Kritik Performans İstatistikleri

Modern yönetim tekniklerinin önemli araçlarından biri de KPI’dır (İngilizce okunuşuyla Ki-Pi-Ay). Key Performance Indicator’ün kısaltması olan KPI’ı genelde danışmanlar birebir tercüme ederek Anahtar Performans Göstergesi der. Bence bu çeviri yanlıştır ve KPI’ın işlevini iyi anlatmamaktadır. Ben müşterilerime KPI’ı; Kritik Performans İstatistikleri olarak lanse etmeyi tercih ediyorum. Bu yazımın sonunda siz de KPI’a Kritik Performans İstatistikleri olarak çevirmenin daha doğru olduğu konusunda benimle hem fikir olacaksınız.  

 

Pek çok firmada patronlar ve yöneticiler veriye dayanmak yerine masaya dayanarak karar verir. Bunun sebebi veriye inanmamaları değil, işlerine dair doğru verileri tutup, onlardan işe yarayacak istatistiki raporlar çıkarmayı akıl etmemeleridir.

 

Yönetimin (patronların ve yöneticilerin) işlerine ve firmalarına dair stratejik kararları daha isabetli verebilmesi için önünde ayrıntılı, doğru ve anlaşılır istatistikler olmalıdır. Patronlar ve yöneticiler duygularına, duyduklarına ve önyargılarına göre değil; verilere, istatistiklere ve analizlere göre karar vermelidir. Objektif karar verebilmek için rakamlardan yola çıkmalıdırlar. Yönetimin bunu yapabilmesi için adına KPI (Kritik Performans İstatistikleri) denen raporları tespit etmeli, bu raporları departmanlardan periyodik aralıklarla talep etmeli, bu raporları inceleyerek yargıya ve karara varmalıdır.

 

Şirketin kritik başarı faktörlerinin seyrini ve kıyaslamasını veren bu KPI raporları ilgili yöneticiler tarafından ERP programından çekilmelidir. Eğer ERP programına veri girişleri zamanında, eksiksiz ve doğru olarak yapılırsa KPI raporları bir tuşla ve sağlıklı olarak alınabilir. KPI raporları önemlidir ama geç alınan veya hatalı alınan KPI raporlarından bir fayda gelmez. Bir tuşa basılarak alınamayan KPI raporlarına asla güvenmeyiniz.

 

Hele Excel’de hazırlana istatistik tablolarına ve analiz raporlarına hiç güvenmeyiniz. Çünkü bu raporları her departman farklı kaynaklardan ve farklı kriterlerle hazırlayacaktır, bir araya getirdiğinizde örtüşmeyeceklerdir.  Ayrıca insan hatasına ve suiistimaline açıktırlar. ERP programınızdan ise standart kriterlerde, hatasız ve müdahalesiz raporlar almanız mümkündür.

 

Bu yazıyı okuyan pek çok kişinin işine dair istatistikleri ve raporları Excel’de tuttuğunu ve hazırladığını biliyorum. Elbette bu ehveni şerdir, yani hiç yoktan iyidir. Madem performans istatistiklerinizi ve raporlarınızı Excel’de tutuyorsunuz, o zaman işi daha da ilerletin. İşinize dair kritik performans istatistiklerinizi hem çoğaltın hem de detaylandırın.

 

Takip etmenizde ve periyodik aralıklarla ele almanızda fayda gördüğüm KPI’lardan bahsetmek istiyorum. 

 

Ürünü üretmek için aldığınız hammadde ve malzemeleri aylık olarak takip etmelisiniz. Sattığınız malın maliyetinde önemli bir kalem teşkil eder bunlar. Bir örnek verecek olursak satın aldığınız bir gömlekteki hammadde ve malzemeler şunlardır: Kumaş, dikiş ipliği, düğme, yaka telası/kolası, dokuma etiket ve ambalaj. Gömlek üretecekseniz bu hammaddeleri ve malzemeleri alırsınız. Elbette bazen bu ürünleri büyük miktarlarda stoklarsınız ve bir kısmını mevcut siparişleriniz için hemen, bir kısmını da gelecekteki olası siparişlerde kullanırsınız. Dolayısıyla ön deponuzda (hammadde ve malzeme stokladığınız depoya ben ön depo demeyi tercih ediyorum) bu ürünler her daim olacaktır. Aya girerken ve çıkarken farklı miktarlarda olacaktır. Çünkü ay içinde tedarikçilerden hammadde ve malzeme almışsınızdır, ön depoya istiflemişsinizdir ve üretime ihtiyacı/talebi kadar vermişsinizdir. Ön deponuzdaki stok miktarı her gün değişmiştir. Dolaysıyla her ay başında ve sonunda stoğunuzdaki hammadde ve malzemenin miktarını ve değerini bilmeniz, takip etmeniz gerekir. Pek çok firma bu tür stoklarına hakim olmadığı için gereksiz yere hammadde ve malzeme alır, sermayesini bu tür stoğa yatırır. Daha kötüsü bu stokların takibi yapılmadığı için pek çok hammadde ve malzeme bayatlar veya suiistimale uğrar. ERP programınızda bir tuşa basarak bu tür stoklarınızın miktarını anında ve doğru görebilmeniz, nominal ve reel değerlerini tespit edebilmeniz gerekir. Pek çok firma ön deposunda ne kadar hammadde ve malzeme olduğunu ERP’sinden göremez veya görse bile miktarlarına güvenemez. Çünkü ön deposuna bakan kişiler tedarikçilerden gelen malları ve üretime çıktıkları malları ERP’ye doğru kaydetmediği için asla ERP’deki kayıtlarla ön depodaki malların miktarları birbirleriyle örtüşmez. Bu stoklarını nominal değeri alındıkları zamanki fiyatlar üzerinden değerini gösterir. Reel değeri ise ya stokta kaldığı günler boyunca finansman maliyeti hesaplanarak, ya da yerine yenisini koyma maliyeti hesaplanarak bulunur. Elbette bu stokların reel değerini hesaplamak daha doğrudur. Deneyimlerime göre firmaların yıllık karının %2 veya %3’ü bu hammadde ve malzeme deposunda heba olmaktadır. Bu stoklar iyi takip edilse ve kayda alınsa firma otomatikman karını 2-3 puan yükseltir. Nakit akışında problem yaşayan, krediyle çalışan firmalara hammadde ve malzeme depolarını küçültmelerini, bu ürünleri üretimden makul bir süre önce (Just in Time) satın almalarını öneririm. Böylece finansman maliyetinden ve atıl stoktan kurtulmuş olurlar. Tedarikçilerin yaptığı kampanyalardan elde edeceğiniz avantajları gözünüzde büyütmemek ve ağır borçların altına girmemek için hammadde ve malzeme stoğunuzu çok iyi takip etmeli ve masaya yatırmalısınız. Ayrıca ön deponuzu işletme maliyetlerinizi de ölçmelisiniz. Aşağıda başlıklarını verdiğim KPI tabloları ile ön deponuzu daha iyi yönetebilirsiniz.  

