Bu konuya bir yazımda “daha sonra ayrıntılı eğileceğim”
demiştim. Borcumu ödeme vaktim geldi.
Pazarlama bütçesi, bir işletmenin 4P'nin dördü üzerinde
yaptığı toplam harcamadır. Yani sadece reklam ve tanıtım değil; ürünü
geliştirmek, fiyatı yönetmek ve ürünü müşterinin eline ulaştırmak için harcanan
her kuruş.
Bu bütçe; iskontodan alacakların finansal maliyetine, pazar
araştırmasından ürün geliştirme giderlerine, dağıtım giderlerinden raf
bedellerine, dijital reklamlardan (Google, sosyal medya) geleneksel medyaya
(TV, radyo, billboard), içerik üretiminden etkinlik sponsorluklarına, halkla
ilişkiler çalışmalarından pazarlama araçlarının abonelik ücretlerine kadar çok
geniş bir yelpazeyi kapsar.
Türkiye'de pazarlama bütçesi çoğu firmada bir rakam
değildir, bir artıktır. Yıl sonunda oturulur, ciro tahmin edilir, maliyetler
çıkarılır, patronun beklediği kâr ayrılır ve geriye ne kalırsa pazarlamaya
verilir. Kalmazsa da verilmez. Bu yönteme literatürde “karşılanabilir bütçe
yöntemi” deniyor; ben buna “ne kalırsa yöntemi” diyorum. Ve dünyada en çok
kullanılan yöntem olduğu gibi, en yanlış yöntemdir de.
Bu yazımda önce bütçenin nasıl belirleneceğini, sonra da
asıl kimsenin konuşmadığı meseleyi, yani o bütçenin 4P arasında nasıl
paylaştırılacağını anlatacağım.
1. Baştan bir yanlışı düzeltelim: Pazarlama bütçesi,
tanıtım bütçesi değildir
Türkiye'de “pazarlama bütçesi” denince akla reklam, dijital,
fuar ve katalog gelir. Yani sadece 4P'nin dördüncüsü. Diğer üç P'nin
harcamaları ya başka departmanların bütçesine yazılmıştır ya da hiçbir bütçede
görünmez.
Halbuki pazarlama bütçesi, dört P'nin toplam harcamasıdır.
Şöyle bakın:
|
4P |
Bu P'nin altına giren harcama kalemleri |
|
Ürün |
Ür-Ge ve ürün geliştirme, numune ve kalıp, ambalaj tasarımı ve baskı
klişesi, test ve sertifikasyon, ürün fotoğrafı ve teknik doküman, garanti ve |
|
Fiyat |
Baz ve ekstra iskontolar, miktar iskontosu, vadenin finansman maliyeti,
ciro primi ve rebate, kampanya indirimleri, fiyat ve değer araştırması |
|
Dağıtım |
Satış ekibi ve bayi teşkilatı geliştirme, raf ve teşhir bedelleri, mağaza
içi malzeme, bayi toplantısı ve eğitimi, e-ticaret altyapısı ve pazaryeri
komisyonu, bulunurluk denetimi |
|
Tanıtım |
Reklam ve medya, dijital reklam ve SEO, halkla ilişkiler, fuar,
sponsorluk, katalog ve içerik üretimi, sosyal medya ve iş birlikleri, ajans
hizmet bedeli |
Şimdi dikkatinizi asıl meseleye çekeyim: Bu tablodaki en
büyük kalem, hemen her firmada Fiyat satırındaki iskontodur. Ve neredeyse
hiçbir firma onu pazarlama bütçesine yazmaz. Çünkü muhasebede o kalem gelir
tablosunun tepesinde, “satış iskontoları” satırında oturur ve bir gider gibi
görünmez.
Bir örnek vereyim. Yıllık 100 milyon TL brüt ciro yapan bir
firma düşünün. Ortalama iskonto oranı %18 olsun. Bu, yılda 18 milyon TL'lik bir
iskontodur ve net satış (ciro) 82 milyon TL yapar. Diyelim ki bu firma
pazarlama harcamalarına 8,2 milyon TL harcamış olsun. Herkesin alıştığı gibi
söyleyecek olursak bu firmanın pazarlama bütçesi %10'dur. Oysa liste
fiyatlarından yapılan indirimler de (yani iskontolar) bir pazarlama aracıdır
(4P'nin Price ayağı). Müşteriyi almaya ikna etmek için verdiğimiz 18 milyon
TL'yi ne yapacağız? Bunu hiç mi dikkate almayacağız? Hiç mi hesaplarımıza
katmayacağız?
