En büyük müşteriniz, aynı zamanda en büyük rakibiniz
olduğunda ne yapacaksınız?
Bir gıda üreticisinin fabrikasında oturuyorduk. Patron bana
kendi markasının yeni ambalajını gururla gösterdi. Sonra aynı hattan çıkan
başka bir ürünü uzattı. Aynı reçete, aynı tesis, aynı işçi, aynı gün üretilmiş.
Üzerinde bir zincir marketin markası vardı ve rafta %35 daha ucuza satılıyordu.
“Bunu neden yapıyorsunuz?” diye sordum.
“Kapasitem boş kalmasın diye” dedi.
“Yani kendi rakibini üretiyorsun?” dedim.
Sessizlik oldu. Sonra şunu söyledi: “Ben yapmasam başkası
yapacak.”
Bu cümleyi Türkiye'de yüzlerce fabrikada duyabilirsiniz. Ve
doğrudur. Sorun cümlenin yanlış olması değil; sorun, bu cümlenin bir strateji
sanılmasıdır.
Nasıl buraya geldik?
Market markası (private label) Türkiye'ye 1995'te geldi. BİM
kurulduğunda Almanya'daki Aldi modelini getirdi ve o güne kadar Türkiye'de
kimsenin yapmadığı bir şeyi yaptı: rafındaki ürünün üzerine kendi belirlediği
bir isim koydu.
25 yılda ne oldu? Nielsen verilerine göre yüzde birler
seviyesindeki market markası payı önce %16'lara tırmandı, sonra enflasyonun ve
alım gücü kaybının etkisiyle iyice hızlandı. Pazar 2019'da 60 milyar TL iken
2021'de muhtemelen 100 milyar TL sınırını aşacak. Yer gök 3 harfli indirim marketleriyle
dolu, toplam sayıları 30 bine ulaştı. Her mahallede, her ilçede varlar. NielsenIQ'nun
tespiti daha da çarpıcı: Türkiye'nin market markası ciro payı artık dünya
ortalamasının üzerinde.
Bu satırları yazdığım günlerde kur ve enflasyon tüketicinin
alım gücünü hızla eritiyor. Alım gücü her düştüğünde tüketici aynı refleksi
verir: markadan vazgeçmez, markanın ucuzuna geçer. Ve bir kez geçtikten
sonra çoğu geri dönmez. Önümüzdeki dönem market markasının en hızlı büyüyeceği
dönem olacak.
Bir de şu var: BİM, A101 ve ŞOK üçlüsü indirim marketi
pazarının yaklaşık %60'ını elinde tutuyor. BİM Migros ve Carrefour ile
yarışması için FİLE adlı süpermarketleri açtı. Bunların sayısı da oldukça
artacaktır. FİLE başarılı olursa A101 ve ŞOK da kendi süpermarket zincirlerini
açacaktır (veya süpermarket zincirlerini alacaktır.) Yani hem raf sizden
uzaklaşıyor, hem de o rafın sahibi sayısı azalıyor.
25 yıl önce rafa ürün koymak için bakkalla anlaşıyordunuz. On
binlerce bakkal ve yerel market vardı. Bugün üç kişiyle anlaşmak zorundasınız
ve o üç kişinin her biri aynı zamanda sizin rakibiniz.
Market markası neden bu kadar güçlü?
Çoğu üretici bunu “onlar daha verimli çalışıyor” diye
açıklar. Yanlış. Verimlilikle ilgisi yok. Yapısal bir asimetri var ve beş
kalemden oluşuyor:
1.
Reklam bütçesi sıfırdır. Siz markanızı
tanıtmak için milyonlar harcarsınız. Zincirin reklamı rafın kendisidir. Müşteri
zaten mağazanın içindedir; ürünü tanıtmasına gerek yoktur, göstermesi
yeterlidir.
2.
Dağıtım maliyeti sıfırdır. Sizin bayi
ağınız, satış ekibiniz, aracınız, deponuz var. Onun ürünü zaten deposundan
mağazasına gidiyor.
3.
Raf kararını kendisi verir. Bu rekabette
hakem, aynı zamanda oyuncudur. Hangi ürünün göz hizasında duracağına,
hangisinin en alt rafa ineceğine, hangi kampanyaya gireceğine karar veren kişi,
sizin rakibinizin ürün müdürüdür.
