Yılın son çeyreği yaklaşıyor. Bu yılın hedeflerini tutturmak
için son düzlüğe girilecek. Herkes yılı iyi tamamlamak için günlük işlere
konsantre olacak. Kimse gelmekte olan yeni yıl hakkında konuşmayacak. Aklına
gelenler ise 2027'yi ancak yeni yıla girdikten sonra konuşmaya başlayacak.
Maalesef ülkemizde yeni yıla önceden hazırlanma alışkanlığı yok. Peki ya siz?
2027 için planlamaya ne zaman başlayacaksınız?
Her yılın Ocak ayında aynı sahne oynanır. Patron satış
müdürüne sorar: “Bu sene ne yapacağız?” Cevap gelir: “Geçen seneyi 40
milyon dolarla kapadık, bu sene 50'yi görürüz.”
Nasıl? İşte o kısım yoktur. O 10 milyon doların hangi
müşteriden, hangi üründen, hangi kanaldan, hangi şubeden geleceği belli
değildir. Hangi departmanın ne yapacağı belli değildir. Kimin sorumlu olduğu
belli değildir. Ne kadar harcanacağı belli değildir. Sadece bir rakam vardır ve
o rakam Ocak ayında tüm şirkete duyurulur. Şubat'ta kimse hatırlamaz.
Haziran'da “biz bu sene kaç hedeflemiştik ya?” diye sorulur. Aralık'ta
ise aynı sahne yeniden oynanır.
Burada küçük ama önemli bir ayrım var: Hedef ile tahmini
birbirine karıştırmayın. “Gelecek yıl 50 milyon dolar ciro yapacağız”
dediğinizde henüz plan yapmış olmazsınız. Eğer bunun arkasında hangi müşteriden
ne kadar satış geleceği, hangi yeni müşterilerin kazanılacağı, hangi ürünlerin
büyüyeceği ve bunun için hangi insanların ne yapacağı yoksa 50 milyon dolar bir
hedef değil, temennidir.
Hedef rakamdır. Plan ise o rakama giden yoldur.
Daha doğrusu, planınızın sonunda şu soruya cevap
verebilmelisiniz: “50 milyon doların ilk 10 milyonunu kim, hangi müşteriden,
hangi ürünle ve hangi tarihe kadar getirecek?” Bu soruya cevap
veremiyorsanız elinizde stratejik plan değil, güzel bir Excel hücresi vardır.
Tanıdık geldi mi? Eğer geldiyse, bu yazı size.
Bu yazı kimin için?
Yıllar önce bir yazımda patronları ikiye ayırmıştım: büyüme hayali
kuran patron ve büyüme planı yapan patron. KOBİ patronlarının çoğunlukla
sezgileriyle hareket ettiğini, BOBİ patronlarının ise araştırma ve hesap
üzerinden ilerlediğini söylemiştim.
Bu yazı BOBİ'ler için. Yani cirosu 50 milyon doların üzerine
çıkmış, 200'den fazla insan istihdam eden, birden fazla tesisi veya şubesi olan
şirketler için.
Bu ölçeği özellikle seçtim. Çünkü bir şirketin hayatında,
patronun kafasının artık yetmediği bir eşik vardır ve o eşik tam olarak
burasıdır.
50 kişilik bir şirkette patron herkesi tanır. Hangi
müşteriye ne sattığını, hangi tezgahın ne kadar çalıştığını, kimin ne kadar
aldığını bilir. Kararları kafasından verir ve çoğu zaman da doğru verir. Çünkü
şirketin tamamı bir insanın zihnine sığar.
200 kişide sığmaz. 200 kişide patron artık bilmediği
işler hakkında karar vermeye başlar. Ve daha kötüsü, bilmediğini fark etmez.
Çünkü herkes ona “olur patronum” der. Satış müdürü kendi bildiğini okur,
üretim müdürü kendi bildiğini, satın alma kendi bildiğini. Şirket dışarıdan tek
parça görünür ama içeride birbirinden habersiz on ayrı şirket gibi çalışır.
İşte tam bu noktada Stratejik Eylem Planı bir lüks
olmaktan çıkar, zorunluluk olur.
Eğer bu ölçeğin altındaysanız, bu yazıdaki her şeyi yapmanız
gerekmez; iyi bir yıllık plan ve bütçe sizi idare eder. Eğer bu ölçeğin
üstündeyseniz, zaten yapıyor olmalısınız, yapmıyorsanız durum düşündüğünüzden
ciddidir.
Stratejik Eylem Planı nedir?
Önce kavramı yerine oturtalım, çünkü piyasada birbirine
karıştırılıyor.
Stratejik plan, “ne yapacağız” ve “neden
yapacağız” sorularının cevabıdır. Nereye gitmek istediğinizi, hangi pazarda
nasıl konumlanacağınızı, hangi hedeflere ulaşmayı amaçladığınızı söyler.
Stratejik Eylem Planı (SEP) ise “kim, ne zaman,
hangi kaynakla ve hangi göstergeye bakarak yapacak” sorusunun cevabıdır.
Kısacası SEP, soyut vizyon ile somut icraat arasındaki köprüdür.
Bir Stratejik Eylem Planında her hedef için altı unsur
bulunur:
·
Stratejik amaç ve alt hedefler. “İhracatı
artırmak” bir temennidir. “Avrupa pazarındaki B2B satışlarımızı iki
yılda %30 artırmak” bir hedeftir.
·
Eylem adımları. Hedefe ulaşmak için
atılacak sıralı, spesifik adımlar.
·
Sorumlular. Her adımın tamamlanmasından
sorumlu kişi. Departman değil, kişi.
·
Zaman çizelgesi. Başlangıç, ara kontrol
ve bitiş tarihleri.
·
Kaynak tahsisi. Bütçe, insan, teknoloji,
dış destek.
·
Başarı göstergeleri (KPI) ve izleme.
İlerlemenin nasıl ölçüleceği.
Şimdi de ne olmadığını söyleyeyim, çünkü bu ölçekteki
şirketlerde en sık gördüğüm üç sapma var.
·
SEP, danışmana ihale edilen bir doküman
değildir. Dışarıdan birinin gelip iki hafta çalışıp size 80 sayfalık cilt
teslim etmesi Stratejik Eylem Planı değildir. O bir rapordur ve rafa kalkar.