Oysa 100 milyon TL brüt ciroda satış ekibi 18 milyon TL
indirim yapacağına 15 milyon TL indirim yapmış olsa, aradaki 3 milyon TL
doğrudan net kâra yazılır. Öyleyse pazarlama departmanının buna çözüm bulması,
yani iskontoları düşürmeye çalışması gerekmez mi? Buna kafa yorması ve projeler
geliştirmesi gerekmez mi? Öyleyse müşteriye bırakılan bu prim (iskonto)
pazarlama bütçesinin bir kalemi olarak düşünülmelidir.
Eğer benim dediğim gibi düşünürsek bu firmanın pazarlama
bütçesi 18 + 8,2 = 26,2 milyon TL'dir. O zaman pazarlama bütçesi de brüt
cironun %26,2'sidir. Ayrıca pazarlama bütçesinin (26,2 milyon TL) %68,7'si de
(18 milyon TL) iskonto bütçesi demektir.
Burada birinin itiraz edeceğini biliyorum: “İskonto harcama
değil ki, gelirden düşülen bir kalem.” Muhasebe açısından doğru, yönetimsel
olarak yanlış. İskonto, karşılığında bir şey satın aldığınız bir bedeldir: raf,
sipariş, sadakat, tahsilat hızı, bölge münhasırlığı. Karşılığında ne aldığınızı
yazılı olarak bilmiyorsanız o iskonto değil, sadece kayıptır.
İskonto en büyüğü, ama tek gizli kalem değil. Aşağıdakiler
de hiçbir pazarlama bütçesinde görünmez, ama hepsi pazarlama harcamasıdır:
·
Numune, deneme ürünü ve teşhir malzemesi
·
İade ve garanti maliyeti
·
Ücretsiz kargo ve nakliye desteği
·
Satış ekibinin aracı, yakıtı, konaklaması
·
Bayi seyahatleri, ağırlama ve hediyeler
·
Teşhirde eskiyen, modası geçen ve zararına elden
çıkarılan mallar
·
Uzayan vadenin finansman maliyeti
Bunları bir kez toplayın. Büyük ihtimalle reklam bütçenizden
büyük çıkacaktır.
Kural bir: İskontonuzu bütçeleyene kadar pazarlama
bütçesi yaptığınızı sanmayın.
2. Bütçeyi belirlemenin beş yöntemi
Dünyada kullanılan beş yöntem var. Beşini de kısaca
eleştireyim.
·
Bir: Ne kalırsa yöntemi. Yukarıda
anlattım. Bu yöntemde pazarlama bütçesi, firmanın kârlılığının sonucu olur.
Halbuki pazarlama bütçesi kârlılığın sebebi olmalıdır. Sebep ile sonucu ters
çevirdiğiniz için, işler kötüye gittikçe bütçe azalır, bütçe azaldıkça işler
daha da kötüye gider. Kendi kuyruğunu yiyen yılandır.
·
İki: Ciro yüzdesi yöntemi. En yaygın
ikinci yöntem. Kolaydır, tartışmayı bitirir, patronu rahatlatır. Ama bir kusuru
vardır: Genelde geçen yılın cirosu üzerinden hesaplanır. Yani satışınız
düştüğünde bütçeniz de düşer; oysa bütçeye tam da o zaman ihtiyacınız vardır.
Bu yöntemi kullanacaksanız hesabınızı geçen yılın gerçekleşen cirosuna değil,
gelecek yılın hedef cirosuna bağlayın.
·
Üç: Rakip eşitleme yöntemi. “Rakip ne
harcıyorsa biz de o kadar harcayalım.” Bu yöntem, rakibinizin ne yaptığını
bildiğini varsayar. Emin misiniz? Üstelik rakibinizin maliyet yapısı, marjı,
kanal karması ve hedefi sizinkinden farklıdır. Rakibin bütçesi bir kıyas
verisidir, bir karar dayanağı değil.
·
Dört: Hedef-görev yöntemi. Doğru olan
budur. Önce hedefi koyarsınız (“yardımsız bilinirliği %12'den %18'e
çıkaracağım”, “bayi sayısını 180'den 240'a taşıyacağım”), sonra bu hedefe
ulaşmak için yapılması gereken işleri sıralarsınız, sonra da her işin fiyatını
yazıp toplarsınız. Bütçe, o toplamdır. Zahmetlidir ama savunulabilir tek yöntem
budur; çünkü her kalemin karşısında bir hedef vardır.