4.
Talebi sizden iyi bilir. Kasadan geçen
her ürünün verisi ondadır. Hangi kategoride, hangi fiyat aralığında, hangi
saatte ne satıldığını görür. Siz bu veriyi satın almak zorundasınız; o bedavaya
üretiyor.
5.
Riski size devreder. Stok, üretim
yatırımı, hammadde dalgalanması, işçilik ve diğerleri, hepsi sizin sırtınızda.
O sadece sipariş verir. Talep düşerse siparişi keser, fabrika sizde kalır.
Bu beş kalem yan yana geldiğinde market markası aynı ürünü
%20-40 ucuza satabilir. Bu ucuzluk bir başarı değil, bir maliyet transferidir.
Ve transfer edilen maliyetin adresi sizsiniz.
Artık “ucuz marka” değil, gerçek marka
Yıllarca market markasına karşı tek bir savunma cümlesi
kullandık: “Ucuzdur ama kalitesizdir.” Bu cümlenin ömrü doldu.
Bakın zincirler ne yapıyor:
·
BİM, ürünlerini Dost, Efsane, Aknaz,
Şafak, Buono gibi birbirinden bağımsız isimlerle rafa koyuyor. Hiçbirinin
üzerinde “BİM” yazmıyor.
·
ŞOK, Mis, Piyale, Mintax gibi Türkiye'nin
belleğine kazınmış eski markaları bünyesine alıp yeniden konumlandırıyor.
·
Migros, M Life etiketiyle organik ve
sağlıklı yaşam segmentine giriyor.
·
FİLE’nin market markası Harras da çok
beğeni topluyor. Çünkü kaliteye, lezzete ve ambalaja çok önem veriyorlar. Yani
market markasını ucuz tarafa değil, pahalı tarafa konumlandırıyor.
Bunun ne anlama geldiğini marka mimarisi diliyle söyleyeyim:
zincirler Bağımlı Markalama'dan Bağımsız Markalama'ya geçiyorlar. Yani “Marketin
markası” olmaktan çıkıp “marka” oluyorlar. (“Marka Mimarisi Türleri”
makalemde bu modelleri uzun uzun anlatmıştım.)
Bu bilinçli ve akıllı bir karardır. Çünkü ürünün üzerinde
market adı yazarsa müşteri ona “ucuz olduğu için alıyorum” der. Market
adı yazmazsa müşteri ona “bu markayı seviyorum” der. Aradaki fark, fiyat
primidir.
Yani artık karşınızda etiket yok. Karşınızda, sizin bütün
silahlarınıza sahip olan ve sizin sahip olmadığınız rafa da sahip olan bir
rakip var.
Üç yol var, dördüncüsü yok
Bu tabloyla karşılaşan her üreticinin önünde üç yol vardır.
Hangisini seçtiğinizi bilerek seçin; çünkü çoğu firma bunu seçmeden,
sürüklenerek yapıyor.
|
A. Sadece fasonculuk |
B. Sadece kendi markası |
C. İkisi birden |
|
|
Kapasite |
Tam dolu |
Dalgalı |
Dolu |
|
Marj |
Düşük ve sabit |
Yüksek ama riskli |
Ortalama |
|
Pazarlık
gücü |
Yok |
Var |
Zamanla erir |
|
Marka değeri |
Sıfıra yakın |
Yüksek |
Baskı altında |
|
FAVÖK
çarpanı |
Düşük |
Yüksek |
Orta |
|
Firmayı
satarken |
Makine değeri |
Marka değeri |
Karışık |
|
En büyük
riski |
Müşteri kaybı |
Raf kaybı |
Kendi kendini yemek |
A yolu utanılacak bir şey değildir. Bilinçli
seçilirse gayet kârlı bir iş modelidir. Pek çok üretici kendi markası ile
pazarda rekabet etmek yerine, marketlerin Private Label markasına fason üretim
yapma yarışında. Ama o zaman markalaşma iddianızı bırakın ve şunu kabul edin:
firmanızı sattığınız gün markanız için beş kuruş almayacaksınız. Fason
üreticinin firma değerinde markasının rolü %0 ile %10 arasındadır. Daha fazla
değil. Marka sahibi bir firmanın değerinde ise markasının rolü %30’ların
üzerindedir. Yani biri fiziksel varlıklarının (arazi, bina, makine parkı…vb) üzerine
en fazla %10 koyabilirken, diğeri en az %30 koyabilir.