Planı sizin yöneticileriniz yapacak. Danışman süreci yönetir, kolaylaştırır,
sorar, tartıştırır ama planı yazan o olmamalıdır. Yazan yönetici olmalıdır.
Çünkü uygulayacak olan odur.
·
SEP, motivasyon toplantısı değildir.
Otelde iki gün, bol ikramlı, herkesin “çok verimliydi” dediği, sonunda
hiçbir rakamın çıkmadığı toplantılar gördüm. Katılımcılar mutlu döner, patron
memnun olur, hiçbir şey değişmez. Bir atölyeden rakam, tarih ve isim çıkmıyorsa
o atölye yapılmamıştır.
·
SEP, yıllık bütçenin süslü hali değildir.
Bütçe planın sonucudur, kendisi değil. Önce nereye gideceğinize karar
verirsiniz, sonra oraya gitmenin maliyetini çıkarırsınız. Tersini yaparsanız,
yani önce bütçeyi yapıp sonra hedefi ona uydurursanız, geçen senenin biraz
büyütülmüş kopyasını üretmiş olursunuz.
Bunu zaten yapanlar var
Şimdi size ilginç gelecek bir şey söyleyeyim. Türkiye'de
Stratejik Eylem Planı hazırlamaya en alışkın kurumlar, özel sektör şirketleri
değil, kamu kurumlarıdır.
5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu gereğince
kamu idareleri beş yıllık stratejik plan hazırlamak zorundadır. Bu planı yıllık
performans programlarıyla bütçeye bağlarlar, yıl sonunda faaliyet raporlarıyla
hesap verirler. Bir belediyenin, bir üniversitenin, bir bakanlığın stratejik
planı internette yayımlanır; isteyen açıp okur. İçinde misyon, vizyon,
stratejik amaçlar, hedefler, performans göstergeleri ve sorumlu birimler
vardır.
Bu planların hepsi mükemmel mi? Elbette değil. Bir kısmı
gerçekten rafa kalkıyor. Ama şu bir gerçek: kamu kurumları bu disiplini bir
mecburiyet olarak öğrendi, özel sektörümüzün büyük bölümü ise hiç öğrenmedi. 60
milyon dolar ciro yapan bir fabrikanın, aynı şehirdeki bir ilçe belediyesinden
daha az planlı çalışıyor olması tuhaf bir durum.
Burada hemen zihninizde beliren o soruya yanıt vereyim: “Hocam,
biz kamu kurumu muyuz ki bürokrasiye boğulacağız? Onların planları rafa
kalkmıyor mu?”
Çok haklı bir şüphe. Kamudaki planların önemli bir kısmı ne
yazık ki 'mevzuatı savuşturmak' ve formaliteyi tamamlamak için yapıldığı için
hantal kalıyor ve klasörlerde tozlanıyor. Ama benim burada dikkat çekmek
istediğim şey kamu mantığı değil; disiplin metodolojisidir. Kamudan alacağımız
şey bürokrasi değil, mimaridir.
Peki kamudan tam olarak neyi alacağız? Üç şeyi. Birincisi
paydaş analizini: kamu planını yaparken masaya sadece “müşterisini” koymaz;
düzenleyici kurumları, meslek odalarını, sivil toplumu ve yerel halkı da koyar,
oysa şirketlerin çoğu plan yaparken masada yalnızca müşteriyi ve rakibi görür. İkincisi
performans esaslı bütçelemeyi: kamu bütçesi harcamayı faaliyete değil sonuca
bağlamak zorundadır, yani “şu kadar para harcadık” demek yetmez, “şu
parayı harcayıp şu göstergeyi şu seviyeye getirdik” demek gerekir. Üçüncüsü
planın kişilerden bağımsız olmasını: kamu planı beş yıllık dönemler halinde
kurgulandığı için yönetici değiştiğinde sıfırlanmaz, oysa aile şirketlerinde
plan çoğu zaman tek bir kişinin kafasındadır ve o kişi kapıdan çıktığında
kurumsal hafıza da onunla birlikte çıkar.
Özel sektörün en büyük avantajı hızı ve icraat gücüdür; en
büyük zaafı ise 'nasıl olsa hallederiz' dağınıklığıdır. Kamunun disiplinli
mimarisi ile özel sektörün çevik icraat kasını birleştirdiğinizde, ortaya ne
bürokrasiye batan ne de kafasına göre takılan, gerçek anlamda profesyonel bir
şirket çıkar. Biz formaliteyi değil, omurgayı alıyoruz.
Peki ya dünya markaları?
Onlar bunu mecburiyetten değil, hayatta kalmak için
yapıyorlar. Ve yılın son çeyreğinde yapıyorlar.
Unilever, Kasım 2024’de “Growth Action Plan 2030”
adında bir plan yayımladı. Adında zaten “action plan” geçiyor. Plan üç sütun
üzerine kurulu: Focus, Excel, Accelerate. Focus sütunu altında şirket, 190
ülkede faaliyet göstermesine rağmen planını 30 güç markaya ve 24 kilit pazara
indirgiyor. Bu 24 pazar cironun yaklaşık %85'ini oluşturuyor, kalan pazarlar ise
tek bir “One Unilever” mantığıyla, ölçek ve sadelik için yönetiliyor.
Dikkat edin: dünyanın en büyük tüketim şirketlerinden biri,
planını yaparken neyi yapmayacağına karar veriyor. Odaklanmak budur.
Siemens, Kasım 2025’te yayınladığı “ONE Tech
Company” programıyla orta vadeli ciro büyüme hedefini %6-9 bandına
yükseltti. Ama işin güzel tarafı şu: 2021'de dijital iş kolu için yıllık
ortalama %10 büyüme taahhüdü vermişlerdi. Beş yılda ortalama %12 ile 9,4 milyar
euroya ulaşarak hedefi aştılar. Şimdi önümüzdeki beş yıl için %15 diyorlar.
Yani plan belgesinin içinde şu cümle var: “%10 demiştik,
%12 yaptık, şimdi %15 diyoruz.” Hesap verebilirlik planın kendisine gömülü.