·
Beş: Bütçe odaklı yöntem. Elinizde
harcamak zorunda olduğunuz bir bütçe vardır (kira, maaş, amortisman, hedeflenen
kâr) ve fiyatınızı bu bütçeyi karşılayacak şekilde kurarsınız. Bütçe tarafında
da mantık aynıdır: Pazarlama bütçesi, hedeflenen kârı bozmayacak azami
rakamdır.
Benim tavsiyem bunlardan ikisini birden kullanmanızdır.
Tavanı ciro yüzdesiyle çizin, tabanı hedef-görev yöntemiyle hesaplayın.
Hedef-görev hesabı tavanın altında kalıyorsa mesele yok. Üstüne çıkıyorsa iki
seçeneğiniz var: Ya tavanı yükselteceksiniz, ya hedefi küçülteceksiniz.
Yapmamanız gereken tek şey, hedefi olduğu gibi bırakıp bütçeyi kısmaktır.
Türkiye'de en çok yapılan da tam olarak budur.
3. Peki yüzde kaç?
Herkesin sorduğu soru bu: Ciromuzun ne kadarını
pazarlamaya ayırmalıyız?
Öncelikle bu soruya brüt ciro üzerinden değil, net ciro
üzerinden cevap vereceğim. Yani iskonto bütçesi bu cevap için yok hükmünde.
Çünkü okurların çoğu net ciro üzerinden cevabı duymak isteyecektir diye
düşünüyorum. Bu yüzden iki kademeli bir bütçe tanımım var benim:
·
Operasyonel pazarlama bütçesi: Ürün,
dağıtım, tanıtım ve fiyat yönetimi harcamaları. İskonto hariç.
·
Toplam pazarlama bütçesi: Operasyonel
bütçe + iskonto.
Cevabım “operasyonel pazarlama bütçesi” üzerinden olacak.
Cevabı vermeden önce bir uyarım daha var: Aşağıdaki oranlar danışmanlık
pratiğimde gözlediğim aralıklardır, bir kanun değildir. Kendi sektörünüzün
rakamını kendi verinizle doğrulayın.
|
Sektör |
Ciroya Oranı |
Not |
|
Hızlı tüketim (gıda, içecek) |
%5 – %12 |
Raf ve teşhir ağırlıklı |
|
Kozmetik, kişisel bakım |
%10 – %20 |
Marjı yüksek, tanıtım ağırlıklı |
|
Dayanıklı tüketim, beyaz eşya |
%3 – %6 |
Bayi teşkilatı ağırlıklı |
|
Hazır giyim, perakende |
%4 – %8 |
Mağaza ve teşhir ağırlıklı |
|
Mobilya, ev tekstili |
%3 – %6 |
Sezonluk yığılır |
|
İnşaat, gayrimenkul |
%2 – %4 |
Proje bazlı hesaplanır |
|
B2B sanayi, makine, yan sanayi |
%1 – %3 |
Fuar ve satış ekibi ağırlıklı |
|
Hizmet (finans, sağlık, eğitim) |
%3 – %8 |
İtibar ve referans ağırlıklı |
|
E-ticaret, doğrudan tüketiciye satış |
%8 – %20 |
Müşteri edinme maliyeti belirler |
|
Yeni marka lansmanı (ilk 2 yıl) |
%15 – %30 |
Zarar yazılır, yatırımdır |
Not: Bu oranlar operasyonel bütçe içindir, iskonto
hariçtir
Bu tabloyu kullanırken iki şeye dikkat edin.
·
Birincisi: Doğru payda ciro değil, brüt
kârdır. Brüt kâr marjı %15 olan bir firma, cirosunun %10'unu pazarlamaya
ayıramaz; ayırırsa batar. Pratik kural olarak pazarlama bütçenizi brüt
kârınızın %10 ile %25'i arasında tutun. Marjınız yükseldikçe bu oranı yukarı
çekebilirsiniz. Zaten kozmetikte oranın yüksek, sanayide düşük olmasının sebebi
de budur; sektör farkı değil, marj farkıdır.
·
İkincisi: Yeni marka ile yerleşik marka aynı
oranı kullanamaz. Yeni markanın ilk iki yılındaki pazarlama harcaması bir
gider değil, bir kuruluş yatırımıdır. Onu makine yatırımı gibi düşünün ve
amortismanını üç yıla yayın. Aksi halde ikinci yılın sonunda tabloya bakıp “bu
marka tutmadı” dersiniz; halbuki daha yatırımınızı bitirmemişsinizdir.