B yolu en değerli ama en zor yoldur. Rafın %60'ını üç
kişinin tuttuğu bir ülkede “ben market markası üretmem” demek, o üç
kişiyle her yıl kavga etmeyi göze almak demektir.
C yolu en yaygın, en rahat ve en tehlikeli olanıdır.
Çünkü sürüklenerek girilir.
Peki A yolundan B yoluna geçmek mümkün müdür?
Mümkündür, ama karar gerektirir.
Uzun yıllar danışmanlığını yaptığım Monster'ın sahibi işe
toplama bilgisayar satarak başlamıştı. Toplama bilgisayar, markasızlığın en saf
halidir: parçalar başkasının, katma değer montajda, fiyatı da müşteri belirler.
Sonra dizüstü bilgisayarlara teknik servis vermeye başladılar ve iyi hizmet
verdikleri için o alanda ciddi bir talep oluştu. Monster markasını kurmuşlardı
ama üzerine fazla eğilmemişlerdi.
Beni çağırdıklarında planları teknik servis işini büyütüp
ülkeye yaymaktı. Yaptığım fizibiliteden çıkan sonuç şuydu: ne toplama
bilgisayarda ne de teknik serviste ciddi bir büyüme fırsatı vardı; ama Monster
markasıyla devleşebilirlerdi. Raporuma inandılar ve direksiyonu kendi
markalarından yana kırdılar. Gerisini biliyorsunuz: bugün hem Türkiye'nin en
büyük oyuncu bilgisayarı markası, hem de Avrupa'da satılan bir Türk markası.
Buradaki kritik nokta hangi işin daha kolay olduğu değil, hangi
işin sonunda elinizde bir marka kalacağı. Servis işi bugün para kazandırır,
marka on yıl sonra firma değeri yaratır.
C yolunun tuzağı: kendi kendini yiyen üretici
Kimse bir sabah kalkıp “kendi markamı öldüreceğim”
demez. Süreç şöyle işler:
·
Birinci yıl. Kapasitenizin %20'si boş.
Zincir kapınızı çalar. Marjı düşük ama sabit gideri karşılıyor. Kabul
edersiniz. Doğru karardır.
·
Üçüncü yıl. Zincirin siparişi büyümüştür,
cironuzun %30'una çıkmıştır. Artık onun siparişine göre üretim planı
yapıyorsunuzdur.
·
Beşinci yıl. Zincir fiyat indirimi ister.
Reddedemezsiniz, çünkü o hacmi kaybederseniz fabrikanız yarı boş kalır. Ve şu
cümleyi duyarsınız: “Biz sizin maliyetinizi biliyoruz.” Bilir, çünkü beş
yıldır siz gösterdiniz.
·
Yedinci yıl. Kendi markanızın raf payı
düşmüştür. Çünkü kendi ürettiğiniz ucuz ürün, kendi markanızın yanında durmakta
ve müşteriniz aradaki farkın sadece ambalaj olduğunu keşfetmiş bulunmaktadır.
·
Onuncu yıl. Zincir tedarikçi değiştirir.
Elinizde marka da kalmamıştır, müşteri de.
Bu hikâyeyi çok gördüm. Kırılma noktası her seferinde aynı
yerdedir: bağımlılık eşiği.
Bu konuda dünyanın en meşhur örneği Walmart'tır.
Amerika'nın bu perakende devi, tedarikçilerinden her yıl daha ucuza mal ister
ve isteyebilir; çünkü karşısındaki üretici için Walmart rafı, hayat memat
meselesidir.
Turşu üreticisi Vlasic'in başına geleni anlatayım.
Walmart, Vlasic'ten dev boy bir kavanoz turşuyu üç dolara satmasını istedi.
Ürün patladı, haftada yüz binlerce kavanoz satıldı. Vlasic sevindi mi? Hayır.
Çünkü o kavanozdan kazandığı para neredeyse yoktu ve daha kötüsü, insanlar
artık küçük boy turşu almıyordu, yani Vlasic'in kârlı olan ürünleri raftan
siliniyordu. Vlasic anlaşmayı bitirmek istedi, Walmart kabul etmedi. Firma bir
süre sonra iflas korumasına başvurdu.
Hikâyenin özeti şudur: Vlasic hiç zarar eden bir ürün
satmadı; sadece kâr eden ürünlerini satamaz hale geldi. Ve bunu yapan, en büyük
müşterisiydi.
Walmart'ın tedarikçilerine uyguladığı yöntemler bugün
Türkiye'de zincirlerin uyguladıklarıyla birebir aynıdır: iskonto talebi, raf
bedeli, yeni şube açılış payı, uzayan vadeler ve en önemlisi üreticinin maliyet
yapısına hâkim olup oradan fiyat baskısı kurmak. Bizim üreticimiz de aynı
refleksi veriyor: kârlılıktan vazgeçip sürümden kazanmaya çalışıyor. Vazgeçilen
kârın geri geldiği görülmemiştir.
Yıllar önce bir konferansta duymuştum; ABD vergi dairesi
(maliye bakanlığı da olabilir) eskisi gibi kar edemeyen, dolayısıyla az vergi
veren firmaları incelemeye alır ve araştırma yapar. Görür ki Walmart’a mal
veren markaların karlılıkları düşmüştür, en çok da fason üretim yapan, yani Walmart’a
private label ürün üretenlerin karlılığı düşmüştür.
İki rakamı fabrikanızın duvarına yazın:
·
Tek müşteriye ciro bağımlılığınız %25'i
geçmesin.
·
Market markası üretimi toplam kapasitenizin
%40'ını geçmesin.
Bu eşiklerin bilimsel bir dayanağı yok; sahadan gelen bir
tecrübe. Ama şunu biliyorum: bu iki oranı aşan hiçbir üreticinin pazarlık
masasında sözü geçmiyor.
Sekiz savunma hattı
Peki ne yapacaksınız? Market markası yok olmayacak, hatta
pazar payları artacak. Onunla yaşamayı öğreneceksiniz. İşte sekiz mücadele
yöntemi:
1.
Fiyat priminizi ölçün ve savunun. Rakip
market markasından yüzde kaç pahalıya satabiliyorsunuz? Bu tek rakam,
markanızın sağlık göstergesidir. Her ay ölçün. Prim daralıyorsa markanız eriyor
demektir, cironuz artıyor olsa bile!
2.
Yenilik hızınızı silah yapın. Zincir
taklit eder, ama taklit etmesi 12-18 ay sürer. Çünkü önce sizin satışınızı
görmesi, sonra tedarikçi bulması, sonra reçete geliştirmesi gerekir. Siz o
pencerede yaşayacaksınız. Yılda en az iki yeni ürün (veya üründe yenilik)
çıkaramıyorsanız market markasına yem olursunuz. Fason üretimden gelen nakdi
"kurtarıcı" olarak görmeyin, kendi kendinize koyduğunuz bir vergi
olarak kurgulayın. Fason cironuzun sabit bir yüzdesini (örneğin %5-7) her ay
dokunulmaz bir Marka ve İnovasyon Havuzu'na aktarın. Böylece kendi
markanızın yeniliklerini, sizi tehdit eden müşterinizin parasıyla finanse
edersiniz. Bu havuza dokunulduğu gün fasonculuk sizi yutmaya başlamış demektir.
3.
Kategori değil, “an” sahiplenin. Market
markası bir kategoriyi kopyalar; bir anı kopyalayamaz. “Zeytinyağı” kopyalanır,
“kahvaltı sofrasının vazgeçilmezi” kopyalanmaz. Konumlandırma makalelerimde
yıllardır anlattığım şey burada hayat kurtarır. Konumlandırmadan ve marka
yönetiminden anlarsanız, market markalarıyla baş edebilirsiniz.
4.
Kopyalanması pahalı olan yere yatırım yapın.
Ambalaj mühendisliği, koku, doku, kapak mekanizması, porsiyonlama, raf ömrü.
Zincir bu maliyetlere girmez, girerse ucuzluk avantajını kaybeder. Onun
giremediği maliyet, sizin siperinizdir.
5.
Kanalınızı çeşitlendirin. Zincir dışı her
kanal sizin pazarlık gücünüzdür: HORECA, kurumsal satış, kendi e-ticaretiniz,
bayi ağı, ihracat. Cironuzun kanal dağılımını çıkarın; tek kanala
yaslanmışsanız fiyatınızı siz belirlemiyorsunuz demektir. D2C (üreticiden
doğrudan tüketiciye satış) ve Pazaryeri (Trendyol, Hepsiburada, Amazon)
modelleri, üreticinin "zincir market rafına bağımlılığını" kıran en
büyük kalkandır.
6.
Gerekiyorsa savaşçı marka çıkarın.
(Aşağıda detaylarına gireceğim)
7.
İhracata yönelin. En gerçekçi kaçış
budur. TURQUALITY kapsamındaki firmaların kilogram başına ihraç fiyatı 4-5
dolar seviyesindeyken, markasız ihracatta bu rakam 1,5 dolar bandında. Aradaki
fark, marka farkıdır. Yurt içinde rafı kaybediyorsanız, yurt dışında raf kurun.
8.
Marka değerinizi her yıl hesaplayın.
Market markasına kaydıkça marka değeriniz erir ama bilançonuzda bu erimeyi
göremezsiniz, çünkü ciro düşmez, hatta artar. Erimeyi görmenin tek yolu marka
değerini ölçmektir. Nasıl ölçüleceğini “Marka Değeri” başlıklı makalemde adım
adım yazdım. Bkz: https://muratsaylan.blogspot.com/2010/07/firma-degeri-marka-degeri-nedir-bunun.html
Not: Kanalı çeşitlendirmeye dair bir örnek vermek
istiyorum. Yıllar önce bir ofis mobilyaları üreticisi bana geldiğinde
satışlarının %80'ini Devlet Malzeme Ofisi'ne (DMO) yapıyordu. Yani tek
müşterisi devletti. DMO maliyet analizinde ve pazarlıkta ustalaşmış bir
kurumdur; dayattığı fiyatlar son derece düşüktü. Firmanın kârlılığı erimiş,
çevirmekte zorlandığı yüklü bir kredi borcu birikmişti. Maliyet düşürmenin
sınırına gelmişlerdi; yapılacak tek şey kârlı satış yapmaktı. Kârlı
satışın adresi de özel sektördü. Kaliteli, işlevsel ve estetik ofis
mobilyalarına odaklandık. Satış ekibini özel sektöre göre yeniden eğittik ve
satıcıları uzmanlık alanlarına ayırdık: ofis mobilyaları, okul mobilyaları,
otel ve hastane mobilyaları. Birinci yılın sonunda ciro %60 büyümüş, özel
sektörün ciro içindeki payı %45'i geçmişti. Üçüncü yılda DMO'nun payı %20'ye
inmişti. Firma hem büyüdü hem kredi borcundan kurtuldu.
Dikkat edin: DMO'ya satışları azalmadı. Sadece diğer
kanallar büyüdüğü için DMO'nun oranı düştü. Bağımlılıktan kurtulmanın yolu
müşteriyi kaybetmek değil, yeni müşteri kazanmaktır.
Savaşçı marka: yararlı ama tehlikeli silah
Ekonomik segmenti market markasına tamamen bırakmak
istemiyorsanız, oraya ikinci bir marka koyabilirsiniz. Buna literatürde fighter
brand, benim dilimde savaşçı marka veya ekonomik marka diyelim.
Mantığı basittir: ana markanız fiyat kırmaz, savaşçı
markanız kırar. Ana markanızın konumu ve primi korunur, hacim savaşı aşağıda
verilir.
Ama burada marka mimarisi kuralına uymazsanız kendinizi
vurursunuz. Kural şu: Savaşçı marka mutlaka Bağımsız Markalama modeliyle
kurulmalıdır.
Yani ana markanızın adını, hecesini, logosunu, renk
paletini, hiçbir izini taşımamalıdır. Bağımlı ya da Kodlu Markalama yaparsanız,
yani ana markanızın adını ya da kodunu ucuz ürüne bulaştırırsanız, ucuzluk
algısı yukarı doğru tırmanır ve asıl markanızın primini yer. Bir tanesini
kurtarayım derken ikisini birden kaybedersiniz.
İkinci kural: savaşçı markanın kendi bütçesi ve kendi hedefi
olsun. Ana markanın havuzundan beslenirse iki markayı da yarım beslersiniz. Kotler'in
yıllardır tekrarladığım sözünü unutmayın: “Markaların gücü sahip oldukları
farklı ürün çeşidiyle ters orantılıdır.”