Bizim şirketlerimizin kaçı geçen yılki hedefini yanına yazarak bu yılki
hedefini açıklıyor?
Axalta (dünya çapında bir kaplama şirketi), 2024
Mayıs’ında “2026 A Plan” adıyla üç yıllık bir plan açıkladılar. Beş
büyüme ilkesi üzerine kurulu: kültürel dönüşüm, operasyonel mükemmellik,
optimize edilmiş portföy stratejisi, sürdürülebilir inovasyon ve etkin sermaye
tahsisi. 2026 için hedefler net: 2023'e kıyasla 500 milyon dolar net satış
artışı, %60'ın üzerinde hisse başına kar büyümesi, %21'i aşan düzeltilmiş FAVÖK
marjı.
Ve sonuç? 2025'te düzeltilmiş FAVÖK marjları %22 oldu.
Şirket tarihinin en yükseklerinden biri ve plan hedefinin 100 baz puan
üzerinde.
Beş ilkeden ilkinin kültürel dönüşüm olması tesadüf değil.
Bir kimya şirketinin bile listesinin başında teknoloji değil, insan var.
Amazon'un yöntemi ise bambaşka bir disiplin
gösteriyor. Takvim yılı planlaması yaz aylarında başlıyor ve şirketteki her
ekibin yöneticileri ile birçok çalışanı için dört ila sekiz haftalık yoğun bir
çalışma gerektiriyor. Bu yoğunluk bilinçli: kötü tanımlanmış bir plan (ya da
hiç plan olmaması) çok daha büyük bir maliyet doğuruyor. Plan sonbahar boyunca
yürütülüp yıl sonu yoğunluğu başlamadan tamamlanıyor. Ocak ayında ise
gerçekleşen sonuçlara göre revize ediliyor ve yılın “kayıtlı planı” o hale
geliyor.
Bir de şu ayrıntı var ki bize çok ters: Amazon'da bu
planlama belgeleri yazılıyor ve tartışma başlamadan önce toplantıdaki herkes
tarafından sessizce okunuyor. Bizim toplantı kültürümüzün tam tersi. Bizde önce
konuşulur, sonra belki yazılır, çoğu zaman da yazılmaz.
Bir uyarıyı da buraya sıkıştırayım. Adidas, Mart 2021'de
“Own the Game” adıyla çok iyi kurgulanmış bir plan açıkladı: yıllık
ortalama %8-10 satış büyümesi, %53-55 brüt marj, 2025'e kadar %12-14 faaliyet
marjı. Büyümenin %95'inden fazlası beş kategoriden, %90'ı üç pazardan
gelecekti. Rakam rakam, kategori kategori, pazar pazar planlanmıştı.
Sonra Yeezy meselesi patladı, stoklar şişti ve plan
çöktü. 2023-2024'te hedef, hacim peşinde
koşmak yerine karlı büyümeyi yeniden tesis etmeye döndü.
Ders şu: tek senaryo üzerine kurulmuş plan kırılgandır.
Buna birazdan döneceğim.
Neden Ekim'de başlamalısınız?
Şimdi takvime gelelim. Yıllık planını Aralık ayında yapan
şirket, planını yapmıyor demektir. Aralık ayı yıl sonu kapanışının, tahsilat
baskısının, son sipariş telaşının, izin planlamalarının ve bayram
hazırlıklarının ayıdır. Bu ayda kimsenin kafası gelecek yıla çalışmaz.
Benim önerim şu takvim:
·
Ekim'in ilk haftası: Açılış ve ödevlerin
dağıtılması
·
Ekim–Kasım: Atölye zinciri
·
Aralık'ın ilk yarısı: Bütçenin tamamlanması ve
planın onaylanması
·
Aralık'ın ikinci yarısı: Yıl sonu operasyonu ve
planın şirkete ilanı
Toplam on hafta. Kulağa uzun geliyor olabilir ama unutmayın:
bu on haftanın büyük bölümü yöneticilerinizin kendi masalarında yaptığı
hazırlık. Toplu olarak bir araya geldiğiniz süre yedi-sekiz oturumdan ibaret.
Ve şunu peşinen söyleyeyim: bu on haftaya girmezseniz,
gelecek yılın 52 haftasını kaybedersiniz.
Peki bu yazıyı Kasım veya Aralık ayında okuyorsanız ne
olacak? Tren kaçtı mı? Kesinlikle hayır. On haftalık ideal süreci 4-5
haftalık sıkıştırılmış bir 'kriz ve planlama kampına' dönüştürerek de yıla
planla girebilirsiniz. Kötü bir plan, plansızlıktan; geç yapılmış iyi bir plan
ise hiç yapılmamış plandan daima iyidir.
Hazırlık: ödev vermeden atölye yapmayın
Yıllar önce “Strateji Kampı” başlıklı bir yazı yazmıştım.
Orada patronlara, yöneticilerini bir hafta sonu otele götürmelerini ve kamptan
bir ay önce herkese ödev vermelerini önermiştim (ödevsiz atölye, sohbet
toplantısıdır). O öneriyi burada güncelleyerek tekrarlıyorum, çünkü işin en
kritik kısmı bu.
Her yöneticiye kendi alanında yazılı bir çalışma hazırlatın:
·
Mali İşler Müdürü: Şirketin son üç yıllık
performansı ve gelecek yıl olması gereken performansa dair analiz. Gider
merkezleri bazında geçen yılın dökümü.
·
Satış Müdürü: Müşteri bazında ciro ve
karlılık analizi, kaybedilen müşteriler, pasif müşteriler, rakipleri geçmek
için gereken satış stratejisi.
·
Pazarlama Müdürü: Pazar büyüklüğü, pazar
payımız, rakip haritası ve gelecek yıl için 4P önerileri.
·
Üretim Müdürü: Kapasite kullanımı,
verimlilik rakamları, daha az maliyetle daha çok üretmek için gereken adımlar.
·
Kalite Müdürü: Kalitesizlik maliyetleri,
iade ve reklamasyon tutarları, müşteri şikayetlerinin kök nedenleri.
·
Satın Alma Müdürü: Tedarikçi analizi,
stok devir hızı, dış kaynak kullanımında dünyada ve rakiplerde ne yapıldığı.
·
İnsan Kaynakları Müdürü: Turnover oranı,
kişi başı ciro, kadro analizi, çalışan bağlılığı ve gelişim önerileri.
·
Ar-Ge / Teknik Müdür: Sektörün ve ürün
grubunun gelecekte alacağı şekil, geliştirilebilecek projeler.
·
Bilgi İşlem Müdürü: Süreçlerin
dijitalleşmesi, ERP kullanım düzeyi, otomasyon fırsatları.
·
Şube / Fabrika Müdürleri: Kendi biriminin
geçmiş performansı ve gelecek yıl taahhüdü.
Ödevleri verirken üç kuralı net söyleyin:
·
Birincisi, veriye dayanacak. Masaya
dayanarak değil, veriye dayanarak. “Bence satışlar artar” cümlesi kabul
edilmeyecek. “Geçen yıl şuydu, bu yıl bu, gelecek yıl şu olmalı, çünkü...”
formatı istenecek.
·
İkincisi, yazılı olacak. Sözlü sunum
yeterli değil. Çalışma yazıya dökülecek, grafiklerle ve tablolarla
desteklenecek.
·
Üçüncüsü, atölyeden üç gün önce herkese
dağıtılacak. Ve atölyeye gelen herkes okumuş olarak gelecek. Amazon'un yaptığı
gibi, okunmadan tartışma başlamayacak.
Bu üçüncü kural bizde en zor uygulanan kuraldır ama en çok
fark yaratanıdır. Çünkü okumadan gelen insan, dinlediği şeye tepki verir;
okuyarak gelen insan ise düşünerek gelir.
Ek not: Ödevi verirken “bunlar tartışılacak”
demeyi unutmayın. İnsan, tartışılacağını bildiği metni farklı yazar.
Kimler katılmalı? Üst yönetim, tüm departman
müdürleri ve şube/fabrika müdürleri. Ortalama 12-18 kişi. Bu sayının altına
düşerseniz akıl çeşitliliğini kaybedersiniz, üstüne çıkarsanız kimse konuşamaz.
40 kişilik atölye, atölye değil konferanstır.
Patron ne yapmalı? Sunum yapmamalı. Dinlemeli, soru
sormalı, panelde moderatörlük etmeli. Sunum yapanlara teşekkür etmeli ve
faydalandığını söylemeli. Kendi fikrini en sona saklamalı, çünkü patron ilk
konuştuğunda odadaki herkesin fikri patronun fikri olur.
Patronun burada yapacağı en zor şey, biraz susmaktır. Çünkü
şirket büyüdükçe patronun en büyük avantajı olan tecrübesi, bazen en büyük
dezavantajına dönüşür. Her sorunun cevabını bildiğini düşündüğü anda
yöneticiler düşünmeyi bırakır.
“Ben olsam şöyle yapardım” cümlesini ne kadar erken
kurarsanız, odadaki alternatif fikirlerin sayısı o kadar azalır. Özellikle
strateji toplantısında patronun görevi cevap vermek değil, iyi soru sormaktır. “Bunu
nereden biliyorsun?”, “Veri ne söylüyor?”, “Bunun tersini
varsaysak ne olur?”, “Bu hedefi tutturamazsak neden tutturamayız?”, “Bunun
yerine neyi yapmayacağız?”
Patron konuşmak için değil, şirketin kendi gerçeğini duymak
için toplantıda olmalı. Çünkü patronun söylediği strateji uygulanır. Ama
yöneticilerin birlikte ürettiği strateji sahiplenilir.
Atölye zinciri
İşte yazının omurgası. Sekiz oturumda tamamlanan bir zincir
öneriyorum.
|
|
Atölye |
Sorusu |
Çıktısı |
Süre |
|
0 |
Açılış |
Ne yapacağız? |
Takvim, ödevler, kurallar |
2 saat |
|
1 |
Neredeyiz? |
Pazar ne kadar, payımız ne? |
Pazar büyüklüğü, pazar payı, rakip haritası |
Yarım gün |
|
2 |
Ne durumdayız? |
Güçlü ve zayıf yanlarımız ne? |
SWOT ve risk listesi |
Yarım gün |
|
3 |
Nereye? |
Ne kadar büyüyeceğiz? |
Atılım hedefleri, hedef listesi, üç senaryo |
Tam gün |
|
4 |
Nasıl? |
Hangi yolu izleyeceğiz? |
Stratejiler ve stratejik projeler |
Tam gün |
|
5 |
Kim ve ne zaman? |
Sorumlusu kim, ölçüsü ne? |
Departman ve şube KPI'ları, sahiplik |
Yarım gün |
|
6 |
Ne kadar? |
Neye ne kadar harcayacağız? |
Bütçe ve iş planları |
Tam gün |
|
7 |
Mutabakat |
Herkes aynı şeyi mi anladı? |
Onay ve ilan |
2 saat |
Şimdi her birinin üzerinden geçelim.
Atölye 0: Açılış
İki saatlik bu oturumu atlamak isteyeceksiniz. Atlamayın.
Çünkü sürecin başarısız olduğu şirketlerde hata neredeyse her zaman burada
yapılır.
Bu oturumda üç şey olur. Birincisi, patron neden bu
işe girildiğini kendi ağzından anlatır; “İnsan Kaynakları böyle bir çalışma
yapacakmış” cümlesiyle duyurulan bir süreci hiçbir yönetici ciddiye almaz. İkincisi,
sekiz oturumun tarihleri ilan edilir ve o gün herkesin ajandasına yazılır;
sonradan bulunacak takvim, bulunamayacak takvimdir. Üçüncüsü, ödevler
tek tek, kime ne verildiği odadaki herkesin duyacağı şekilde dağıtılır ve üç
kural açıkça söylenir: veriye dayanacak, yazılı olacak, atölyeden üç gün önce
herkese ulaşacak. Aynı oturumda Plan Sahibi de atanır.
Toplantıyı iki saatte bitirin; buradan çıkan tek çıktı bir
takvim, bir ödev listesi ve odadaki herkesin bu işin ciddi olduğunu
anlamasıdır.
Atölye 1: Neredeyiz?
Burada rakiplerinizi ve pazarınızı masaya yatırırsınız.
Sektörünüzün büyüklüğünü bilmiyorsanız hedef koyamazsınız.
Pazar payınızı bilmiyorsanız büyümenizin ne anlama geldiğini bilemezsiniz. %20
büyümek, pazarı %30 büyüyen bir sektörde küçülmek demektir.
Bu atölyede şu soruların cevabı masaya konur: Sektörümüz kaç
para? Nasıl büyüyor? Gelişmiş ülkelerde bu sektör ne büyüklükte? Bizim payımız
ne? Rakiplerimizin cirosu, kapasitesi, kanalları, fiyat politikası ne?
Bu bilgilerin çoğu internette, sektör derneklerinde,
rakiplerin web sitelerinde ve sahanızdaki satıcılarınızın kafasındadır.
Toplanması emek ister ama imkânsız değildir.
(Rakip takibini nasıl kurumsallaştıracağınıza dair ayrı bir
yazım var, oraya da göz atın.)
Atölye 2: Ne durumdayız?
Klasik SWOT ama iki şartla.
Birinci şart: dürüst olun. Güçlü yanlar bölümünü
doldurmak kolaydır, herkes keyifle yazar. Asıl kıymetli olan zayıf yanlar
bölümüdür. Eğer o bölümde beş maddeden fazla yoksa, atölyeniz samimi geçmiyor
demektir. Odada zayıf yanları söylemekten korkan insanlar varsa, elinizdeki
SWOT işe yaramaz.
İkinci şart: riskleri de yazın ve puanlayın. Tehdit
listesi yapmak yetmez. Her riski iki eksende puanlayın: gerçekleşme olasılığı
ve gerçekleştiğinde yaratacağı etki. İkisinin çarpımı size risk puanını verir.
Sonra yüksek puanlı riskler için önlem ve sorumlu belirleyin.
Riskleri puanlamayan şirket, hangi riskle uğraşacağını
bilemez. Deprem de risktir, forklift arızası da risktir; ikisine aynı enerjiyi
harcarsanız hiçbirine hazırlanamamış olursunuz.
Atölye 3: Nereye?
Bu atölye ikiye bölünür.
Sabah: hedefler. Gelecek yıl için ciro, karlılık,
pazar payı, verimlilik, kalite, insan kaynağı hedeflerini koyarsınız. Hedefler
rakamlı, tarihli, ulaşılabilir ve zorlayıcı olmalı. Ama burada bir tuzak var.
Bu atölyeden çoğu şirket 30-40 maddelik hedef listesiyle çıkar. Ve o liste, tam
da uzunluğu yüzünden hiçbir şeye yaramaz.
Çözüm şu: hedef listeniz uzun olabilir, ama üzerine 3 ila 5
maddelik bir “atılım hedefi” katmanı koyun.
Bu, Japonların Hoshin Kanri dediği yöntemin en değerli
kuralıdır. Uygulamacıların çoğu üç ila beş atılım hedefi önerir; Toyota
tarihsel olarak aynı anda üç hedefle sınırlı kalmıştır. Bu sınır bir kısıt
değil, bilinçli bir tasarımdır. Çünkü liderliği “hayır” demeye zorlar.
Yani gelecek yıl 35 hedefiniz olabilir. Ama patronun ve
genel müdürün ajandasına giren, her ay bizzat takip edilen, yönetim kurulunda
konuşulan hedef sayısı üçü beşi geçmemeli. Geri kalanı departman müdürlerinin
işidir.
Burada planın hiyerarşisini de netleştirelim. Çünkü
şirketlerde en çok birbirine karışan şeylerden biri hedef, strateji, proje ve
KPI'ın aynı şey sanılmasıdır.
Ben bunu şöyle düşünmenizi öneriyorum:
·
Hedef: Nereye varacağız?
·
Strateji: Oraya hangi yoldan gideceğiz?
·
Atılım hedefi: Bu yıl özellikle neyi
değiştireceğiz?
·
Proje: Bunun için ne yapacağız?
·
KPI: Doğru yolda olduğumuzu nasıl
anlayacağız?
·
Aksiyon: Bu hafta kim ne yapacak?
“Satışı %20 artıracağız”
hedef olabilir. “Doğrudan satış yerine distribütör kanalıyla gitmek”
strateji olabilir. “Almanya'da 50 yeni B2B müşteri kazanacağız” atılım
hedefi olabilir. “Almanya'da yeni distribütör ağı kuracağız” proje
olabilir. “Yeni müşteri kazanma oranı” KPI olabilir. “Bu hafta 20
potansiyel müşteriyle görüşeceğiz” ise aksiyondur.
Bunlardan biri eksildiğinde zincir kopar. Stratejik Eylem
Planı'nı güçlü yapan şey, bu zincirin hiçbir halkasının kopmamasıdır.
Öğleden sonra: senaryolar. İşte Adidas'ın kaçırdığı
kısım.
Hedeflerinizi üç senaryo için ayrı ayrı kurun:
·
Olağan senaryo: Ekonomi bu yılki gibi
giderse, sektör bu yılki gibi büyürse, kur beklendiği gibi hareket ederse ne
yapacağız?
·
Kötümser senaryo: Talep düşerse, büyük
bir müşteri batarsa, kritik çalışanları kaybedersek, kur bizi vurursa ne
yapacağız?
·
İyimser senaryo: Beklenenin üzerinde
talep gelirse, marjlar açılırsa, nakit akışı rahatlarsa ne yapacağız?
Bu üç senaryonun her biri için farklı kadro, farklı vardiya,
farklı yatırım, farklı satış stratejisi gerekir. Üçünü de önceden yazmak, kriz
geldiğinde panikle karar vermenizi engeller.
Kötümser senaryoyu yazmak moral bozucu gelebilir. Bozmasın. Kötümser
senaryosu olan şirket, kötü günde daha hızlı hareket eder.
Türkiye'de kötümser senaryo sadece “müşteri kaybetmek”
değildir. Kredi musluklarının kapanması, dövizdeki ani sıçramalar veya maliyet
enflasyonu karşısında fiyat ayarlayamamak ana risklerdir. Kötümser senaryonuzda
“Nakit akışı %30 daralırsa hangi harcamaları ve projeleri anında
donduracağız?” sorusunun cevabı hazır olmalıdır.
Atölye 4: Nasıl?
Hedefler belli olduğuna göre şimdi yol belirlenecek.
Her hedef için en az bir strateji, her strateji için en az
bir proje. Ve tersi de doğru: her projenin bağlandığı bir hedef olmalı. Hiçbir
hedefe bağlanmayan proje, projenin sahibinin hobisidir.
Bu atölyede “stratejik proje” ile “rutin iş”
ayrımını net yapın. Bir proje şu şartlardan birini sağlıyorsa stratejiktir:
·
Üretimde verimliliği veya kaliteyi önemli oranda
artırıyorsa
·
Şirketi rekabette öne çıkaracak bir inovasyon
içeriyorsa
·
Ürün/hizmet portföyüne yeni bir gelir kalemi
ekliyorsa
·
Maliyetleri önemli oranda düşürüyorsa
·
Müşteri memnuniyetini ciddi biçimde artırıyorsa
·
Kurumsallaşmaya kalıcı katkı yapıyorsa
Bunların hiçbirini sağlamıyorsa, o iyi bir iş olabilir ama
stratejik proje değildir; departman iş planına yazılır, stratejik plana değil.
Bir de stratejinin daha zor bir tarafı var: Neyi
yapmayacağınız. Şirketler genellikle stratejik plan hazırlarken
yapılacaklar listesi çıkarıyor. Yeni ürün, yeni pazar, yeni bayi, yeni makine,
yeni şube, yeni yazılım... Liste uzadıkça yönetim kendini daha stratejik
hissediyor.
Oysa strateji biraz da vazgeçme sanatıdır. Gelecek yıl hangi
müşterilere daha az zaman ayıracağız? Hangi ürünleri büyütmeyeceğiz? Hangi
pazarlardan çıkacağız? Hangi yatırımı şimdilik yapmayacağız? Hangi projeyi sırf
güzel fikir olduğu halde rafa kaldıracağız?
Bunları yazmıyorsanız stratejik planınız eksiktir. Çünkü
şirketin zamanı da parası da yöneticisinin dikkati de sınırlıdır. Her şeye “evet”
diyen şirket aslında hiçbir şeye yeterince odaklanamıyordur.
Ben stratejik planın bir de “Yapmayacaklarımız”
sayfasının olmasını öneriyorum. En az üç, mümkünse beş madde. Bazen şirketi
büyüten karar, yeni bir şey yapmak değil, eski bir şeyi bırakmaktır.
Bu atölyede bir de terim öğreteyim size: catchball.
Hoshin Kanri geleneğinde hedefler yukarıdan aşağıya dayatılmaz. Her katman
kendisine önerilen hedefi alır, sorgular, kendi gerçekliğine göre değiştirir ve
yukarı geri gönderir. Kimse taahhüt vermeden önce top birkaç kez gidip gelir.
Bu süreç planlamayı yavaşlatır ama gerçekten tutan bir hizalanma üretir.
Neden önemli? Çünkü kendisine dayatılan hedefi kimse
savunmaz. Kendi eliyle şekillendirdiği hedefi ise sahiplenir. Satış
müdürünüz “50 milyon” rakamını sizden duyduğunda o rakam sizindir;
kendisi hesaplayıp size getirdiğinde ise onundur. Hedefi sahiplenmesi için
doğru soruları sormalısınız.
·
Satış Müdürü: “Bu pazar şartlarında 50 milyon
zor.”
·
Patron: “Peki 50 olması için neye ihtiyacın
var ve hangi engeli kaldırmalıyız?”
Atölye 5: Kim ve ne zaman?
Şimdi en çok atlanan kısma geldik: sahiplik.
20.000'den fazla stratejik planı inceleyen bir araştırma,
stratejik hedeflerin %74'ünün adı konmuş bir sahibinin olmadığını buluyor.
Sahibi olanların da %86'sı, 90 gün veya daha uzun süredir hiçbir güncelleme
girmemiş “hayalet sahipler”.
Yıllar önce şunu yazmıştım: “Herkesin sorumlu olduğu
işten kimse sorumlu değildir.” Meğer bunun rakamsal karşılığı da varmış.
Bu atölyede her hedef, her proje, her risk ve her KPI için
bir isim yazılır. Departman adı değil, isim. “Kalite Departmanı” sorumlu
olamaz; “Kalite Müdürü Ahmet Bey” sorumlu olur.
Aynı atölyede departman ve şube KPI'ları belirlenir. Her
departman için 8-12 KPI yeterlidir. Fazlası ölçülemez, azı yönlendirmez. Her
KPI'ın yanına şunlar yazılır: nasıl ölçülecek, kim ölçecek, ne sıklıkta
raporlanacak, hangi hedefe hizmet ediyor.
Bir uyarı daha: KPI sayısını azaltmak kadar KPI'ın
niteliğine de dikkat edin. Çünkü ölçülebilen her şey önemli değildir.
Satış müdürünün 10 tane KPI'ı olabilir. Ama bunların 8'i
sadece faaliyet sayıyorsa, örneğin kaç müşteri arandı, kaç ziyaret yapıldı, kaç
teklif gönderildi gibi, satışın gerçekten büyüyüp büyümediğini yine
anlayamayabilirsiniz.
KPI'ın görevi yöneticiyi meşgul etmek değil, doğru yöne
bakmasını sağlamaktır. Bu yüzden her KPI için şu soruyu sorun: “Bu rakam
kötüleştiğinde şirket gerçekten zarar görüyor mu?” Cevap hayırsa o KPI'ı
silin.
Bir de mümkünse faaliyet KPI'ı ile sonuç KPI'ını ayırın. “100
müşteri ziyareti” faaliyet KPI'ıdır. “Yeni müşterilerden 5 milyon TL
ciro” sonuç KPI'ıdır. İyi yönetici faaliyetleri değil, sonuçları yönetir.
Faaliyet KPI'ları ise sonuca giden yolda erken uyarı sistemi olarak
kullanılmalıdır.
Ve KPI'lar mutlaka bir hedefe bağlanmalı. Hiçbir hedefe
bağlanmayan KPI, sadece veri toplama zahmetidir.
Bir de bütün planın tek bir sahibi olmalı. Departmanların
kendi hedeflerinin sahibi vardır. Projelerin sahibi vardır. KPI'ların sahibi
vardır. Ama bunların birbirine bağlanmasından sorumlu bir kişi de olmalıdır.
Çünkü herkes kendi parçasını doğru yapıp bütünü bozabilir.
Satış hedefini tutturmak için verilen indirim kârlılığı
bozabilir. Üretim kapasiteyi artırırken stokları şişirebilir. Satın alma
maliyeti düşürürken kaliteyi bozabilir. İK personel sayısını azaltırken satışın
büyüme planını kilitleyebilir. Bu yüzden genel müdürün ya da onun
görevlendireceği bir yöneticinin “Plan Sahibi” olarak atanmasını
öneriyorum.
Bu kişinin görevi planı yazmak değil; planın bütünlüğünü
korumaktır. Bir projede gecikme varsa bunun başka bir departmanın KPI'ını
etkileyip etkilemediğine bakar. Bir bütçe değişikliği başka bir hedefi
bozuyorsa bunu görür. Kısacası herkes kendi satırından sorumludur ama bir kişi
bütün Excel'den sorumludur.
Atölye 6: Ne kadar?
Plan burada rakama dönüşür.
Bu atölyede iki şey üretilir:
·
Birincisi, hedef bütçe. Gelecek yıl elde
etmeyi planladığınız cironun hangi gider merkezlerine hangi tutar ve oranda
dağılacağını gösteren tablo. Satılan malın maliyeti, üretim bütçesi,
satış-pazarlama bütçesi, mali ve idari işler bütçesi ve net kar. Sonra bu tablonun
her satırı aylara ve harcama kalemlerine kırılır.
·
İkincisi, departman iş planları. Her
departman, kendi KPI'ını gerçekleştirecek eylemleri haftalık takvime
yerleştirir. Hangi hafta ne yapılacak, kim yapacak, ne kadar sürecek.
Bu tabloları yapabilmek için Excel bilmeniz gerekir; Excel
de kendi kendinize öğrenebileceğiniz kolaylıktadır. Planı Excel'de
tutabilirsiniz, ama aksiyon takibi için ClickUp, Asana veya Jira gibi araçlar
çok daha dinamik bir disiplin sağlar.
Bir de şunu ekleyeyim: bütçeyi yaparken her stratejik
projenin karşısına parasını da yazın. Parası yazılmayan proje, yapılmayacak
projedir. Yılın ortasında “bunun bütçesi yoktu ki” cümlesini duymak
istemiyorsanız, Aralık ayında bu satırı doldurun.
Bütçede bir tuzağa daha dikkat edin: Geçen yılın bütçesini
alıp üzerine yüzde 10 koymak. Bu bütçe yapmak değildir. Geçmişin otomatik
olarak geleceğe taşınmasıdır.
Ben bazı giderlerde patronun şu soruyu sormasını öneriyorum:
“Bu şirket bugün sıfırdan kurulmuş olsaydı, bu harcamayı yine yapar mıydık?”
Cevap hayırsa o gideri sorgulayın.
Aynı şeyi insan kaynağı için de yapın. Aynı departmanda aynı
sayıda insanı gelecek yıl da tutmak zorunda değilsiniz. Aynı makineyi almak
zorunda değilsiniz. Aynı reklamı vermek, aynı fuara katılmak, aynı danışmana
para ödemek zorunda değilsiniz.
Stratejik planın bütçeye etkisi tam burada ortaya çıkar.
Plan değişiyorsa bütçe de değişmelidir. Geçen yılın bütçesini koruyup sadece
hedefleri büyütüyorsanız, aslında yeni bir yıl planlamıyorsunuz; eski yılı
makyajlıyorsunuz.
Atölye 7: Mutabakat
Son oturum kısa ama vazgeçilmez.
Tüm plan tek bir dosyada birleştirilir. Her yönetici kendi
taahhüdünü okur. Çelişkiler burada yakalanır ve emin olun, çelişki mutlaka
çıkar. Satışın vaat ettiği ciro ile üretimin taahhüt ettiği kapasite tutmaz.
İK'nın planladığı kadro ile bütçedeki personel gideri uyuşmaz. Yatırım
planındaki makine ile nakit akışı çakışır.
Bu çelişkileri Aralık ayında masada çözmek, Haziran ayında
sahada çözmekten çok daha ucuzdur.
Sonra plan onaylanır, imzalanır ve şirkete ilan edilir.
Taçlandırma: bütçe yetmez, prim gerekir
Buraya kadar her şeyi doğru yaptınız diyelim. Plan hazır,
bütçe bağlı, sorumlular belli. Yine de yetmeyebilir.
Kaplan ve Norton'un araştırmalarına göre çoğu şirkette
strateji oluşturma ile uygulama arasında derin bir kopukluk var. Ortalama
olarak çalışanların %95'i şirketin stratejisinden habersiz ya da onu anlamıyor.
Yönetim ekiplerinin %85'i strateji üzerine ayda bir saatten az zaman harcıyor,
%50'si hiç harcamıyor. Ve en can alıcısı: yöneticilerin sadece %25'inin
teşvikleri stratejiye bağlı.
Harvard Business Review, iyi kurgulanmış stratejilerin
%67'sinin uygulamada battığını söylüyor. Kaplan ve Norton ise bu oranı %90'a
kadar çıkarıyor.
Bu rakamlardan çıkan sonuç çok net: Plan, ancak yöneticinin
cebine bağlandığında yaşar.
Bu yüzden Stratejik Eylem Planınızı hazırladıktan sonra son
bir adım daha atın: gelecek yılın prim sistemini bu plana bağlayın. Her
yöneticinin priminin belirli bir yüzdesi, kendi KPI'larının gerçekleşme oranına
göre hesaplansın. Atılım hedeflerine katkısı olan yöneticilerin primi ayrıca
desteklensin.
Bunu yapmazsanız, yöneticileriniz Ocak ayında planı unutup
kendilerini eskisi gibi değerlendirilecekleri işlere verirler. Ve haklı
olurlar, çünkü insanlar ödüllendirildikleri şeyi yaparlar, kendilerinden
istenen şeyi değil.
Uyarı: Prim sistemini kurarken hedefleri gerçekçi
tutun. Ulaşılamayacak hedefe bağlanmış prim, primsizlikten daha demotive
edicidir.
Ocak'tan Aralık'a: planı yaşatan ritim
Stratejik Eylem Planı hazırlamak, işin sadece yarısıdır.
Diğer yarısı onu yaşatmaktır.
Şu ritmi öneriyorum:
·
Her ay: Departman KPI raporları. Biten
ayı takip eden 10 gün içinde hazırlanır ve tek bir toplantıda gözden geçirilir.
Bu toplantı bir saati geçmemeli ve sadece sapmalara odaklanmalı. Hedefine
ulaşan KPI konuşulmaz, sapan KPI konuşulur.
·
Her çeyrek: Stratejik proje incelemesi.
Projeler nerede, takvimde miyiz, bütçede miyiz, engel ne?
·
Ocak sonu: Planın ilk revizyonu. Aralık
ayı kapanışı ve gerçekleşen rakamlar netleştiğinde plan güncellenir. Amazon'un
yaptığı da tam olarak bu — ocak ayında gerçekleşen sonuçlara göre revize edilen
plan, yılın kayıtlı planı haline geliyor.
·
Temmuz: Yarı yıl kontrolü. Senaryolardan
hangisinde olduğumuzu değerlendirin. Olağan senaryoda mıyız, kötümsere mi
kaydık, iyimsere mi? Ve buna göre stratejileri değiştirin.
·
Ekim: Yeni yılın planlaması başlar. Döngü
kapanır.
Bu ritmi kurmazsanız, hazırladığınız o güzel dosya bir
çekmeceye girer ve gelecek Ekim ayında tozunu alarak çıkarırsınız.
Burada önemli bir ayrım var: Plana sadık kalmak ile plana
körü körüne bağlı kalmak aynı şey değildir. Plan Aralık ayında yapılır. Ama
hayat Aralık ayında kalmaz. Yeni bir rakip çıkar. Büyük müşteriniz el
değiştirir. Kur beklenenden farklı hareket eder. Yeni bir teknoloji ortaya
çıkar. Bir yatırım fırsatı çıkar. Ya da tam tersine, planladığınız pazar
beklediğiniz gibi büyümez. Böyle bir durumda “Ama bizim planda böyle
yazmıyordu” demek stratejik disiplin değildir. İyi plan değiştirilebilir
plandır. Bu yüzden plana bir de “değişiklik kuralı” koyun. Hangi
koşullarda hedef revize edilebilir? Kim revize edebilir? Hangi veriye
bakılacak? Değişiklik yapıldığında bütçe, KPI ve projeler nasıl güncellenecek?
Planın amacı geleceği tahmin etmek değil, geleceğe
hazırlıklı olmaktır. Gelecek değiştiğinde planınız da değişebilmelidir.
Not: Aylık toplantının bir başka kuralı daha olsun:
Toplantı rapor okumak için yapılmasın. Rakamı zaten herkes toplantıdan önce
görmüş olmalı. Toplantıda sadece üç soru sorulsun: “Ne saptı?”, “Neden
saptı?”, “Ne yapacağız?”. Ve dördüncü soru mutlaka gelsin: “Bunu
kim, ne zamana kadar yapacak?”. “Satış hedefinin yüzde 8 gerisindeyiz”
bir bilgi. “Neden gerideyiz?” bir analiz. “Fiyat politikamız
nedeniyle iki müşteriyi kaybettik, fiyat politikasını revize edeceğiz” bir
karardır. “Satış Direktörü 15 Ekim'e kadar yeni fiyat politikasını
hazırlayacak” ise eylemdir. Toplantıdan karar ve isim çıkmıyorsa o toplantı
yönetim toplantısı değil, haftalık dedikodudur.
Dosyanız neye benzemeli?
On haftanın sonunda elinizde tek bir Excel dosyası olmalı ve
sekmeleri şöyle sıralanmalı:
1. Kapak / Yol Haritası.
Planın mimarisini gösteren tek sayfa
2. Vizyon, Misyon,
Konumlandırma, Değerler
3. Pazar ve Rekabet. Pazar
büyüklüğü, pazar payı, rakip tablosu
4. SWOT
5. Riskler. Tanım,
olasılık, etki, puan, önlem, sorumlu
6. Hedefler. Kısa, orta ve
uzun vadeli; atılım hedefleri ayrıca işaretli
7. Stratejiler. Üç senaryo
için ayrı ayrı
8. Projeler. Her biri bir
hedefe ve bir stratejiye bağlı
9. Departman KPI'ları.
Sorumlu isimleriyle
10. Şube / Fabrika KPI'ları.
Sorumlu isimleriyle
11. Departman İş Planları.
Haftalık takvimli
12. Bütçe. Gider
merkezleri ve aylık kırılım
Ve bu sekmeler birbirine bağlantı sütunlarıyla bağlanmalı.
Her hedefin yanında ilişkili proje ve strateji numaraları, her KPI'ın yanında
hizmet ettiği hedefin numarası yazmalı.
Bu bağlantı sütunları dosyanın en sıkıcı, en zahmetli
kısmıdır. Ve dosyayı “eylem planı” yapan da tam olarak odur. Bağlantısız
sekmeler, yan yana durup birbiriyle konuşmayan on iki ayrı listedir.
Son söz
Her yılın Ocak ayında aynı sahne oynanmak zorunda değil.
Bu yıl farklı yapın. Ekim'de başlayın, yöneticilerinize ödev
verin, sekiz atölyeyi tamamlayın, planı bütçeyle taçlandırın, prim sistemine
bağlayın ve Ocak ayına elinizde bir yol haritasıyla girin.
Bunu yapan patronların daha az strese girdiklerini,
şirketlerini daha hızlı büyüttüklerini, daha kaliteli insan kaynağına sahip
olduklarını ve daha mutlu bir iş hayatı sürdüklerini görüyorum. Yapmayanların
ise her yıl aynı sorunlarla, aynı telaşla ve aynı belirsizlikle boğuştuklarını.
“Ben bunları zaten biliyorum” diyenler olacaktır.
Bilmek değil, yapabilmek önemli.
Planladığınız gibi bir yıl geçirmenizi diliyorum.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder