İş ve Marka Yönetimi: Tablodan Karara

“Patronlar ve Mali Veriler” adlı üç yazılık serinin üçüncüsü ve sonuncusu

Bu makalemde neler bulacağınıza dair kısa bir video oluşturdum. Videoyu izledikten sonra okumayı tercih edebilirsiniz.

Birinci yazıda patronun mali veriden neden uzak durduğunu konuştuk. İkinci yazıda dört temel tabloyu ve patronun hangi satırlara bakması gerektiğini ele aldık. Şimdi son adıma geliyoruz: Tabloya baktınız, peki ne yapacaksınız?

Bu üçüncü yazıda KPI’lardan bahsedeceğiz. Yani bilanço ve gelir tablosundaki ham rakamları, karar verebileceğiniz göstergelere çevireceğiz. Sonra bu göstergeleri bir hedefe bağlayacağız, buna bütçe deniyor. En sonunda da hedefle gerçekleşen arasındaki farkı okumayı öğreneceğiz, buna da varyans analizi deniyor.

Not: KPI, mali tablonun kendisi değildir. Tablo hammaddedir; KPI o hammaddeden türetilen, hedefi olan, tek sayıya inen göstergedir. Bilanço bir KPI değildir; cari oran bir KPI'dır. Gelir tablosu bir KPI değildir; brüt kâr marjı bir KPI'dır. Bu yazıda yapacağımız iş, hammaddeyi mamule çevirmek olacaktır.

Yine ÖRNEK A.Ş. ile ilerleyeceğiz. İkinci yazıdaki tabloları buraya da koyuyorum

ÖRNEK A.Ş. Bilanço (31 Aralık, milyon TL)

AKTİF (Varlıklar)	Tutar	PASİF (Kaynaklar)	Tutar
Kasa ve Bankalar	3	Satıcılar (ticari borçlar)	26
Ticari Alacaklar	38	Banka Kredileri (kısa vadeli)	40
Stoklar	30	Ödenecek Vergi ve SGK	6
Ortaklardan Alacaklar	6
Diğer Dönen Varlıklar	2
Dönen Varlıklar	79	Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar	72
Maddi Duran Varlıklar (net)	33	Banka Kredileri (uzun vadeli)	12
Duran Varlıklar	33	Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar	12
		Ödenmiş Sermaye	10
		Geçmiş Yıllar Kârları	15
		Net Dönem Kârı	3
		Öz Kaynaklar	28
TOPLAM AKTİF	112	TOPLAM PASİF	112

ÖRNEK A.Ş. Gelir Tablosu (milyon TL)

Kalem	Tutar	Ciroya oranı
Net Satışlar	120,0	100,0%
(−) Satışların Maliyeti	- 88,0	73,3%
Brüt Satış Kârı	32,0	26,7%
(−) Pazarlama, Satış ve Dağıtım Giderleri	- 8,0	6,7%
(−) Genel Yönetim Giderleri	- 11,0	9,2%
(−) Araştırma ve Geliştirme Giderleri	- 1,0	0,8%
Faaliyet Kârı	12,0	10,0%
(±) Diğer Faaliyetlerden Olağan Gelir/Gider (net)	1,0	0,8%
(−) Finansman Giderleri	- 9,0	7,5%
Dönem Kârı (vergi öncesi)	4,0	3,3%
(−) Vergi Karşılığı	- 1,0	0,8%
Net Dönem Kârı	3,0	2,5%

FAVÖK (Faaliyet Kârı + 4,0 Amortisman)	16,0	13,3%

Bu 2 tabloya dair temel rakamlar: 120 milyon ciro, 32 milyon brüt kâr, 12 milyon faaliyet kârı, 16 milyon FAVÖK, 3 milyon net kâr; 112 milyon aktif, 28 milyon öz kaynak, 52 milyon finansal borç.

Bir oranı okumanın üç kuralı

Oran hesaplamak kolaydır; oranı okumak zordur. Hesapladığınız her oranı üç şeyle kıyaslamadan yorum yapmayın:

1. Kendi geçmişinizle. En az 12, tercihen 24 aylık seri. Tek bir dönemin oranı hiçbir şey söylemez; trend söyler. Cari oranınız 1,10 ise bu tek başına iyi ya da kötü değildir; geçen yıl 1,60 idiyse çok kötüdür, 0,80 idiyse iyi haberdir.

2. Sektörünüzle. Perakendecinin stok devir hızıyla makine imalatçısınınki karşılaştırılamaz. Sektör verisini TOBB, sektör dernekleri, bankanızın istihbarat birimi veya bağımsız denetim firmalarından temin edebilirsiniz.

3. Hedefinizle. Bütçenizde bu oran için bir hedef yoksa, sapma diye bir şey de yoktur. Hedefsiz ölçüm, sadece merak gidermektir.

Bu yazıda vereceğim referans aralıkları genel kabul görmüş bantlardır; sektörünüze göre değişir. Bunları mutlak doğru değil, başlangıç noktası olarak alın.

1. Likidite oranları: Kısa vadede ayakta kalabilir misiniz?

Bu grup tek bir soruyu sorar: Önümüzdeki bir yıl içinde ödemem gereken borçları, bir yıl içinde nakde çevirebileceğim varlıklarımla karşılayabilir miyim? Bu soru mantıklıdır çünkü ister iş adamı olsun, ister sokaktaki adam, herkes borçlarından rahatsızdır ve nasıl ödeyeceğini veya ödeme kapasitesini düşünür. Aşağıdaki hesaplamalar patrona bu sorunun cevabını verir.

• Cari Oran = Dönen Varlıklar / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar. Örnek A.Ş.: 79 / 72 = 1,10. Genel kabul gören sağlıklı bant 1,50 – 2,00’dir. 1’in altı, kısa vadeli borcunuzu dönen varlıklarınızla karşılayamıyorsunuz demektir.

• Asit-Test (Likidite) Oranı = (Dönen Varlıklar − Stoklar) / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar. Örnek A.Ş.: (79 − 30) / 72 = 0,68. Bu oran stokları dışarıda bırakır, çünkü stok en yavaş nakde dönen dönen varlıktır ve bazen hiç dönmez. Sağlıklı kabul edilen seviye 1,00’in üstüdür.

• Nakit Oranı = (Kasa + Bankalar) / Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar. Örnek A.Ş.: 3 / 72 = 0,04. Yani şirket, kısa vadeli borcunun sadece %4’ünü bugün nakden ödeyebilir.

Ama asıl uyarıyı şimdi yapıyorum. Örnek A.Ş.’nin dönen varlıkları içinde 6 milyon ortaklardan alacak var ve bu para pratikte tahsil edilmeyecek. Onu çıkarın: 73 / 72 = 1,01. Gerçek cari oran budur.

Bir oranı hesaplamadan önce içindekilere bakın. Tahsil edilemeyecek alacak, satılamayacak ölü stok ve ortaklardan alacaklar, oranı olduğundan iyi gösterir. Muhasebecinizden “düzeltilmiş” versiyonu isteyin.

2. Mali yapı oranları: Şirket kimin parasıyla dönüyor?

• Öz Kaynak / Toplam Kaynak. Örnek A.Ş.: 28 / 112 = %25. Şirketin dörtte üçü borçla dönüyor. %30’un altı kırılganlık işaretidir; sarsıntıya tahammülünüz azdır.

• Borç / Öz Kaynak (Kaldıraç). Örnek A.Ş.: 84 / 28 = 3,0. Her 1 TL öz sermayeye karşılık 3 TL borç. 2,0’ın altı rahat, 3,0’ın üstü riskli kabul edilir.

• Net Finansal Borç / FAVÖK. Örnek A.Ş.: (52 − 3) / 16 = 3,1. İkinci yazıda söylemiştim: Bankanın size ne kadar kredi vereceğini belirleyen tek sayı budur. 3’ün üstünde yeni kredi bulmak zorlaşır, 4’ün üstünde ciddi ölçüde zorlaşır.

• Faiz Karşılama Oranı = FAVÖK / Finansman Gideri. Örnek A.Ş.: 16 / 9 = 1,8. Sağlıklı seviye 3,0’ın üstüdür. 1,5’in altı, faizinizi ödemekte zorlanacağınız anlamına gelir. Örnek A.Ş. bu sınıra tehlikeli biçimde yakın.

• Kısa Vadeli Borç / Toplam Yabancı Kaynak. Örnek A.Ş.: 72 / 84 = %86. Yani borcun neredeyse tamamı bir yıl içinde ödenecek. Bu, borcun büyüklüğünden daha tehlikelidir. Aynı 84 milyonluk borcun yarısı uzun vadeli olsaydı şirket çok daha rahat nefes alırdı. Borcunuzun tutarı kadar vadesi de önemlidir ve vade yapısını iyileştirmek çoğu zaman borcu azaltmaktan daha kolaydır. Bankanızla konuşulacak ilk konu budur.

Not: Yabancı kaynağı öz kaynağını aşan şirketler finansman gideri kısıtlamasına tabidir; aşan kısma isabet eden finansman giderlerinin %10'u kanunen kabul edilmeyen gider yazılır. Örnek A.Ş. bu durumdadır. Yani sadece çok faiz ödemiyor, ödediği faizin bir kısmını gider bile yazamıyor.

3. Faaliyet oranları ve serinin en önemli sayısı

Bu grup, şirketin varlıklarını ne kadar hızlı paraya çevirdiğini ölçer. İkinci yazıda “alacaklarınız cironuzun %8’ini geçmesin” gibi sihirli yüzdelere itibar etmeyin demiştim; doğru ölçünün gün olduğunu söylemiştim. Şimdi hesaplıyoruz.

ÖRNEK A.Ş. Nakit Dönüşüm Süresi

Gösterge	Sonuç	Hesaplama
Alacak Tahsil Süresi (DSO)	116 gün	38 / 120 × 365
Stok Tutma Süresi (DIO)	124 gün	30 / 88 × 365
(−) Borç Ödeme Süresi (DPO)	108 gün	26 / 88 × 365
Nakit Dönüşüm Süresi	132 gün	116 + 124 − 108

Nakit dönüşüm süresi şunu söyler: Örnek A.Ş. mal için parayı ödedikten sonra, o malın satışından parayı tahsil edene kadar 132 gün geçiyor. Bu 132 gün boyunca şirketin parası dışarıda. Peki bu boşluğu ne finanse ediyor? Banka kredisi. Gelir tablosundaki 9 milyonluk finansman giderinin sebebi tam olarak budur.

Somutlaştıralım. Alacak + Stok − Satıcı = 38 + 30 − 26 = 42 milyon TL. Bu, şirketin işini yürütebilmek için sürekli bağlı tuttuğu paradır; buna çalışma sermayesi ihtiyacı denir.

Ve şimdi patronu en çok ilgilendiren kısım

Diyelim ki tahsilat sürenizi 116 günden 96 güne indirdiniz. Sadece 20 gün. Bunun nakit karşılığı: 20 × (120 / 365) = 6,6 milyon TL. Yani hiçbir şey satmadan, hiçbir gider kısmadan kasanıza 6,6 milyon girer.

Bu parayla ne yaparsınız? Krediyi kapatırsınız. Net finansal borç 49’dan 42,4’e iner; finansman gideriniz yaklaşık 1,2 milyon azalır. Vergi öncesi kârınız 4,0’dan 5,2’ye çıkar, yani %30 artar.

Tek bir kuruş fazla satmadan, tek bir çalışan çıkarmadan, kârınızı %30 artırdınız. Türkiye’de patronların büyük çoğunluğu kârı artırmak için ciro peşinde koşar. Oysa çoğu şirkette en hızlı, en ucuz ve en kesin kâr artışı burada, tahsilat ve stok disiplinindedir. Üstelik ciro artırmak rakip, pazar ve müşteriye bağlıdır; nakit dönüşüm süresini kısaltmak ise tamamen sizin elinizdedir.

Aynı mantık ters yönde de çalışır ve asıl tehlike buradadır: Büyümek nakit ister. Örnek A.Ş.’nin cirosu %20 artarsa, çalışma sermayesi ihtiyacı da yaklaşık %20 artar; yani 42 milyon 50 milyona çıkar. Aradaki 8 milyonu nereden bulacaksınız? Kârdan bulamazsınız, çünkü kârınız 3 milyon. Demek ki yine krediyle. İkinci yazıda “kâr ederek batmak” dediğim şeyin matematiği tam olarak budur.

Nakit dönüşüm süresini kısaltmanın yolları

• Vadeyi değil, tahsilat disiplinini konuşun. Çoğu şirkette sorun sözleşmedeki vade değil, o vadeye uyulmamasıdır. Sözleşme vadeniz 60 gün, DSO’nuz 116 gün ise sizin bir vade sorununuz değil, bir takip sorununuz vardır.

• Ölü stoku ayıklayın. 6 aydır hareket görmemiş stok, stok değil bağlanmış nakittir. Zararına da olsa satmak, depoda tutmaktan çoğu zaman kârlıdır.

• Sipariş bazlı çalışmayı artırın. Depoya üretmek yerine siparişe üretmek, stok gününü doğrudan düşürür.

• Peşin satışı ödüllendirin. Peşin iskontosunun size maliyetini, kredi faizinizle karşılaştırın. Çoğu zaman iskonto vermek krediden ucuzdur.

• Avans alın. Özellikle özel üretim ve proje işlerinde avans, en ucuz finansman kaynağıdır.

• Tedarikçi vadenizi uzatın. DPO’yu uzatmak nakit dönüşüm süresini birebir kısaltır. Ama bunu ödemeyi geciktirerek değil, sözleşmeyle yapın; birincisi itibarınızı, ikincisi nakdinizi büyütür.

Not: Tedarikçiyi ezerek nakit yaratılmaz. Yüksek enflasyonist ortamlarda patronların en sık düştüğü illüzyon şudur: “Tedarikçiye ödemeyi ne kadar geciktirirsem, paranın değeri o kadar düşer; dolayısıyla şirketi bedavaya finanse etmiş olurum.” Kâğıt üzerinde doğru görünen bu mantık, sahada felaketle sonuçlanır. Tedarikçinizin vadesini sözleşmesiz ve zoraki uzattığınızda üç şey olur:

1. Tedarikçi size keseceği bir sonraki faturanın içine o vade riskini ve enflasyon farkını zaten gizlice ekler; yani malı daha pahalıya alırsınız.

2. Piyasada mal veya hammadde darlığı yaşandığında, tedarikçi malı ödemesini disiplinli yapan rakibinize gönderir; siz üretim yapamaz veya satacak ürün bulamazsınız.

3. Piyasaya “ödemede zorlanıyor” sinyali verirsiniz ki bu da ticari itibarınızı zedeler.

Tedarikçi vadesini (DPO) uzatarak nakit yaratmak basiretli bir yöntemdir, ancak bu durum kuralına uygun ve sözleşmeyle yapıldığı sürece geçerlidir. Tedarikçiyi sıkıştırarak sağlanan geçici nakit rahatlığı, yarın mal tedarik edemediğinizde veya pahalı mal aldığınızda katbekat fazlasıyla cebinizden çıkar.

4. Kârlılık oranları ve rahatsız edici bir gerçek

Marjları (karlılıkları) ikinci yazıda gelir tablosu üzerinden konuşmuştuk: brüt marj %26,7, faaliyet marjı %10,0, FAVÖK marjı %13,3, net marj %2,5. Şimdi bunlara iki oran ekliyoruz:

• Aktif Kârlılığı (ROA) = Net Kâr / Toplam Aktif. Örnek A.Ş.: 3 / 112 = %2,7. Şirket, sahip olduğu 112 milyonluk varlıkla yılda 3 milyon üretiyor.

• Öz Kaynak Kârlılığı (ROE) = Net Kâr / Öz Kaynaklar. Örnek A.Ş.: 3 / 28 = %10,7.

Şimdi rahatsız edici soruyu soralım: Bu şirkete koyduğunuz 28 milyon TL, size yılda %10,7 kazandırıyor. Aynı parayı hiçbir risk almadan, hiç çalışmadan değerlendirseniz ne kazanırdınız?

Cevap canınızı sıkacaksa, sorunun kendisi değil cevabı sizi ilgilendirmeli. Çünkü ROE’si alternatif getirinin altında kalan bir şirket, muhasebe olarak kâr etse bile ekonomik olarak değer üretmiyor demektir. Patron sabah akşam çalışıyor, risk taşıyor, personel yönetiyor, banka ile uğraşıyor; karşılığında elde ettiği getiri, riske girmeden elde edebileceğinin altında.

Bunu şirketinizi kapatmanız için söylemiyorum. Şunun için söylüyorum: ROE’nizi bilmiyorsanız, işinizin gerçekten para kazanıp kazanmadığını bilmiyorsunuz demektir. Ve ROE’yi yükseltmenin yolları bellidir: marjı artırmak, aktif devir hızını artırmak (aynı varlıkla daha çok satmak) veya atıl varlıkları elden çıkarmak. Üçü de bu yazıda konuştuğumuz göstergelerle takip edilir.

5. Başabaş noktası: Cironuz ne kadar düşerse batarsınız?

Bu, patronların en az bildiği ama en çok işine yarayan hesaptır. Yapmak için giderlerinizi ikiye ayırmanız gerekir:

• Değişken giderler: Satış hacmiyle birlikte artıp azalanlar: mal maliyeti, hammadde, nakliye, satış primi, komisyon.

• Sabit giderler: Siz hiç satmasanız da ödeyeceğiniz giderler: kira, maaşlar, amortisman, sigorta, faiz.

Örnek A.Ş. için bu ayrımı yapalım. 88 milyonluk satış maliyetinin tamamı değişken; 20 milyonluk faaliyet giderinin 4 milyonu değişken (satış primi, nakliye), 16 milyonu sabit; 9 milyonluk finansman gideri de sabit kabul edelim.

• Toplam değişken gider = 88 + 4 = 92 milyon (değişken gider oranı %76,7)

• Katkı Payı Oranı = %100 − %76,7 = %23,3 (yani sattığınız her 100 TL’nin 23,3 TL’si sabit giderleri karşılamaya kalıyor)

• Toplam sabit gider = 16 + 9 = 25 milyon; diğer faaliyet geliri 1 milyon düşülürse net sabit yük = 24 milyon

• Başabaş Cirosu = 24 / %23,3 = 103 milyon TL

Şirket 120 milyon satıyor, başabaş noktası 103 milyon. Aradaki fark güvenlik payıdır: (120 − 103) / 120 = %14. Bu ne demek? Örnek A.Ş.’nin cirosu %14 düşerse şirket zarar etmeye başlar. Bir büyük müşterinin kaybı, bir sektörel daralma, bir kur şoku. %14 hiç de uzak bir ihtimal değil. Sağlıklı kabul edilen güvenlik payı %25 ve üstüdür.

Şimdi aynı hesabın diğer yüzü. Faaliyet Kaldıracı = Toplam Katkı Payı / Vergi Öncesi Kâr = 28 / 4 = 7,0. Bu şu demektir: Cironuz %1 değişince kârınız %7 değişir.

• Ciro %10 artarsa vergi öncesi kâr 4,0 milyondan 6,8 milyona çıkar (%70 artış).

• Ciro %10 azalırsa vergi öncesi kâr 4,0 milyondan 1,2 milyona düşer (%70 azalış).

Yüksek kaldıraç iki tarafı keskin bir bıçaktır: İyi yıllarda sizi uçurur, kötü yıllarda yere çakar. Sabit gider yükü ağır olan şirketlerde bu kaldıraç yüksektir. Bu yüzden büyük yatırım kararlarını (yeni fabrika, yeni şube, kalabalık kadro) almadan önce başabaş noktanızın nereye çıkacağını hesaplayın. Çoğu batış, kötü yatırımdan değil, iyi yatırımın yanlış zamanda yapılmasından kaynaklanır.

6. Zararına satışı nasıl bulacaksınız?

İkinci yazıda “gelir tablosuna bakmayan pek çok patron zararına satış yaptığının farkında değildir” demiştim. Ama bunu gelir tablosundan göremezsiniz, gelir tablosu size toplamı verir. Görmek için ürün, müşteri veya kanal bazında katkı payı analizi gerekir.

Örnek A.Ş.’nin 120 milyonluk cirosunu dört ürün grubuna ayıralım:

ÖRNEK A.Ş. — Ürün Grubu Bazında Katkı Payı (milyon TL)

Ürün Grubu	Ciro	Katkı Payı	Katkı Oranı	Ciro Sırası
A	48	9,6	20,00%	1
B	36	12,6	35,00%	2
C	24	5,3	22,10%	3
D	12	0,5	4,20%	4
TOPLAM	120	28	23,30%

Tabloyu okuyun: A en çok satan ürün, ama B en çok kazandıran ürün. A’nın cirosu B’den üçte bir fazla; buna karşılık B, A’dan 3 milyon TL fazla katkı üretiyor. Şirketin satış primleri ciro üzerinden ödeniyorsa, satış ekibi A’yı satmaya teşvik ediliyor demektir. Yani sistem, şirketin aleyhine çalışıyordur.

Peki en az katkı payı olan D’yi kesmeli misiniz? Hayır, hemen değil. Bu, katkı payı analizinin en sık yapılan yanlışıdır. D 0,5 milyon katkı üretiyor ve bu 0,5 milyon da sabit giderleri karşılamaya gidiyor. D’yi kesseniz cironuz 12 milyon düşer ama sabit giderleriniz yerinde kalır; kârınız 4,0’dan 3,5’e iner.

Doğru soru şudur: D’ye harcanan kaynağı B’ye kaydırırsam ne olur? Aynı satış eforu, aynı depo alanı, aynı tahsilat riski B’ye ayrılsa ve B’nin cirosu 12 milyon artsa, katkı payı 4,2 milyon artar. D’nin ürettiği 0,5 milyonun sekiz katı. İşte karar budur.

Aynı analizi müşteri bazında da yapın. Sonuç genellikle şaşırtıcıdır: En büyük müşteriniz, aldığı iskonto ve uzattığı vade yüzünden en az kazandıran müşteriniz olabilir. Bir müşterinin gerçek kârlılığını hesaplarken katkı payından şunları da düşün: ona özel iskontolar, ödeme vadesinin size maliyeti (gün × günlük finansman maliyeti), iade ve fire oranı, özel ambalaj ve sevkiyat maliyetleri, tahsilat için harcanan zaman.

7. Patronun KPI paneli

Buraya kadar hesapladığımız her şeyi tek sayfaya indiriyoruz. Muhasebenizden istemeniz gereken rapor budur ve her ay aynı formatta gelmelidir.

ÖRNEK A.Ş. KPI Paneli

Gösterge	Sonuç	Referans bant	Durum
Cari Oran	1,1	1,50 – 2,00	Zayıf
Asit-Test Oranı	0,68	≥ 1,00	Zayıf
Nakit Oranı	0,04	≥ 0,20	Kritik
Öz Kaynak / Toplam Kaynak	25%	≥ %30	Zayıf
Net Finansal Borç / FAVÖK	3,1	≤ 3,0	Sınırda
Faiz Karşılama (FAVÖK/Faiz)	1,8	≥ 3,0	Zayıf
KV Borç / Toplam Yabancı Kaynak	86%	≤ %60	Kritik
Brüt Kâr Marjı	26,7%	Sektöre göre	İzle
FAVÖK Marjı	13,3%	Sektöre göre	İzle
Net Kâr Marjı	2,5%	Sektöre göre	Zayıf
Öz Kaynak Kârlılığı (ROE)	10,7%	> Alternatif getiri	Zayıf
Alacak Tahsil Süresi (DSO)	116 gün	Vade politikanız	Uzun
Stok Tutma Süresi	124 gün	Sektöre göre	Uzun
Borç Ödeme Süresi	108 gün	—	Normal
Nakit Dönüşüm Süresi	132 gün	Mümkün olan en kısa	Kritik
Güvenlik Payı	14%	≥ %25	Zayıf
Faaliyet Kaldıracı	7	≤ 4,0	Yüksek risk

Şimdi bu panele bir bütün olarak bakın. Örnek A.Ş., ikinci yazıda “3 milyon kâr etti” diye tanıdığımız şirketti. Panel ise şunu söylüyor: Nakdi yok, borcunun tamamına yakını kısa vadeli, faizini zor karşılıyor, parası 132 gün dışarıda, cirosu %14 düşerse zarara geçiyor ve ortağına mevduattan daha az getiri veriyor.

Aynı şirket, aynı rakamlar. Fark, ham veriyi göstergeye çevirmiş olmamız. Mali (finansal) okuryazarlığın tamamı bu cümlede.

Not: Bu paneli her ay isteyin ama her ay 17 satırı da tartışmayın. Kendinize beş tane “kırmızı çizgi” göstergesi seçin ve asıl onları izleyin. Örnek A.Ş. için bunlar şunlar olurdu: nakit oranı, net finansal borç/FAVÖK, nakit dönüşüm süresi, brüt kâr marjı ve güvenlik payı. Beş göstergeyi her ay takip eden patron, on yedi göstergeyi yılda bir kez okuyandan çok daha iyi durumdadır.

8. Bütçe: Hedefsiz göstergenin anlamı yok

Buraya kadar her şeyi ölçtük. Ama ölçüm tek başına yönetim değildir. Ölçtüğünüz şeyi bir hedefe bağlamadıkça “iyi mi kötü mü” sorusunun cevabı yoktur. O hedefin adı bütçedir.

Birinci yazıda söylemiştim: Bütçe, finansın liderliğinde ve koordinatörlüğünde, üst yönetimin stratejik yönlendirmesi ve onayıyla, tüm departmanların kendi bölüm bütçelerini hazırlayarak katkı verdiği kolektif bir çalışmadır. Finans bütçeyi tek başına yazmaz; yazdırır, birleştirir, tutarlılığını denetler ve sonra uyulup uyulmadığını izler.

Bütçe nasıl kurulur?

1. Satış bütçesiyle başlayın. Toplam ciro hedefi değil; ürün, müşteri grubu ve ay bazında miktar × fiyat olarak. “Gelecek yıl 150 milyon satacağız” bir bütçe değil, bir temennidir.

2. Satışların maliyeti bütçesini çıkarın. Ürün bazında birim maliyet ve hedef brüt marj. Bu adım, fiyatlandırma kararınızın da temelidir.

3. Departman gider bütçelerini yazdırın. Her müdür kendi bütçesini kendisi hazırlasın. Kendi yazmadığı bütçeye kimse sahip çıkmaz.

4. Yatırım bütçesini ayrı yapın. Makine, araç, yazılım, tadilat. Her kalem için geri ödeme süresi hesaplansın.

5. Nakit bütçesini kurun. Aylık, 12 ay. Kâr bütçesi tutan ama nakit bütçesi tutmayan şirket, ikinci yazıdaki Örnek A.Ş. olur.

6. Proforma bilanço ve gelir tablosu oluşturun. Yıl sonunda bilançonuz neye benzeyecek? Cari oranınız, borç/öz kaynak oranınız nereye gidecek?

7. Hissedar kâr hedefiyle test edin. Çıkan kâr, ortakların beklediği getiriyi karşılıyor mu? Karşılamıyorsa başa dönün; fiyatı, maliyeti veya gider yapısını değiştirin. Bütçenin asıl değeri, bu geri dönüşlerde ortaya çıkar.

8. Üç senaryo yapın: iyimser, baz, kötümser. Kötümser senaryoda nakit açığınız varsa, o açığı kapatacak planı yıl başlamadan hazırlayın.

9. Onaylayın, kilitleyin ve aylık takip edin. Onaylanmış bütçe yıl içinde keyfî olarak değiştirilmez; ancak çeyrek sonlarında ve gerekçesiyle revize edilir.

Bütçe yaparken en sık yapılan altı hata

• Geçen yıla enflasyon oranı ekleyip bütçe demek. Bu bütçe değil, endeksleme. Bütçe, hedef ve varsayım gerektirir.

• Tek senaryo yazmak. Hayat tek senaryoyla gitmiyor; bütçeniz de gitmemeli.

• Nakit bütçesi yapmamak. En sık ve en pahalı hata. Kâr bütçesi tutar, şirket yine de nakitsiz kalır.

• Bütçeyi finansa tek başına yazdırmak. Departmanların yazmadığı bütçeyi departmanlar sahiplenmez, sapmanın sorumlusu da bulunamaz.

• Bütçeyi kimsenin performansına bağlamamak. Sonucu olmayan hedef, hedef değil dilektir.

• Yıl içinde bütçeye hiç bakmamak. Ocak’ta yapılıp Aralık’ta hatırlanan bütçe, sadece bir dosyadır.

9. Varyans analizi: Sapmayı okumak

Bütçeyi kurdunuz, ay bitti, gerçekleşen geldi. Şimdi asıl iş başlıyor. Örnek A.Ş.’nin Ocak ayına bakalım:

ÖRNEK A.Ş. Ocak Ayı Bütçe / Gerçekleşen (milyon TL)

Kalem	Bütçe (Hedef)	Gerçekleşen	Fark	Fark %
Net Satışlar	10,00	10,80	0,80	8%
(−) Satışların Maliyeti	-7,30	-8,20	-0,90	12%
Brüt Kâr	2,70	2,60	-0,10	−%4
Brüt Kâr Marjı	27,0%	24,1%	−2,9 puan
(−) Pazarlama ve Satış Giderleri	-0,67	-0,75	-0,08	12%
(−) Genel Yönetim Giderleri	-0,92	-0,98	-0,06	7%
(−) Ar-Ge Giderleri	-0,08	-0,08	0	0%
Faaliyet Kârı	1,03	0,79	-0,24	−%23
(±) Diğer Faaliyet Gelir/Gider	0,08	0,08	0	0%
(−) Finansman Giderleri	-0,75	-0,88	-0,13	17%
Vergi Öncesi Kâr	0,36	-0,01	-0,37	−%103

Bu tablo bir toplantıda okunsa ne olur? Satış müdürü ilk satırı gösterip “bütçeyi %8 aştık” der. Herkes memnun olur. Oysa aynı ay şirket kâr etmemiş, hatta küçük bir zarar yazmıştır.

Ne olduğu tabloda yazıyor: Ciro %8 artmış ama satışların maliyeti %12 artmış. Yani mal iskonto verilerek satılmış; brüt marj 27,0’dan 24,1’e, tam 2,9 puan düşmüş. Üstelik fazla satış daha fazla çalışma sermayesi gerektirdiği için kredi kullanımı ve dolayısıyla finansman gideri de %17 artmış.

Ciro bütçeyi aşmış olmak, tek başına iyi haber değildir. Bu cümleyi şirketinizde herkesin bilmesi gerekiyor. Özellikle de primleri ciro üzerinden hesaplanan satış ekibinizin.

Varyans okumanın kuralları

1. Her sapmanın bir sahibi olsun. Sapma satırının yanında bir isim yoksa, o satır bir daha asla konuşulmaz. Kim, hangi kalemde, ne kadar saptı?

2. Her sapmanın bir açıklaması olsun. Açıklaması olmayan varyans, rapor değil sadece aritmetiktir. “SMM %12 arttı” bir bulgudur; “üç büyük müşteriye ay sonu hedefini tutturmak için ortalama %4 ek iskonto verildi” bir açıklamadır.

3. Fiyat sapmasını miktar sapmasından ayırın. Ciro neden arttı: Daha çok mu sattınız, yoksa fiyat mı arttı? Bu ikisi tamamen farklı yönetim kararları gerektirir. Aynı ayrımı giderlerde de yapın: birim fiyat mı arttı, tüketim miktarı mı?

4. Bir önem eşiği belirleyin. Her kalemi tartışmayın. Örneğin “tutarca 100 bin TL veya oranca %5’i aşan sapmalar konuşulur” deyin. Aksi halde toplantı üç saat sürer ve hiçbir karar çıkmaz.

5. Olumlu sapmayı da inceleyin. Gider bütçenin altında kaldıysa bu iyi haber olmayabilir: Bakım yapılmamış, eğitim ertelenmiş, pazarlama kısılmış olabilir. Bugünün tasarrufu, gelecek yılın gideridir.

6. Sapmayı aksiyona bağlayın. Toplantı, “şu kalemde şu kişi şu tarihe kadar şunu yapacak” cümlesiyle bitmelidir. Varyans analizinin amacı suçlu bulmak değil, bir sonraki ayı düzeltmektir.

Bu toplantıyı her ay, ayın ilk on günü içinde, aynı formatta ve aynı katılımcılarla yapın. Düzenli yapılan vasat bir varyans toplantısı, yılda bir yapılan mükemmel bir analizden kat kat değerlidir.

10. Nereden başlamalı: 90 günlük plan

Bu üç yazıda anlattığım her şeyi aynı anda kurmaya çalışırsanız hiçbirini kuramazsınız. Önerdiğim sıra şudur:

Dönem	Yapılacak iş
1.–2. hafta	Son 24 ayın mizan, bilanço ve gelir tablosunu isteyin. Anlamaya değil, alışmaya çalışın.
3.–4. hafta	13 haftalık nakit projeksiyonunu kurun ve haftalık güncellemeye başlayın.
5.–6. hafta	Alacak yaşlandırmasını çıkarın, haftalık Alacaklar Toplantısı’nı başlatın.
7.–8. hafta	KPI panelini kurun. Beş kırmızı çizgi göstergenizi seçin.
9.–10. hafta	Sabit / değişken gider ayrımını yapın; başabaş noktanızı ve güvenlik payınızı hesaplayın.
11.–12. hafta	Ürün ve müşteri bazında katkı payı analizini çıkarın.
13. hafta	Gelecek yılın bütçe çalışmasını başlatın; departmanlara şablonları dağıtın.

Doksan gün sonra elinizde şunlar olacak: Nakdinizi dört hafta önceden gören bir projeksiyon, her ay aynı formatta gelen bir gösterge paneli, hangi ürününüzün gerçekten kazandırdığını gösteren bir tablo ve cironuz ne kadar düşerse zarara geçeceğinizi bilme rahatlığı.

Bunların hiçbiri yeni bir yazılım, yeni bir kadro veya büyük bir bütçe gerektirmiyor. Hepsi, sizin zaten sahip olduğunuz verinin işlenmesinden ibaret.

Serinin sonu: Üç yazıda ne konuştuk?

• Birinci yazıda patronun mali veriden neden uzak durduğunu konuştuk. Cevap kader değil kurguydu: günü kurtarma telaşı, muhasebenin beyannameci olarak konumlandırılması, genel muhasebenin şirket dışında yapılması, finans işinin hiç yapılmaması ve kayıt dışılık.

• İkinci yazıda dört temel tabloyu tanıdık ve Örnek A.Ş.’yi gördük: 3 milyon kâr açıklayan, ama faaliyetlerinden 5 milyon nakit kaybeden bir şirket. Kâr ederek batan şirket.

• Bu yazıda aynı rakamları göstergeye çevirdik ve şirketin gerçek halini gördük. Sonra da o göstergeleri bir hedefe (bütçeye) ve bir düzeltme mekanizmasına (varyansa) bağladık.

Bütün seriyi tek cümleye indirmem gerekseydi şunu söylerdim: Patron rakamları ezberlemek zorunda değildir; ama hangi soruyu soracağını bilmek zorundadır. Doğru soruyu soran patronun muhasebecisi rapor üretmeye, finansçısı plan yapmaya, satışçısı karlılığa dikkat etmeye başlar. Sistem, patronun sorduğu soruların etrafında şekillenir.

Ve şunu unutmayın: Bu yazıdaki hiçbir oran, hiçbir tablo, hiçbir gösterge tek başına karar vermez. Karar patronundur. Bu araçların yaptığı tek şey, kararı sezgiyle değil bilgiyle almanızı sağlamaktır. Gözünüzdeki bağı çözmek, birinci yazıda kaldığımız yerden söylersem, arabayı görerek kullanmak.

Not: Tüm bunlar ve daha fazlası “PATRONLARIN ODAKLANMASI GEREKEN MALİ KONULAR” başlıklı eğitimimde mevcuttur. Eğitim Başvurusu: bilgi@referansnoktasi.com

Konuyla alakalı diğer makalelerim:

· https://muratsaylan.blogspot.com/2025/02/dort-temel-tablo.html