Türkiye’den en net örnek Hayat Kimya’dır. Temizlik
kâğıdı pazarında ana markası Papia ile üst segmentte fiyat primini
savunurken, orta segmentte Familia ile hacim toplar. Market markalarının
ve ucuz fiyatlı rakiplerin dipte yarattığı dalgayı emmek için ise Teno
markasını sahaya sürmüştür. Teno’nun logosunda veya ambalajında Papia’ya dair
en ufak bir iz göremezsiniz. Teno aşağıda ucuzluk savaşı verip raftaki fiyata
baraj kurarken, Papia yukarıda lekesiz imajıyla kârlılığını korur.
Ülker, atıştırmalık pazarında yıllarca ana markası altındaki
“kodlu markalama” riskini gördüğü için ekonomik segmentte tamamen farklı
isimlerle hareket etti. BİM veya A101 raflarındaki ucuz fason ürünlerle
mücadele ederken Alpella markasını bağımsız bir kalkan olarak kullandı.
Ülker logosunu ucuz fiyat etiketleriyle yan yana getirmeyip, Alpella ile hem
genç ve fiyat duyarlı kitleye hitap etti hem de ana markasının premium algısını
alt segmentin fiyat baskısından korudu.
Savaşçı marka mantığı sadece hızlı tüketimde değil,
dayanıklı tüketimden hizmete kadar her sektörde geçerlidir. Görevi tektir: alttan
gelenin önünü kesmek. Alttan gelenin önünü kesmezseniz, o alttan gelen bir
gün karşınıza rakip olarak dikilir.
En iyi örneği perakendenin kendi içinden vereyim, çünkü tam
da bu makalenin konusu olan zincirlerin hikâyesidir. Migros yıllarca BİM'i
küçümsedi. Rakip görmedi, marketçiliğini beğenmedi. BİM ise kimsenin girmek
istemediği ekonomik kanalda büyüdü; önce ciroda, sonra kârlılıkta Migros'u
geçti. Migros 2000'li yılların başında patır patır açılan BİM şubelerini doğru
okusaydı o zaman refleks gösterebilirdi. Refleksi geç geldi: ŞOK'u kurdu ama
üzerine yeterince eğilmedi ve sonunda satmak zorunda kaldı. Bugün BİM,
Migros'un alanına FİLE ile giriyor.
Yani hikâye şöyle bitti: Migros, ekonomik segmenti
savunmadığı için önce o segmenti kaybetti, sonra kendi segmentinde saldırıya
uğradı. Savaşçı markayı zamanında çıkarmamanın bedeli budur.
Peki Yıldız Holding ŞOK'u almakla doğru mu etti?
Kesinlikle evet. Bir hızlı tüketim üreticisinin ürünlerini tüketiciyle
buluşturacağı kendi kanalına sahip olması, bu makalede anlattığım bütün
asimetriyi tersine çevirir. Rafın sahibi olamıyorsanız, hiç değilse bir rafın
ortağı olun.
Oyunu marka sahibi kurar.
Yıllar önce Kosova'da bir dağıtım firmasına danışmanlık
yaptım. Priştine merkezliydiler, dünyaca ünlü hızlı tüketim (FMCG) markalarının
Kosova ve çevre ülke dağıtımını yapıyorlardı. Daha önce aynı işi Balkanlar
genelinde yapıyorlardı; ta ki dağıttıkları markaların sahipleri o ülkelerde
kendi ofislerini açıp alt toptancılarla çalışma kararı alana kadar. Firma o
pazarı kaybetmiş, merkezini Priştine'ye taşımıştı.
Bana strateji sormaya geldiklerinde söylediğim şuydu: “Balkanlar'da
başınıza geleni burada da yaşayacaksınız. Er ya da geç. Çünkü sizin elinizde
dağıtım gücü var, tedarikçileriniz bu güçle pazara penetre oluyorlar, pazarda
büyüdükten sonra kendileri gelip dağıtacaklar. Marka kimdeyse karar da ondadır.
Sizin kaderiniz onların kararına bağlıdır.”
Önerim netti: ellerindeki dağıtım gücü hâlâ dururken kendi
markalarını yaratmalıydılar. İlla üretici olmalarına da gerek yoktu, kendi
markalarını fason ürettirebilirlerdi. İki üç yıl içinde altı kategoride altı ana
marka yarattık ve altlarına da ürünlerden oluşan alt markalar yerleştirdik.
Üretimin çoğunu Türkiye'deki üreticilere yaptırdık. Bu firma şimdi cirosunun %40’ını
ve karlılığının %80’ini kendi markalarından elde ediyor. O markalar bugün
sadece Kosova'da değil, kaybettikleri Balkan pazarlarında da satılıyor.
Bu hikâyeyi şunun için anlatıyorum: market markası
mantığı zincirlere özgü değildir. Tedarik zincirinin neresinde durursanız
durun, markayı kuran kazanır. İndirim marketleri zincirleri bunu keşfetti ve
üreticinin işine girdi. Dağıtımcı da keşfedebilir. Üretici olarak sizin
sorunuz şu olmalı: bu oyunda marka kuran taraf ben miyim, yoksa benim üzerimden
marka kuran başkası mı?
Peki fasonculuk gerçekten kötü mü?
Hayır. Bu makaleyi fasonculuğa sövmek için yazmadım. Türkiye'de
binlerce firma fason üretimle ayakta duruyor, insan çalıştırıyor, döviz
kazandırıyor. Bunun küçümsenecek bir yanı yok. Benim itirazım fasonculuğa
değil, fasonculuğu yaparken kendini markalı üretici sanmaya.
Şunu netleştirin: fason üretim bir iş modelidir, markalaşma
bir başka iş modelidir. İkisi aynı çatı altında yürüyebilir, ama ancak
sınırları çizilmişse. Sınır çizilmemişse fason iş modeli, markalı iş modelini
yer. Çünkü fason siparişi bugün gelir, marka değeri on yılda oluşur. Patron her
zaman bugüne bakar.
O yüzden kararınızı yazılı verin. Yönetim kurulunuzda şu üç
rakam karara bağlansın:
·
Market markası üretiminin kapasitedeki azami
payı
·
Tek müşteriye azami ciro bağımlılığı
·
Kendi markanızın koruyacağı asgari fiyat
primi
Bu üç rakamı belirlemeyen firma, bir gün kendi fabrikasında
kendi markasının cenazesini kaldırır.
Son söz
Market markası bir felaket değil, bir gerçek. 25 yıl önce
yoktu, bugün var, yarın daha çok olacak. Onunla savaşmak diye bir seçenek yok;
onunla birlikte yaşamayı kurgulamak var.
Ve kurgunun özü tek cümlede toplanıyor: market markasının
yapabildiği her şeyi yapmayı bırakın, yapamadığı şeyi yapın.
O ucuzlatabilir, siz farklılaştırın. O kopyalayabilir, siz
hızlanın. O rafa hükmedebilir, siz zihne hükmedin. Yıllardır söylediğim şeyi
bir kez daha söyleyeyim: marka olmak, algılarda önde olmaktır. Rafta önde olmak
zincirin işi; zihinde önde olmak sizin işiniz. İkincisini kaybederseniz
birincisi de zaten sizin olmaz.
Kolay gelsin.
Not 1: Bu makaleyi okuyup “bizde durum o kadar
kötü değil” diyorsanız şu hesabı yapın: toplam cironuzun yüzde kaçı market
markası üretiminden geliyor, bu oran beş yıl önce neydi? İki rakam arasındaki
fark, size kaç yılınız kaldığını söyler.
Not 2: Market markası üretmeyi kabul ederken
sözleşmeye mutlaka şu maddeleri koydurun: asgari sipariş taahhüdü, fiyat
revizyon formülü (hammadde endeksine bağlı), sözleşme feshinde ihbar süresi ve
reçete/formül mülkiyetinin sizde kalması. Bu dört madde yoksa üretim
yapmıyorsunuz, sadece kapasite kiralıyorsunuz.
Not 3: Zincirlerin market markası isimlendirmesini
incelemenizi tavsiye ederim. Kendi kategorinizdeki market markalarının
isimlerini, ambalajlarını ve konumlandırmalarını bir tabloya dökün.
Karşınızdakinin ne kadar profesyonel çalıştığını görünce, kendi markanıza
ayırdığınız bütçeyi gözden geçirme isteği duyacaksınız.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder