu anlatır; Nagle ise o kaldıracın nasıl kullanılacağını adım adım gösterir.

Tezi şudur: Fiyat, maliyetin üzerine eklenen bir oran değil, müşteriye yaratılan ekonomik değerin bir payıdır. Bunun için önce müşterinin ürününüz sayesinde kazandığı veya tasarruf ettiği parayı hesaplarsınız. Sonra bu değeri müşteriye anlatır, farklı müşteri gruplarına uygun fiyat yapısını kurar ve en son da indirim, iskonto ve pazarlık kurallarını belirlersiniz. Fiyatlama bir kerelik bir karar değil, sürekli yönetilen bir politikadır.

Bizde fiyat çoğu zaman maliyet artı kâr marjıyla, enflasyon dönemlerinde de kur ne kadar arttı? sorusuyla belirlenir. Bu yöntem müşteriye yarattığınız değeri hiç hesaba katmaz; değer yaratan firma da yaratmayan firma da aynı oranda zam yapar. Dunford bölümündeki enerji tasarrufu örneğini hatırlayın: O tasarrufu rakamla hesaplayan firma, fiyatını da o rakama dayanarak savunabilir.

Kitap: The Strategy and Tactics of Pricing.

 

Neil Rackham, satış dünyasının nadir araştırmacılarındandır. Ekibiyle birlikte yıllar boyunca on binlerce satış görüşmesini gözlemledi ve büyük, karmaşık satışlarda başarılı satışçıların ne yaptığını inceledi. Bulgularını 1988 tarihli SPIN Selling kitabında anlattı.

Bulgusu şudur: Küçük ve basit satışlarda işe yarayan ikna ve kapanış teknikleri, büyük B2B satışlarda çoğu zaman ters teper. Başarılı satışçı ürününü anlatarak değil, doğru soruları sorarak satar. Rackham bu soruları dört gruba ayırır: Müşterinin mevcut durumunu anlamaya yönelik sorular, sorunlarını ortaya çıkaran sorular, o sorunların müşteriye maliyetini ve sonuçlarını düşündüren sorular ve çözümün getireceği faydayı müşterinin kendi ağzıyla söylemesini sağlayan sorular.

Bizim sanayi satışçımız müşterinin karşısına katalogla oturur ve ürününü anlatır. Müşterinin sorununu sormaz; sorduğunda da sorunun müşteriye neye mal olduğunu konuşmaz. Bu yüzden konuşma hızla fiyata döner. Drucker’ın satışı gereksiz kılmak dediği yerden bakarsanız, Rackham satışçının da bir pazarlamacı gibi düşünmesi gerektiğini gösterir. Satış ekibi olan her B2B firmasına tavsiye ederim.

Kitap: SPIN Selling.

 

Zihni ve Davranışı Okuyanlar

 

Martin Lindstrom, marka danışmanı ve yazardır. 2005 tarihli Brand Sense kitabında markaların yalnızca göze ve kulağa değil, beş duyuya birden hitap etmesi gerektiğini savundu. Bir markanın logosu ve adı ortadan kalktığında bile tanınıp tanınmadığını sorgulayan markanızı parçalayın testi bu kitaptandır.

Sonraki kitabı Buyology (Buyology: Satın Almaya Dair Doğru Bildiğimiz Yanlışlar), beyin görüntüleme çalışmalarına dayanarak tüketicinin söylediği ile zihninde olan arasındaki farkı anlatır. Small Data ise tersinden bakar: Devasa veri yığınları yerine müşterinin evinde, mutfağında, çantasında gözlenen küçük ayrıntılardan büyük içgörüler çıkarılabileceğini savunur.

Bizim için en değerli olanı bence Small Data’dır. Firmalarımız ya hiç araştırma yapmaz ya da yalnızca anket yapar. Oysa müşterinin fabrikasına, mağazasına, evine gidip ürününüzü nasıl kullandığını bir gün izlemek, çoğu zaman yüzlerce anketten daha çok şey öğretir.

Bir uyarı: Nöropazarlama iddialarını temkinle okuyun. Lindstrom’un beyin taramalarına dayandırdığı bazı yorumları, onlarca sinirbilimcinin imzaladığı bir itiraz mektubuyla eleştirildi. Gözlemleri değerlidir; bilimsel iddiaları ise abartılıdır.

Kitap: Small Data; Brand Sense.

 

Aradhna Krishna, Michigan Üniversitesi Ross İşletme Okulu’nda pazarlama profesörüdür. Duyusal pazarlamayı akademik bir alan haline getiren ismin o olduğunu söyleyebiliriz. Lindstrom beş duyunun markalar için önemli olduğunu popüler bir dille anlattı. Krishna ise aynı soruyu laboratuvara taşıdı. Görme, işitme, koku, tat ve dokunmanın, müşterinin bir ürün hakkındaki yargısını nasıl değiştirdiğini kontrollü deneylerle ölçtü.

Tezi şudur: Müşteri bir ürünün kalitesini çoğu zaman doğrudan değerlendiremez; duyularından gelen ipuçlarıyla tahmin eder. Elinin hissettiği ağırlık, ambalajın dokusu, ürünün kokusu, kapağın çıkardığı ses, müşterinin “bu ürün iyi mi?” sorusuna verdiği cevabı ürünün kendisi kadar etkiler.

Deneylerinden bazıları çok öğreticidir:

·         Koku ve hafıza: Kokulu ürünlerle ilgili bilgiler, kokusuz olanlara göre daha uzun süre hatırlandı; etki haftalar sonra bile sürüyordu.

·         Bardak ve tat: Aynı su, ince ve esnek bir bardaktan içildiğinde bazı katılımcılara daha düşük kaliteli geldi.

·         Ambalajın şekli: Uzun ve ince ambalajlar, aynı hacimdeki kısa ve geniş ambalajlardan daha dolu algılandı.

·         Reklam metni: Yalnızca tadı değil kokuyu, dokuyu ve sesi de anlatan reklam metinleri, ürünün tadını daha iyi algılattı.

Bizim sanayicimiz ürününü kataloğa koyduğu fotoğrafla anlatır; müşterinin onu eline aldığında ne hissedeceğini hiç düşünmez. Oysa numunenin geldiği kutu, kumaşın tuşesi, makine kapağının kapanırken çıkardığı ses, showroom’un kokusu da müşterinin kalite kararına girer. Gıda ve kozmetikte ambalajın şekli ve dokusu, raftaki en ucuz ama en etkili pazarlama aracıdır. Krishna’nın çalışmaları bu ayrıntıların süs olmadığını, müşterinin kalite yargısının bir parçası olduğunu gösterir.

İki uyarı: Birincisi, bu etkilerin çoğu laboratuvarda ölçüldü ve bağlama göre büyüyüp küçülür; her ürün ve her müşteri için aynı sonucu beklemeyin. İkincisi, algı oyunu bir sınırı aşarsa aldatmaya dönüşür. Uzun ambalajla az ürünü çok gösteren firma bir gün yakalanır; Thaler bölümünde anlattığım adalet algısı o gün devreye girer.

Kitap: Customer Sense: How the 5 Senses Influence Buying Behavior.

Richard Shotton, davranışsal iktisadın laboratuvarda bulduğu önyargıları, bir pazarlamacının yarın sabah uygulayabileceği taktiklere çeviren İngiliz reklamcı ve yazardır. 2018 tarihli The Choice Factory kitabında bu önyargıların yirmi beşini, 2023 tarihli The Illusion of Choice kitabında da on altı buçuğunu anlatır; her birini gerçek kampanya örnekleri ve kendi yaptığı küçük deneylerle destekler.

Örneğin kusur etkisi: Küçük bir zayıflığını açıkça kabul eden marka daha inandırıcı bulunur. Avis’in yıllarca kullandığı Biz ikinciyiz, o yüzden daha çok çalışıyoruz sloganı bunun klasik örneğidir. Ya da fiyatın sunuluş biçimi: Yıllık bedeli günde şu kadar lira diye çerçevelemek, aynı rakamı daha hazmedilir kılar.

Bütçesi kısıtlı firmalarımız için iyi bir kılavuzdur, çünkü bu taktiklerin çoğu yeni bütçe değil, yeni bir bakış ister. Sutherland’in algıyı değiştirmek ucuzdur tezinin uygulama kitabı gibidir. Ama Kahneman bölümünde yazdığım uyarı burada da geçerli: Bazı psikoloji deneyleri tekrar edildiğinde aynı sonucu vermedi. Shotton’ın taktiklerini kesin formül olarak değil, kendi müşterinizde küçük ölçekte deneyeceğiniz fikirler olarak okuyun.

Kitap: The Choice Factory.

 

Jonah Berger, Wharton’da ders veren pazarlama profesörüdür. Godin’in mor inek olun tavsiyesinin arkasındaki mekanizmayı çözmeye çalışır: Bazı ürünler ve fikirler neden kulaktan kulağa yayılır da diğerleri yayılmaz? 2013 tarihli Contagious kitabında bunu STEPPS diye özetlediği altı etkene bağlar: sosyal değer (insanlar kendilerini iyi, bilgili ya da ayrıcalıklı gösterecek şeyleri paylaşır), tetikleyiciler (çevrede sık karşılaşılan bir şeyin ürünü hatırlatması), duygu, görünürlük, pratik değer ve hikâye.

Tetikleyicilere verdiği örneklerden biri ilginçtir: NASA’nın 1997’deki Mars görevi haberlere çıktığında Mars çikolatalarının satışları arttı. Ürünle hiçbir ilgisi olmayan bir haber, markayı akla getirmişti.

 

Reklama verecek parası olmayan KOBİ için altın değerindedir. Müşterinin sizi başkasına anlatması için önce anlatacak bir şeyi olmalıdır: Görülmeye değer bir ambalaj, paylaşılmaya değer bir hizmet anı, bir hikâye. Reichheld’in tavsiyeyle gelen müşteriyi ölçün çağrısının öbür yüzü budur; Berger o tavsiyenin nasıl doğduğunu anlatır.

Kitap: Contagious; devamı olarak The Catalyst.

 

Son Söz

Guru okumak size cevap vermez, soru verir. Cevabı kendi bilançonuzda, kendi fiyat listenizde, kendi bayi toplantınızda bulacaksınız.

 

Bir de şunu unutmayın: Bu kitapların hepsi, pazarlamanın bir departman işi değil şirket işi olduğu varsayımıyla yazılmıştır. Hepsi, sizin bir pazarlama departmanınız olduğunu ve o departmanın 4P üzerinde yetkisi olduğunu varsayar. Türkiye’deki firmaların büyük çoğunluğunda bu varsayım karşılanmıyor. Ya pazarlama departmanları yok, ya da pazarlama departmanları sadece marka iletişimi ile ilgileniyor. (Bkz: Neden Pazarlama Departmanı Kurmalısınız, Satış mı Pazarlama mı)

 

Yani bu kitapların hiçbiri, temel hareketleri yapmayan bir firmaya yaramaz. Önce temel hareketler, sonra artistik hareketler.

 

Yine de okuyun. Çünkü temel hareketleri neden yaptığınızı bilmek ile bilmemek arasında, işini bilen patron ile şansı yaver giden patron arasındaki fark kadar mesafe vardır.

 

Kaynaklar: Kütüphanem + İnternet

 

Dip not: Bu makale 2026 yılında güncellenmiştir.