4. Peki hiç param yoksa?
Yukarıdaki tabloyu görüp “bunlar bize göre değil”
diyen okurlarımı duyar gibiyim. Türkiye'deki firmaların önemli bir kısmının
pazarlamaya ayıracak kayda değer bir bütçesi yok. Onlara da bir sözüm olsun.
Bütçeniz sıfıra yakınsa, harcayacağınız her kuruşu şu
öncelik sırasına göre harcayın:
·
Bir: Bulunurluk. Müşterinizin
uzanabileceği yerde misiniz? Değilseniz reklamın hiçbir anlamı yok. Bulunurluk
bedava değildir ama reklamdan ucuzdur ve etkisi anında görülür.
·
İki: Ürünün kendisi ve ambalajı. Rafta
kendini anlatan bir ambalaj, sürekli çalışan ve bir daha para istemeyen bir
reklamdır. Bir defa yapılır, yıllarca satar.
·
Üç: Mevcut müşteriye ikinci satış. Yeni
müşteri bulmanın maliyeti, mevcut müşteriye ikinci kez satmanın kat kat
üstündedir. Elinizdeki müşteri listesinden yılda kaç kez sipariş alıyorsunuz?
Cevabınız “bir” ise, orada duran para var demektir.
·
Dört: Referans ve ağızdan ağıza. Memnun
müşteriden referans istemek bedavadır ama istemeyi kimse akıl etmez. Her memnun
müşteriye “tanıdığınız birine tavsiye eder misiniz” diye sormayı bir
sürece bağlayın.
·
Beş: Halkla ilişkiler. Sektör dergisi,
yerel basın, fuarda konuşmacı olmak, meslek odasında sunum yapmak. Bunların
maliyeti zamandır, para değil.
·
Altı: Ve en son, reklam. Yukarıdaki
beşini yapmadan reklama giren firma, delik kovaya su taşır.
Ama şunu da açıkça söyleyeyim: Sıfır bütçeyle yapılamayacak
tek şey markalaşmadır. Marka zaman ve para ister; bunun kestirmesi yoktur.
Yukarıdaki altı adım markalaşmanın yerine geçmez, sadece o günü hazırlar.
5. Asıl mesele: Bütçeyi 4P'ye dağıtmak
Operasyonel pazarlama bütçenizi belirlediniz diyelim. Şimdi
onu dört P arasında bölüştüreceksiniz. Bu bölüşüm sektöre, kanal yapınıza ve
markanızın olgunluğuna göre değişir. Danışmanlık yaptığım firmalarda gözlediğim
tipik dağılımlar şöyle:
|
Bütçe |
B2B Sanayi |
Yerleşik |
Perakende |
İnternetten Satan Yeni |
|
Ürün |
%30 |
%15 |
%10 |
%20 |
|
Fiyat |
%25 |
%35 |
%30 |
%20 |
|
Dağıtım |
%30 |
%30 |
%40 |
%25 |
|
Tanıtım |
%15 |
%20 |
%20 |
%35 |
|
Toplam |
%100 |
%100 |
%100 |
%100 |
Bu tabloda iskontoyu kasten dışarıda bıraktım. Çünkü içeri
alsaydım Fiyat satırı diğer üç P'nin toplamını geçer, tablo okunamaz hale
gelirdi. Zaten anlatmaya çalıştığım da tam olarak bu: Pazarlamanızın en büyük
kalemi, hiçbir tabloda görünmeyen kalemdir.
Bir de şunu fark edin: Dört sütunun hiçbirinde Tanıtım en
büyük kalem değil. En yüksek olduğu yerde bile üçte bir civarında. Ama
Türkiye'deki firmaların neredeyse tamamı yalnızca o satıra “pazarlama bütçesi”
diyor. Yani bütçenin dörtte üçü, bütçe olduğu bilinmeden harcanıyor.
Sütunlar arasındaki farkların mantığını da açıklayayım:
·
B2B sanayide Ürün payı yüksektir, çünkü
orada rekabet ürünün kendisi üzerinden yürür. Numune, kalıp, test,
sertifikasyon ve teknik doküman gerçek birer pazarlama harcamasıdır. Tanıtım
payı ise düşüktür; müşteri sayısı az olduğu için kitlesel mecraya ihtiyaç
yoktur.
·
Yerleşik tüketim markasında Fiyat payı şişer,
çünkü zincir marketlerin raf, kampanya ve prim talebi bütçenin üçte birinden
fazlasını yer. Bu payı kısmanın tek yolu markayı güçlendirmektir. (Bkz: Fiyat
Savaşlarının Galibi Olmaz)
·
Perakende zincirinde Dağıtım hakimdir,
çünkü orada mağazanın kendisi hem kanal hem mecradır. Vitrin, teşhir, mağaza
içi malzeme ve konum kirası pazarlamanın ta kendisidir.
·
İnternetten satan yeni markada Tanıtım öne
çıkar, çünkü bayi teşkilatı yoktur; markanın kendisi dağıtım kanalını ikame
etmek zorundadır. Ama dikkat edin, orada bile Tanıtım bütçenin sadece üçte
biridir.
6. Tanıtım bütçesini kendi içinde nasıl böleceksiniz?
Diyelim tanıtıma ayırdığınız payı belirlediniz. Şimdi onu da
ikiye ayırmanız gerekiyor: marka inşası ve satış aktivasyonu.
İngiliz araştırmacılar Les Binet ve Peter Field, otuz yıllık
kampanya verisini analiz edip meşhur 60/40 kuralını çıkardılar: Tanıtım
bütçesinin yaklaşık %60'ı uzun vadeli marka inşasına, %40'ı kısa vadeli satış
aktivasyonuna ayrılmalı. B2B'de bu oran yarı yarıya dengeleniyor.
Türkiye'deki gerçeğimiz ise bu orandan çok uzak. Benim
gözlemim, bizde dağılımın 10/90 civarında olduğu yönünde. Yani tanıtım
parasının neredeyse tamamı bugün satmaya çalışan işlere gidiyor: indirim günü,
bayi kampanyası, sepet promosyonu, performans reklamı. Marka inşasına ayrılan
pay pek çok firmada tam olarak sıfır.
Sonucu da her yıl aynıdır: Aynı cirodaki satışı yapabilmek
için biraz daha fazla indirim vermek zorunda kalırsınız. Marka inşa etmeyen
firma, her yıl kendi marjından borçlanarak satış yapar.
Kural iki: Tanıtım bütçenizin en az yarısını, bu ay
satmayacak işlere ayırın.
7. ROAS, CAC ve LTV yalanları
Son yıllarda dijitalleşmeyle birlikte dilimize pelesenk olan
üç tane havalı kısaltma var: CAC (Customer Acquisition Cost / Müşteri
Edinme Maliyeti), LTV (Life Time Value / Müşteri Yaşam Boyu Değeri) ve ROAS
(Return on Ad Spend / Reklam Harcaması Getirisi).
Ajanslar ve dijital pazarlamacılar bu harfleri yan yana
getirip patronların önüne harika sunumlar koymayı çok severler. “Patron, ROAS
oranımız 5x!” derler. Yani “Reklama 1 TL yatırdık, 5 TL ciro getirdik.” Kulağa
muazzam geliyor, değil mi?
Gelmeyin bu oyuna.
Birincisi; ROAS bir pazarlama başarısı değildir,
sadece bir kampanya metriğidir. ROAS size kasaya giren net parayı değil, brüt
ciroyu gösterir. Marjı %20 olan bir iş yapıyorsanız ve ROAS’ınız 4 ise, reklam
panosunda yeşil rakamlar görürsünüz ama arka tarafta her satışta cebinizden
para çıkarırsınız.
Bunu bir kez hesaplayın, bir daha unutmazsınız. Formülü
basit: Başabaş ROAS = 1 ÷ brüt kâr marjı
|
Brüt Kâr Marjınız |
Başabaş ROAS |
|
%20 |
5,0 |
|
%25 |
4,0 |
|
%33 |
3,0 |
|
%40 |
2,5 |
|
%50 |
2,0 |
Yani marjınız %20 ise, ROAS'ınız 5'in altındaki her kampanya
size para kaybettiriyordur. Ajansınız 4'lük ROAS'ı başarı diye sunarken siz
zarar ediyorsunuzdur. Bu yüzden ajansınıza ROAS hedefini siz verin; o size
vermesin.
İkincisi; CAC hesaplarken ajanslar sadece medya
harcamasını hesaba katar. “Bir müşteriyi 100 TL'ye kazandık” derler. Yalan. O
müşteriyi kazanmak için çalışan ajansın faturası, yazılım lisansı, içerik
üreten ekibin maaşı, verilen numuneler nereye gitti? Gerçek CAC, dijital
panodaki “Harcanan Tutar / Müşteri Sayısı” değildir. Gerçek CAC; Tanıtım ve
Dağıtım altına yazdığınız tüm operasyonel pazarlama bütçesinin, o dönem
kazanılan toplam net müşteri sayısına bölünmesidir.
Üçüncüsü; LTV hesabı Türkiye gibi belirsizliği yüksek
pazarlarda tehlikeli bir temennidir. “Biz bu müşteriyi ilk satışta zararına
kazandık ama gelecekte 3 yıl boyunca bizden alışveriş yapacak, LTV/CAC oranımız
4 olacak” avuntusu, sermayesi kısıtlı firmaları batırır. Geleceğin belirsiz
olduğu bir pazarda, bugünün nakdini gelecekte varsayımsal kazanılacak müşteri
değerine gömemezsiniz.
Kural üç: Dijital metrikleri ajans ekranından değil,
kendi gelir tablonuzdan okuyun. CAC hesaplarken toplam pazarlama bütçenizi, LTV
hesaplarken de net nakit akışınızı baz alın. Ekrandaki ROAS'a bakan patron,
kasadaki nakdin nereye buharlaştığını hiçbir zaman anlayamaz.
8. Örnek bir bütçe tablosu
Şimdi anlattıklarımı tek tabloda toplayalım. Birinci
bölümdeki firmayı hatırlayın: Brüt cirosu 100 milyon TL, iskontosu %18, net
cirosu 82 milyon TL, pazarlama harcaması 8,2 milyon TL. Bu firma yerleşik bir
tüketim markası olsun ve brüt kâr marjı %40 olsun; yani net ciro üzerinden 32,8
milyon TL brüt kâr ediyor.
Operasyonel pazarlama bütçesi olan 8,2 milyon TL, brüt
kârının tam %25'ine denk geliyor. Yani tavsiye ettiğim aralığın üst sınırında.
Bu firmanın bütçesi cömerttir ama sınırdadır; bir kuruş daha artırırsa kârından
yemeye başlar.
Bu bütçeyi 4P'ye dağıtalım. Yukarıdaki tabloda “Yerleşik
Tüketim Markası” sütununu kullanıyorum:
|
Bütçe Kalemi |
Tutar (TL) |
Net Ciroya Oranı |
Karşılığında Beklenen Sonuç |
|
Ürün |
1.230.000 |
%1,50 |
3 yeni ürün, 2 ambalaj yenileme |
|
Fiyat yönetimi |
2.870.000 |
%3,50 |
Ortalama tahsilat 75 güne inecek |
|
Dağıtım |
2.460.000 |
%3,00 |
Bayi sayısı 180'den 240'a çıkacak |
|
Tanıtım |
1.640.000 |
%2,00 |
Yardımsız bilinirlik %12'den %18'e |
|
OPERASYONEL TOPLAM |
8.200.000 |
%10,00 |
Brüt kârın %25'i |
Tanıtım kalemindeki 1.640.000 TL de kendi içinde
ikiye ayrılır: 984.000 TL marka inşasına, 656.000 TL satış aktivasyonuna.
Şimdi bu tabloyu iskonto bütçesiyle birlikte, iki
kademeli olarak gösterelim:
|
Kalem |
Tutar (TL) |
Oran |
|
Brüt ciro (liste fiyatlarıyla) |
100.000.000 |
— |
|
İskonto bütçesi |
18.000.000 |
Brüt cironun %18'i |
|
Net ciro |
82.000.000 |
— |
|
Operasyonel pazarlama bütçesi |
8.200.000 |
Net cironun %10'u |
|
TOPLAM PAZARLAMA BÜTÇESİ |
26.200.000 |
Brüt cironun %26,2'si |
Dikkat edin: Bu firma yılda 26,2 milyon TL pazarlama
harcıyor. Bunun sadece 1,64 milyonu, yani %6'sı reklamdır. Ama patrona “pazarlama
bütçeniz ne kadar” diye sorsanız size 1,64 milyonu söyleyecektir. Kalan
24,5 milyon TL, bütçe olduğu bilinmeden harcanmaktadır.
Bir de tabloların en önemli sütununu atlamayın: sonuncusunu.
Her bütçe kaleminin karşısında ölçülebilir bir hedef var. Karşılığında hedef
yazılmayan bir bütçe kalemi, bütçe değil harçlıktır. Yıl sonunda o kalemin işe
yarayıp yaramadığını tartışamazsınız, çünkü neye yarayacağını baştan
yazmamışsınızdır.
9. Bütçeyi aylara nasıl dağıtacaksınız?
Yıllık bütçeyi kurdunuz. Şimdi onu on iki aya yayacaksınız
ve burada Türkiye'de neredeyse herkesin yaptığı bir hata var: Bütçeyi satış
eğrisine göre dağıtmak.
Bütçe, satışın yapıldığı aya değil, satın alma kararının
verildiği aya dağıtılır. Mobilyacı eylülde satar, ama tüketici o kararı
ağustosta verir. Klima temmuzda satılır, ama insan ilk sıcakta, mayısta karar
verir. Okul çantası eylül başında satılır, karar ağustosun ikinci yarısında
verilir. Bütçesini satış eğrisine göre dağıtan firma, her yıl treni kaçırdıktan
sonra para harcar.
İki kural daha:
·
Bütçenin tamamını yılın içine yaymayın. %10 ile
%15 arasında bir payı kenarda tutun. Buna manevra payı diyorum. Rakip
beklenmedik bir hamle yapar, bir fırsat çıkar, bir kriz patlar; o parayı o gün
için saklarsınız. Manevra payı olmayan firma, yıl ortasında olan bitene sadece
seyirci kalır.
·
Sezon dışı ayları tamamen boş bırakmayın. Marka
inşası tam da o aylarda ucuzdur; çünkü rakipleriniz sahayı terk etmiştir.
Sezonda herkes bağırırken sesinizi duyurmak pahalı, sessizlikte konuşmak
ucuzdur.
Kural dört: Bütçenizi satışın olduğu aya değil,
kararın verildiği aya koyun.
10. Bütçeyi yıl içinde nasıl izleyeceksiniz?
Bütçe yapmak işin kolay tarafı. Zor tarafı, yıl boyunca ona
sadık kalmaktır.
Üç araç öneriyorum:
·
Aylık gerçekleşme tablosu. Dört sütun
yeter: bütçe, gerçekleşen, aylık sapma, yılbaşından bugüne kümülatif sapma. Her
ay bir sayfa. Bu tabloyu tutmayan firma, parayı harcadığını ancak yıl sonunda
fark eder.
·
Çeyreklik revizyon. Yılda bir kez yapılan
bütçe, mart ayında gerçeklikten kopmuş olur. Her çeyrek sonunda bütçeyi
hedeflerle birlikte gözden geçirin. Hedef tutmuyorsa bütçeyi değil, önce hedefi
tartışın.
·
Kalemler arası aktarım kuralı. Bu en
önemlisi. Türkiye'de bütçe kalemleri arası para aktarımı hep aynı yöne akar:
marka inşasından satış aktivasyonuna. Ay sonu geldi, hedef tutmuyor, satış
müdürü bir kampanya istiyor; para nereden bulunur? Reklam kaleminden. Bu kuralı
yazılı hale getirmeyen firma, yıl sonunda bütçesinin tamamını indirime harcamış
olur. Benim önerdiğim kural nettir: Marka inşası kaleminden satış aktivasyonuna
aktarım yapılamaz. Tersi serbesttir.
Bir de yıl sonunda bir bütçe kapanış toplantısı yapın. Her
kalemin karşısına yazdığınız hedefi açın ve tek tek sorun: Ulaşıldı mı?
Ulaşılmadıysa sebep bütçe miydi, uygulama mıydı, yoksa hedefin kendisi mi
yanlıştı? Bu toplantıyı yapmayan firma, gelecek yılın bütçesini de aynı
yanlışlarla yapar.
11. Bütçe yaparken düşülen yedi hata
·
İskontoyu bütçeye yazmamak. En büyük
kalem gözden kaçıyor. Yılda bir kez gelir tablonuzdaki iskonto satırını
pazarlama bütçenizin yanına koyup ikisini karşılaştırın.
·
Bütçeyi geçen yılın cirosuna bağlamak.
Gelecek yılın hedefine bağlayın. Bütçe geçmişin sonucu değil, geleceğin
aracıdır.
·
Bütçeyi tek satır yazmak. “Pazarlama:
8.200.000 TL” diye yazılan bir bütçe, ilk sıkışmada tamamen kesilir. Kalem
kalem yazılan bir bütçenin ise ancak bazı kalemleri kesilebilir.
·
Yıl içinde ilk kesilen kalem yapmak.
Nakit sıkıştığında ilk kesilen hep tanıtımdır, çünkü kesilince hiçbir şey
durmaz. Fabrika çalışmaya, kamyon çıkmaya devam eder. Ama tanıtımın
kesilmesinin faturası altı ay sonra gelir ve o zaman sebebini kimse hatırlamaz.
·
Bütçeyi TL olarak sabitlemek. Medya,
dijital reklam, yurtdışı fuar ve yazılım kalemlerinin önemli bir kısmı
dövizlidir. Kur hareket ettiğinde bütçeniz siz farkında olmadan küçülür. Bu
kalemleri döviz olarak bütçeleyin veya adete bağlayın: “şu kadar TL” değil, “şu
kadar fuar, şu kadar erişim, şu kadar bayi ziyareti”.
·
Bütçenin karşılığında hedef koymamak.
Yukarıda anlattım. Hedefsiz bütçe savunulamaz, savunulamayan bütçe kesilir.
·
Bütçe yetkisini pazarlamaya vermemek.
Bütçeyi patron yapıyor, harcamayı satış müdürü yönlendiriyor, sorumluluğu
pazarlama müdürü taşıyorsa o firmada bütçe yoktur; niyet vardır. (Bkz: Satış
mı, Pazarlama mı?)
12. Bütçenizi patrona nasıl kabul ettireceksiniz?
Pazarlama müdürlerinin en çok şikâyet ettiği konu budur: “Bütçemi
onaylatamıyorum.”
Yıllardır gözlemliyorum, reddedilen bütçelerin çoğu rakamı
büyük olduğu için değil, karşılığı belirsiz olduğu için reddediliyor. Patron 8
milyon TL'ye hayır demiyor; ne alacağını bilmediği 8 milyon TL'ye hayır diyor.
Bu yüzden masaya bütçe götürmeyin, teklif götürün. Teklifin
üç sütunu olsun: harcayacağınız rakam, karşılığında taahhüt ettiğiniz
ölçülebilir sonuç ve o sonucun cirodaki tahmini karşılığı. Üçüncü sütunu
yazamıyorsanız o kalemi bütçeden çıkarın; zaten savunamayacaksınız.
Bir de bütçenizi tek parça sunmayın. Üç senaryo hazırlayın:
asgari, hedef ve iddialı. Her senaryonun karşısına ulaşacağı sonucu yazın.
Patronunuza rakam değil, seçenek sunmuş olursunuz. Seçenek sunulan insan
reddetmez, seçer.
İşte size bir ödev
Gelir tablonuzu açın ve “satış iskontoları ve indirimler”
satırını bulun. Yanına da bu yılki pazarlama bütçenizi yazın.
Büyük ihtimalle birincisi ikincisinin birkaç katıdır. Şimdi
kendinize şu soruyu sorun: O büyük rakamın karşılığında ne aldığımı yazılı
olarak biliyor muyum? Cevabınız hayırsa, pazarlama bütçenizi artırmanıza gerek
yok; sadece zaten harcadığınız parayı bütçelemeye başlamanız yeterli.
İkinci ödev: Bu yıl tanıtıma harcadığınız her kalemi
iki kutuya ayırın. Birinci kutu bu ay satmayı hedefleyen işler, ikinci kutu iki
yıl sonra satmayı hedefleyen işler. İkinci kutu boşsa, gelecek yılın satışını
bugünden kaybetmişsiniz demektir.
Üçüncü ödev: Geçen yılın pazarlama harcamalarını
aylara dağıtın, yanına da satışlarınızın aylık dağılımını koyun. İki eğri üst
üste biniyorsa, paranızı kararın verildiği ayda değil, satışın olduğu ayda
harcıyorsunuz demektir.
Son söz
Pazarlama bütçesi, firmanın geleceğine ayırdığı paydır. Bu
yüzden onu belirleme yöntemi, firmanın geleceğe ne kadar inandığının da
ölçüsüdür.
“Ne kalırsa” diyen firma, geleceğe bugünün artığı kadar
inanıyor demektir. Zaten o firmalarda pazarlama bütçesi tartışması her yıl aynı
cümleyle biter: “Bu yıl idare edelim, seneye bakarız.” Seneye de aynı
cümle kurulur.
Bütçesi olmayan pazarlama, planı olmayan yolculuktur.
Nereye varacağınızı bilmiyorsanız, hangi yakıtla gideceğinizi tartışmanın da
bir anlamı yoktur.
Bu yazıyla ilgili daha önce yazdığım makaleler:
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2013/01/sats-m-pazarlama-m.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2012/12/buyume-plan.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2011/02/fiyat-savaslarnn-galibi-olmaz.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2010/11/sirketiniz-neden-zararda.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2010/06/fiyat-belirlemek.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2009/08/olcemedigini-yonetemezsin.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2009/04/karllasmak-icin-markalas.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2008/05/neden-pazarlama-departman-kurmalsnz.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2006/11/pazar-arastrmasnn-onemi.html
·
https://muratsaylan.blogspot.com/2006/09/skysa-pazarlama.html