·         Aylık Hammadde Alımı (Miktar ve Nominal Değeri)

·         Ay sonunda Ön Depodaki Hammadde ve Malzeme Stokları (Miktar ve Reel Değeri)

·         Üretime Verilen Aylık Hammadde ve Malzemeler (Miktar ve Reel Değerleri)

·         Ön Depo İşletme Giderleri (ön deponun kira, personel, enerji ve diğer sarfiyat giderleri)

 

(Ürünlerde kullandığınız hammadde ve malzemeleri kimlerden aldığınızı ve alımlarınızın nominal değerlerini de takip edin. Doğru satın alma yapmak için tedarikçilerinizle aranızdaki ticareti çok iyi analiz etmelisiniz. Alımınız arttıkça aldığınız fiyat veya vade iyileşmelidir. Veya yaptığınız ödemelerin ortalama vadesi düştükçe alım fiyatınız düşmelidir. Eğer bunlar olmuyorsa dezavantajlı fiyat alıyorsunuz demektir. Ayrıca alternatif tedarikçilerden aldığınızı fiyatları da takip etmenizde fayda vardır.)

 

Üretim bölümü üretim emri için gereken kadar hammadde ve malzemeyi ön depodan çekip üretime başlamalıdır. Ön depo ile üretim arasındaki mal geçişi ERP kayıtlı ve belge imzalı olmalıdır. Bildiğiniz gibi üretimde demirbaşlar (makinalar ve ekipmanlar) işçiler tarafından enerji harcanarak kullanılır ve bitmiş mamullere (barkodu olan paketli ürünlere) çevrilir. Üretim sürecinde işçi giderleri, enerji (elektrik, doğalgaz…vb), sarf giderleri (su, yemek, temizlik…vb) gerçekleşir. Üretimdeki giderlerin çok iyi kayda alınması, ERP’ye girilmesi ve takip edilmesi gerekir. Pek çok işletme maalesef üretim süreçlerine ve maliyetlerine hiç hakim değildir. Burayı ölçemedikleri için de iyileştiremezler. Halbuki burada yapılacak iyileştirmeler verimliliği artırmanın yanı sıra firmanın maliyetlerini oldukça düşürebilir ve karlılığını da oldukça artırabilir. Üretimini ölçmeye başlayan firmaların karlılıklarını katladıklarını çok gördüm. Çünkü ölçünce neyi iyileştirebileceklerini daha iyi görmüş oluyorlar. Üretime dair siz de iyileştirme peşindeyseniz aşağıdaki tabloları tutmanızı öneririm.

·         Üretime Gelen Aylık Hammadde ve Malzemeler (Miktar ve Reel Değerleri)

·         Üretimin Bitmiş Mamul Deposuna Sevk Ettiği Ürünler ve Bunlarda Hangi Malzemeden Ne Kadar Kullandı (Miktar ve Reel Değerleri)

·         Ay Sonunda Üretimde Bulunan Kullanılmamış ve Yarı Mamullerdeki Hammadde ve Malzemeler (Miktar ve Reel Değerleri)

·         Üretimin Hammadde ve Malzeme Firesi (Miktar ve Reel Değeri)

·         Üretim için Harcanan Kira, Enerji ve Sarfiyat (Nominal Değerleri)

·         İşçilere Ödenen Aylık Brüt Maaş, Mesai ve Primler (Nominal Değerleri)

·         Üretim Adetleri (vardiyalık, günlük, haftalık ve aylık)

·         Üretim işçisi başına üretim adetiniz

·         Birim ürün başına üretim maliyetleriniz (SKU bazında, ürün grubu bazında, tüm ürünler bazında)

·         Üretim işçisi başına üretim maliyetiniz

 

Üretimden çıkan ürünler bitmiş mamuller deposuna konmalıdır (ben bu depoya son depo demeyi tercih ediyorum). Son depo genelde müşterilere sevkiyat için de kullanılacaktır (bazı firmalar sevkiyat için ayrı bir depo oluştururlar). Son depoda sadece bitmiş ürünler bulunmalıdır. Son depo üretimden çıkan ürünleri ERP kayıtlı ve imzalı belge karşılığı almalıdır. Müşterilere sevk ettiği ürünlerin de kaydını eksiksiz tutmalıdır. Elbette ayın başında ve sonunda bu depoda mutlaka stok bulunacaktır. Son depo en kritik depolardan biridir. Ne üretmeniz gerektiğini bu depoya bakarak karar vermeniz gerekebilir. Yok satmamak için kataloğunuzdaki her üründen belli bir miktarda bu depoda mutlaka bulundurmalısınız. Kritik eşiğe düşen stoklarınız için hemen uygun miktarda üretim emri oluşturup üretime vermelisiniz. Bu depoda FİFO (first in first out, ilk giren ilk çıkar) uygulamalısınız ki ürünler bayatlamasın, raf ömrünü sizde tamamlamasın. Bu deponuz adresleme yöntemiyle çok düzenli kurgulanmalıdır. Neyin nerede ne kadar olduğu ERP programından görülebilmelidir. ERP de görünenle son depoda olanlar örtüşmelidir. Stok sayımlarınızda  kaydi ve fiili rakamlar arasında uyuşmazlık %1 bile olmamalıdır. Bu depoyu yönetecek kişi mutlaka mühendislik fakültesinden mezun ama lojistik deneyimi olan kalifiye bir yönetici olmalıdır. Eğer bu depoya söylediğim önemi gösterirseniz satışlarınız daha iyi olacak, satıcılarınız müşterilerinize karşı mahcup olmayacak, doğru üretim adetleri yaparak aşırı stok barındırmak zorunda kalmayacaksınız. Bu da karlılığınıza yansıyacaktır. Son depoya dair tutmanız gereken KPI’lar şunlar olmalıdır:

·         Ay başında depodaki ürünlerin değeri (Reel Maliyet Değeri, Toptan Satış Liste Fiyatları Üzerinden Değeri, Perakende Satış Fiyatları Üzerinden Değeri)

·         Ay İçinde Üretimden Depoya Gelen Ürünler (Miktar)

·         Ay İçinde Müşterilere Sevk Edilen Ürünler (Miktar ve Satış Değerleri)

·         Ay İçinde Depodan Çeşitli Amaçla Alınan Ücretsiz Ürünler (Miktar ve Toptan Satış Liste Fiyatları Üzerinden Değeri)

·         Ay sonunda depodaki ürünlerin değeri (Maliyet Değeri, Toptan Satış Liste Fiyatları Üzerinden Değeri, Perakende Satış Fiyatları Üzerinden Değeri)

·         Son Depo İşletme Giderleri (üretimden ürün alan ve müşterilere ürün sevk eden deponun kira, personel, enerji ve diğer sarfiyat giderleri)

 

Ürünleri müşterilere ulaştırmak için sevkiyat yapmak zorundasınız. Bu sevkiyatlar bazen sizin sorumluluğunuzdadır, bazen de müşterinizin. Sizin sorumluluğunuzda olan sevkiyatların hangi yöntemlerle ve hangi maliyetlerle yapıldığını takip etmeniz gerekir.

·         Sevkiyat Analiz Raporu (kaç sevkiyat yapıldı, sevkiyat giderleri, sevkiyat yöntemlerinin ağırlıkları …vb)

 

Ürünlerinizi müşterilere tanıtacak ve satacak satış departmanınızda dair çok ayrıntılı istatistikler tutmalısınız. Böylece satışlarınızı (yani gelirlerinizi) çok iyi analiz edebilir ve çözümler üretebilirsiniz. Ayrıca satış ekibinize vermeniz gereken prim de bu KPI’lar üzerinden hesaplanmalıdır. Satış için yaptığınız giderleri, satışlarınızı, iadelerinizi, satışın alt kırılımlarını, satış karlılıklarınızı mutlaka takip etmelisiniz.

İskonto istatiğinizi tutmanız da önemlidir. Mutlaka her ürünün liste satış fiyatı olmalıdır. Patronlar mevcut cirolarının (müşteriye kestikleri faturaların) bu liste fiyatlarından olması durumunda ne olacağını bilmeleri gerekir. Böylece müşterilere ne kadarlık iskonto (kıyak) yapıldığını görebilirler. Bu iskonto takibi ekip ve satıcı bazında da görülebilmelidir. Bu sayede kimlerin karlı satış yaptığı daha kolay anlaşılır. Bu yapılırsa görülecektir ki; cirosu yüksek olan bazı satıcılar bunu çok iskonto vererek sağlamaktadır. Ciroları küçük olan satıcılardan bazılarının da az iskonto yaparak firmaya katkıları iyidir. Müşteri adaylarına sunduğunuz teklifleriniz mutlaka liste fiyatlarından olmalıdır. (Müşteriye yapılacak İskonto/İndirim; liste fiyatlarının toplamı hesaplandıktan sonra (fatura altı) yüzde olarak belirtilmelidir. Böylece hangi müşterilere ne kadarlık indirim yapıldığı ve satıcıların (ve de ekiplerin) iskonto yüzdesi belli olur. Net fiyat üzerinden teklif verirseniz, hangi müşteriye hangi satıcı ne kadar indirim yapmış anlayamazsınız. Az indirim yapan satıcı ile çok indirim yapan satıcıları birbiriyle yanlış kıyaslarsınız. Satıcıların performans değerlendirmesinde ve prim hesaplamalarında mutlaka iskonto oranları kullanılmalıdır. Bunu yapabilmek için de liste fiyatları deklare etmelisiniz ve fiyat teklifi formunu söylediğim gibi hazırlamalısınız.)

 

Müşterileri nasıl elde ettiğinizin de istatistiğini tutmalısınız. Yıla girerken aktif ve pasif müşterileriniz, yıl içinde kazandığınız müşterileriniz, yeni müşterileri kimin nasıl kazandırdığı, yıl sonunda aktif ve pasif müşterilerinize dair adetsel ve cirosal rakamları da takip etmelisiniz. Çünkü bazı müşterileri patronlar bulup firmaya kazandırırken, bazı müşteriler firmayı internetten veya etraftan örenir ve kendiliğinden ulaşır. Bazı müşterileri ise bizzat satış ekibi araştırarak, telefon açarak, ziyaret açarak firmaya kazandırır. Yeni müşterilerin nasıl ve kimler tarafından kazanıldığını görmeniz ve yönetmeniz önemlidir. Eski ve yeni müşterilerinizin ciro içindeki payını da sürekli takip etmeniz gerekir. Ayrıca hangi satıcınızda kaç adet pasif müşterileri (örneğin son 6 ayda sizden hiç ürün/hizmet almamışları pasif müşteri olarak tanımlayabilirsiniz) var ve hangi satıcınız kaç pasif müşteriyi aktif müşteriye döndürmüş, bunları da takip etmelisiniz.

Satışa dair tutmanızı önerdiğim KPI’lar şunlardır:

·         Satış Departmanı İşletme Giderleri (Kira, maaşlar, mesailer, primler, seyahat harcamaları, sarfiyat harcamaları, satış materyalleri giderleri …vb)

·         Net satış adetiniz, net satış cironuz ve birim fiyatınız

·         İadelerin adetleri ve değeri

·         Satılan Malların Malzeme ve Üretim Maliyeti (Reel Değer)

·         Net Satıştan Elde Ettiğiniz Brüt Kar

·         Satış Kanalları Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Müşteri Grupları Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Ürün Grupları Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Markalar Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Bölgeler Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Satıcılar Bazında Cironuz, İskontonuz, Brüt Karlılığınız ve Net Karlılığınız

·         Satıcı/ay başına cironuz

·         Müşteri Gruplarınız (satıcılar bazında yeni, eski, aktif ve pasif müşteriler ve ciroları, satıcılardaki müşterilerin nasıl kazanıldığı…vb)

 

Satışın en önemli parçalarından biri de müşterilerden yapılan tahsilatlardır. Ender sayıda firma önce ödeme sonra sevkiyat yaparken, pek çok firma sevkiyattan sonra vadeli tahsilat yapmaktadır. Pek çok müşteri borcuna sadık değildir. Ya ödemeyi geciktirir, ya anlaşılan vadeye uygun çek vermez ya da her ikisini birden yapar. Ayrıca pek çok firma da bin TL’nin altındaki alacalarının peşinden koşturmaz. Bu ufak alacakları topladığınızda yüzbinleri bulur, ki bu da çok önemli bir kar kaybı demektir. Bu durumda alacakların çok sıkı takip edilmesi gerekir. Eğer müşterilerden alacaklar sıkı takip edilmezse firma karlılığı 4-5 puan azalır. Yani esas karlılık alacak takibini sıkı tutmakta yatar.

·         Ay Başındaki Alacaklarınız

·         Ay Başındaki Alacaklarınızın Ortalama Vadesi

·         Ay Başındaki Gecikmiş Alacaklar

·         Ay İçindeki Tahsilatınız

·         Ay İçindeki Tahsilatlarınızın Ortalama Vadesi

·         Ay İçindeki Tahsilatlarınızın İçinde Bulunan Gecikmiş Alacak Tahsilatları

·         Ay Sonundaki Alacaklarınız

·         Ay Sonundaki Alacaklarınızın Ortalama Vadesi

·         Ay Sonundaki Gecikmiş Alacaklarınız

 

Eğer bir proje firmasıysanız, örneğin inşaat firması, mimarlık firması, kapı/pencere firması, etkinlik firması iseniz teklif verirken bir maliyet hesabı yaparsınız ve de projeyi sonlandırdığınızda bir maliyet hesabı yaparsınız. Genelde bu hesaplar birbirini tutmaz. Ama aşırı fark varsa zarara da yol açabilir. Her ay teslim ettiğiniz projelerin karlılık analizini yapın ve bu projelerin onaylanmış son teklifleri ile karşılaştırın. Sonra da olumlu olumsuzları masaya yatırarak satış ekibinin ders çıkarmasını sağlayın.

·         Teklif ve Teslim Bazında Proje Karlılık Karşılaştırması

 

Ürünlerinize talep yaratmak için pazarlama departmanı kurmalı ve bu departmana dair istatistikler tutmalısınız.

·         Pazarlama Departmanı İşletme Giderleri (Kira, maaşlar, mesailer, primler, seyahat harcamaları, sarfiyat harcamaları, satış materyalleri giderleri …vb)

·         Ürün araştırma ve geliştirme faaliyetleri ve giderleri

·         Tüketici araştırmaları ve giderleri

·         Pazar araştırma ve geliştirme faaliyetleri ve giderleri

·         Satış kanalları bazında ciro oranları ve gelişimleri

·         Ürünlere, markalara ve kuruma yönelik tanıtım ve reklam yatırımları

 

Bir ürünün reel maliyetini hesaplayabilmeniz için işletme/yönetim giderlerini de hesaba katmalısınız. Bu giderler beyaz yakalı çalışanlardan (idari personelden) kaynaklanan giderlerdir. Bu beyaz yakalılar aşağıda bahsi geçen departmanlarda çalışmaktadır. Bu departmanların giderlerinin içinde kiraları, maaşları, mesaileri, primleri, sarfiyatları, seyahatleri vb şeyler vardır. Bu departmalardan verim alabilmek için giderlerini ve getirilerini her zaman ölçmelisiniz. Bunu yapabilmeniz için tutmanız gereken KPI’lar şunlar olmalıdır.

·         Mali işler (muhasebe ve finans) departmanı giderleri

·         İdari işler (sekreterya, güvenlik, temizlik, mutfak/ikram, İK, IT ve benzeri birimlerin toplamı) departmanı giderleri

·         Satınalma departmanı giderleri

·         Üst yönetim giderleri

 

Satılan malın üretim maliyetine, satış ve pazarlama ile işletme/yönetim giderlerini de eklediğinizde tüm giderlerinizi bulmuş olacaksınız. Cironuzdan tüm giderlerinizi çıkardığınızda da faaliyet karınıza (FAVÖK) ulaşmış olacaksınız. Tüm giderlerinizin içinde yatırımlar, finansman maliyetleri ve faizler ile vergileriniz olmamalıdır. Bunların toplam tutarını FAVÖK’ünüzden çıkardığınızda da net karınıza ulaşırsınız.

·         Aylık faaliyet karı

·         Yatırım giderleri

·         Finansman ve faiz giderleri

·         Vergiler

·         Net kar

 

Faaliyet karınızı ve net karınızı muhasebenizin hazırlayacağı Gelir Tablosu ile de karşılaştırmalısınız. Gelir tablosu, işletmenin belirli bir dönemde elde ettiği tüm gelirler ile bu gelirlerin elde edilmesi için katlandığı giderleri ve bunların sonucunda oluşan kar veya zararı gösteren bir mali tablodur. Bu tabloda net satışlardan satışların maliyetini (SMM) çıkarmalısınız. Sonuç size brüt karınızı verecektir. Brüt kardan da faaliyet giderlerinizi (beyaz yaka giderleri olarak düşünebilirsiniz) çıkararak faaliyet karınızı bulmalısınız. Bazı aylarda faaliyet karı değil faaliyet zararınız olması gayet doğaldır. Üretim/hizmet amacınızın dışında oluşan gelir ve giderlerinizi tablonuza artı veya eksi olarak girmelisiniz. dışı gelirlerinizi artı, faaliyet dışı giderlerinizi eksi olarak girmelisiniz. Artı ve eksilerin farkı artı veriyorsa bu faaliyet karınıza eklenir, eksi veriyorsa bu faaliyet karınızdan düşülür. Çıkan rakam vergi öncesi karınız demektir. Vergi giderlerinizi de düşünce net karınıza ulaşırsınız. Gelir tablosu maliyeye ibraz edilen bir rapor olduğu için patronlar bürokratik görür ve incelemez. Halbuki muhasebesine her ayın sonunda hazırlatmalıdır ve önceki aylarla karşılaştırmalıdır.

 

Bir önemli KPI da Bilanço’dur. Devlet ve bankalar tarafından talep edilen ve itibar gören bir KPI’dır. Bilanço kısa vadeli aktif ve pasifleriniz ile uzun vadeli aktif ve pasiflerinizi gösterir. Bilanço sadece resmi makamların ve bankaların bakması gereken, bakacağı bir KPI değildir. Bizzat patronlar da bakmalıdır. Her ayın sonunda muhasebenizden bilanço istemelisiniz. Bilanço, şirketinizin ay sonundaki finansal durumunu gösteren anlamlı bir tablodur. Bilançonun kısa vadeli pasifler bölümünde yakın dönemde ödemeniz gereken borçlarınızı (tedarikçilere olan borçlarınız, bankalara olan borçlarınız, müşterilerinize olan borçlarınız, devlete/kamuya olan borçlarınız…vb) görürsünüz. Kısa vadeli aktifler bölümünde ise kasanızdaki veya bankanızdaki likitleri (nakit para, döviz, kıymetli maden, müşteri çek ve senetleri, hisse senedi vb), kısa dönemde satılabilir stoklarınızı, müşterilerden alacaklarınızı ve tedarikçilerden alacaklarınızı görürsünüz. Aktifleriniz pasiflerinizden ne kadar fazlaysa o kadar sağlıklı bir firmasınızdır. Uzun vadeli pasifler bölümünde yakın dönemde ödemeniz gerekmeyen borçlarınız (kıdem tazminatlarınız, davalı borçlarınız, teminat mektuplarınız…vb) yer alır. Uzun vadeli aktifler bölümünde firmanızdaki demirbaşlarınız, yazılımlarınız, satmayı düşünmediğiniz (kullandığınız) mülkler ve araçlar, marka değerleriniz, patent değerleriniz ve benzeri varlıklarınız bulunur. Buradaki aktifleriniz pasiflerinizden ne kadar fazlaysa o kadar zengin ve sağlam firmasınızdır. Bilançonuzun kısa ve uzun vadeli bölümlerindeki aktifler ile borçlar arasındaki fark öz sermayenizi oluşturur. Öz sermayeniz de size bir anlamda firmanızın değerini verir. Her ay firmanızın değerini bilmenizde çok büyük fayda vardır. Önceki ayların bilançoları ile karşılaştırma yaparak şirketinizin finansal yapısını nasıl güçlendirebileceğinizi daha isabetli kurgulayabilirsiniz.

 

Patronların takip etmesi gereken çok önemli bir KPI daha vardır: Bütçe. Bütçe yıla girmeden önce yapılan, yıllık gelir ve gider tahminlerini/hedeflerini içeren bir tablodur. Bu tablo ayrıntılı olarak aylık gelir ve aylık gider beklentilerini içermelidir. Gelir ve gider hedefleri önceki yılların gerçekleşmelerine bakılarak, sektörün büyümesine bakılarak, üretim girdilerindeki olasılıklara bakarak, büyüme ve pazar payı hedeflerine bakılarak, yatırım ve istihdam hedeflerine bakılarak, kar hedeflerine bakılarak, patronun gönlünde yatan aslana bakılarak belirlenmelidir. (Hedef belirlemeye dair daha çok ayrıntı için yazının sonundaki dip nota bakınız.) Elbette bütçenin hedef kısmı belirlendikten sonra her ay gerçekleşen gelir ve giderler ile karşılaştırılması gerekir. Bu yapılmazsa yıla girmeden önce bütçe hazırlamanın bir anlamı olmaz. Yıla girmeden önce departman yöneticileri kılı kırk yararak, üzerinde çok konuşarak, tartışarak ve düşünerek bütçe hazırlamalı ve patronlarına sunmalıdırlar. Patronlar da revize taleplerini dile getirerek nihai bütçe devreye sokulmalıdır. Tüm yöneticiler bütçedeki gelir ve gider hedeflerini tutturmaya odaklanmalıdır. Sonra da her ay bütçedeki hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda patronlara hesap vermelidirler. Eğer yılın başında belirlenen bütçeye uygun ilerleniyorsa patronlar izleyici ve motive edici olmalıdır, bütçeye uygun ilerlenmiyorsa patronlar sorgulayıcı ve düzeltici olmalıdırlar. Bütçeli çalışan firmalar daha sağlıklı ilerler ve kurumsallaşır. Bütçeli çalışmak geleneksel hale gelince şirket sürdürülebilir büyüme yakalamada daha istikrarlı olur. Patronlar günlük işlerin içinde kaybolmak yerine bütçe üzerinden denetim ve değerleme yaparak liderlik sergilemelidirler. 

 

Patronlar için önemli olan bir diğer KPI da Nakit Akış Tablosu’dur. Bu tablo sayesinde kısa, orta ve uzun vadede yapacakları tahsilatlar ile yapacakları ödemeleri görebilirler. Böylece hangi tahsilatlar ile hangi ödemeleri karşılayabileceklerini planlayabilirler. Bazı firmalar alacakları borçlarından kat be kat olmasına rağmen ödeme güçlüğüne girer, çünkü tahsilatlarınız zamanında yapamamış ve ödeme taahhütlerini yerine getirememişlerdir. Bu firmalar bankalardan kredi çekerek finansal krizlerini yatıştırırlar ama bu sefer de karlarının bir kısmını faize ödedikleri için karlılıkları düşer. Bankalara olan kerdi taksitlerinde bir gecikme yaşarlarsa bu sefer bankalar nezdinden kredibiliteleri düşer, hatta hacizlerle karşı karşıya kalabilirler. Tüm bu olumsuzlukları yaşamamak için her firma nakit akışını çok yakından takip etmeli, ödeme taahhütlerini yerine getirebilmek için tahsilatlarını yakından takip etmelidir. Aslında normal olan son 12 aylık cironuzun sadece %8’i kadar alacağınızın olmasıdır. Bundan daha fazla alacağınız varsa muhtemelen ödeme güçlüklerini yenmek için banka kredisi kullanıyorsunuzdur. Bankalara ödediğiniz faiz de neredeyse yıllık karınıza eşittir. Bir de ayağınızı yorganınıza göre uzatmadıysanız, zararına satış veya boyunuzu aşan yatırımlar yaptıysanız, banka kredilerinizin geri ödemelerini aksatıp tehlikeli bir finansal krize girmeniz muhtemeldir. Tüm bunları yaşamamak için nakit akış tablonuz olmalı ve bu KPI’ı çok yakından takip etmelisiniz.

 

Son 4 KPI’ı tekrar aşağıya yazıyorum.

·         Aylık Gelir Tablosu

·         Aylık Bilanço

·         Aylık Bütçe Değerlendirme Tablosu

·         Nakit Akış Tablosu

 

Aylık olarak çalışan başınıza cironuzu, brüt karınızı ve net karınızı da ölçmenizi öneririm. Bu size verimliliğinizi sık sık hatırlatacak ve önceki aylarla kıyaslama yapmanızı sağlayacaktır. Bu da doğru istihdam politikaları geliştirmenize neden olacaktır.

 

Evet, size 70 küsur KPI önerdim. Önerdiğim KPI’ların hiçbiri atlanacak, göz ardı edilecek istatistikler değildir. Bu istatistikleri doğru yorumlarsanız çok isabetli kararlar alarak şirketinizi daha karlı hale getirebilirsiniz.

 

Önerdiğim bu istatistikleri (KPI’ları) yöneticilerinizle tartışın, geliştirin, sadeleştirin ve nasıl kullanacağınıza karar verin. Gerekirse eleme yaparak daha az KPI ile yola çıkın ama her sene yeni KPI’lar ekleyerek size önerdiğim sayının bile üzerinde KPI ile şirketinizi yönetin. Modern ve global firmaların böyle yaptığından emin olabilirsiniz. Onlar yapıyorsa siz neden yapmayasınız?

 

Belirlediğiniz KPI’lar üzerinde 5-6 ay ısrarla durun ve takip edin. Bu KPI’ları gerekirse Excel ile takip edin. Daha sonra bu KPI’ları ERP’den alın. Böylesi daha sağlıklı, daha hızlı ve daha güvenli olacaktır.   

 

Zaten KPI raporlarınızı ERP’nizden bir tuşla alınabilmesi için KPI raporlarınızı önce Excel tablosunda hazırlamanız gerekir. Bunu hazırlamak için yönetim, departman sorumluları ve muhasebe bir araya gelmeli KPI kriterlerini tartışmalı, KPI raporlarına karar vermelidir. (KPI raporlarını numaralandırmayı da unutmayın. Numaralandırılmış KPI raporu daha kolay ERP’den çekilir.)  Daha sonra ERP’yi satın aldığınız firmayı çağırmanız ve Excel’deki KPI raporlarınızı göstermeniz ve bu raporları tek tuşla ERP programından almak istediğinizi söylemeniz gerekir. Bunu yapamayan ERP firması yeryüzünde yoktur. Eğer ERP firmanız talep ettiğiniz KPI raporlarını tek tuşla veremeyeceğini söylerlerse; ya gerçekten dandik bir ERP programıdır, ya işten kaytarmak istiyorlardır, ya da ekstra fazla ücret alabilmek için yol yapıyorlardır. Tahminimce ERP firması “tek tuşla bu KPI raporlarınızı almanızı sağlayabiliriz ama önce ERP’nizde düzenleme yapmalıyız ve sizler de girişlerinizi bu düzenlemeye göre yapmalısınız” diyeceklerdir. Söz konusu düzenlemeler de belirlediğiniz KPI’lardaki kriterlerdir.

 

Pek çok iş kitabında, makalesinde ve röportajında gördüğünüz/duyduğunuz ve muhtemelen hak verdiğiniz “ölçemediğinizi yönetemezsiniz” düsturunu biraz açacak olursak; KPI raporlarıyla performans takibi ve analizi yapmazsanız işinizdeki aksamanın nerede olduğunu fark edemezsiniz, neleri iyileştirmeniz gerektiğini bilemezsiniz, sağlıklı olmayan veriler üzerinden denetim yaparsınız ve yanlış yargıya varırsınız.

 

KPI raporlarının bazıları günlük, bazıları aylık, bazıları çeyrek dönemlik, bazıları yıllık olabilir. Bu periyotlardaki raporların ne olacağına ve hangi kriterleri içereceğine yönetim karar vermelidir.

 

KPI raporları basit olamaz. Basit KPI raporlarını ilkel firmalar talep eder, uygular ve sonucunda batar.

 

Başta satış departmanı olmak üzere tüm departmanlar doğru ve kemikleşmiş KPI’lar ile takip edilmelidir. Aksi düşünülemez. Bu raporlar olmadan ne patron departmanlarını doğru değerlendirebilir, ne departman yöneticisi ekibini doğru yönlendirebilir, ne de çalışanlar kendi performanslarını doğru değerlendirebilir.

 

Örneğin satış ekiplerinin performansı KPI’lar üzerinden takip edilmelidir. KPI’a endeksli performans analiz algoritması her satıcıya puan vermelidir. Satıcılara puanlarını her ay bitiminden sonra toplantı ile deklare etmelisiniz. Böylece çalışanlar satış performans değerlendirmelerinin rasyonel bir şekilde yapıldığını ve ne yaparlarsa performanslarının iyileşeceğini daha net görebilirler. Puanlar sayesinde yönetim de satıcıları daha objektif değerlendirebilir. (Satıcılar sadece satış verileri üzerinden puan kazanmamalı, görevlerini yerine getirme üzerinden de puan kazanmalıdır. Aylık görev performans puanlaması satış müdürü tarafından yapılmalıdır. Satış Müdürü aynı ilkokul karnesi hazırlar gibi sarıcıların karnesini hazırlamalı ve vermelidir. Böylece satıcılar müdürlerinin kendilerinden beklentisini daha iyi anlamış olur. Karnede; verilen görevleri yerine getirme, çalışma arkadaşlarına yardımcı olma, ERP kullanımı, kendisine zimmetli araçları kullanımı, ziyaret sayısı hedeflerine ulaşma, iş disiplinine uyma gibi kriterler olmalıdır. Aylık karne notlarının alınacak primleri etkileyeceği belirtilmelidir. Bunu bilen satıcılar yüksek puan almak için daha çok çaba sarf edeceklerdir.) Satıcılara yönelik kurulacak prim sistemi de KPI’lara endeksli olmalıdır. Bu yüzden basit değil ayrıntılı olmalıdır. Şirketin hedeflerine hizmet etmeli ve destek vermelidir. İyileştirilmesi gereken/düşünülen noktalara hitap etmelidir. Motive edici olmalıdır. Böyle komplike bir prim sistemi sürdürülebilir büyümeye hizmet edebilir. Komplike prim sistemleri de detaylı ve yeterli sayıda KPI varsa kurulabilir. 

 

Şirketinizde KPI hamlesini kim başlatacak? Elbette önce patronların bunu talep etmesi gerekir. Onlar KPI’larla çalışan yöneticileri desteklemelidir. KPI raporu okumaktan, analiz etmekten sıkılmamalıdırlar. Tüm yöneticiler kendi KPI’larını oluşturmalı ve ardından şirketin ana KPI’ları oluşturulmalıdır. Yine de ben size bir çalışanınızı KPI sisteminizin hazırlanması konusunda baş görevli ilan etmenizi öneririm. Bu kişi patrondan aldığı güç ve yetkiyle öncelikle departmanların doğru istatistikler tutmasını sağlamalı, ardından ERP programından bazı temel istatistiklerin alınmasını sağlamalıdır. Zamanla tüm gerekli KPI’ların önce Excel’den sonra ERP’den alınmasını sağlamalıdır.

 

Bilmem anlatabildim mi?

 

 

Not: Hedef Belirlemek

 

Her türlü hedefi yönetim belirlemelidir. Yönetim hem tümden gelme hem de tüme varım metoduyla hedef belirlemelidir.

·         Tümden gelme yönteminde yönetim önce; firmanın ciro, karlılık, iskonto, satıcıların toplam çalışma ay süresi, satıcı başına ortalama portföy büyüklüğü, satıcı başına ortalama ciro artışı hedeflerini, ürün grupları bazında hedefleri belirlemelidir. Yönetim hedeflere karar verirken enflasyon ve döviz artışlarını, kapanan yılda satıcıların toplam kaç ay çalıştığını, girilecek yılda satıcıların toplam kaç ay çalışması gerektiğini, yeni çıkacak ürünleri, geçen senelerin ürün gruplarındaki brüt karlılıkları ve daha pek çok kriteri hesaba katmalıdır. Ardından bu hedefleri satış müdürü ile görüşerek ve anlaşarak satıcılara pay etmelidir. Hedefler hem zorlayıcı hem de ulaşılabilir olmalıdır.

·         Tüme varma yönteminde satış müdürü her satıcıya tek tek ve ayrıntılı hedefler verir. Bu hedefler toplanarak satış (ciro) hedefini oluşturur. Ayrıntılı hedefler sayesinde firmanın karlılık hedefi, ortalama iskonto hedefi, ürün gruplarındaki hedefleri de ortaya çıkar.

·         Tümden gelme ve tüme varma yöntemleriyle belirlenen hedefler birbiriyle karşılaştırılarak, yönetim ve satış müdürü nihai hedefleri belirlemeli ve satış ekibine deklare etmelidir.

 

Hedef verirken veya performans kıyaslaması yaparken bakış açınızı “satıcı sayısı” olarak değil, satıcıların toplam çalıştığı ay sayısı olarak değiştirmeniz gerekir. Örneğin iki ardışık yılı da 8 satıcı ile kapamış olabilirsiniz. Ama bu iki yıldan da aynı performansı beklemeniz doğru olmaz. Çünkü söz konusu yıllardan birinde 8 satıcı toplam 48 ay çalışmış olabilir, diğeri ise toplam 84 ay çalışmış olabilir. Bu fark istihdam zamanlamasında ve kadro boşluklarından gelebilir. Bir başka deyişle bu yılı kaparken 5 satıcınız varsa ve onların toplam çalışma süresi 60 ay (5x12) değil de 40 ay ise ve bu satıcıların cirosu 10 ise; önümüzdeki yıl bu satıcıların hiç ayrılmayacağını, toplam 60 ay çalışacaklarını düşünerek hedef vermeniz gerekir. Aksi taktirde enflasyonu veya doları hesaba katarak vereceğiniz hedef düşük kalabilir.

 

 Web sitem: www.muratsaylan.com

İskonto Politikaları

 

Tüketiciler alışverişlerde “indirim” kelimesine aşinadır. Perakende satış yapan firmalar çeşitli dönemlerde şartlı veya şartsız olarak tüketicilere indirim sunarlar. İndirimi; satışları artırmak, müşteri kazanmak, marka bilinirliğini artırmak, stokları eritmek, nakit akışını yönetmek ve rekabet avantajı elde etmek gibi çeşitli hedeflere ulaşmak için yaparlar.

 

Bireylere satış yapan B2C firmaları “indirim” yaparken, kurumlara satış yapan B2B firmaları “iskonto” yapar. Eksiltmek, indirmek anlamına gelen İtalyanca kökenli "sconto" kelimesinden iş hayatımıza giren iskonto firmalar arasındaki ticarette kullanılan ve satıcılar tarafından genellikle bir şarta bağlı olarak sunulan indirimdir. İskonto, alıcının bazı koşulları yerine getirmesi durumunda satıcı firmanın karının bir kısmından vaz geçmesidir. İskonto, bir pazarlık aracıdır. Bu yanıyla iskontoyu pazarlama bütçesinin bir parçası olarak görmek de mümkündür.

 

İskonto, bir ürün veya hizmetin liste fiyatı üzerinden belirli bir oranda yapılan indirim olarak tanımlanmaktadır. Bu uygulama, alıcılar için ürünleri daha uygun fiyatlarla edinme fırsatı sunarken, satıcılar için çok yönlü faydalar sağlamaktadır. İşletmeler, iskonto aracılığıyla satış hacimlerini artırabilir, elde kalan stoklarını hızla eritebilir, müşteri sadakatini pekiştirebilir ve nakit akışlarını hızlandırabilir. İskonto, hem kısa vadeli satış teşvikleri için geçici bir araç olarak hem de uzun vadeli fiyatlandırma politikalarının ayrılmaz bir parçası olarak kullanılabilmektedir. Özellikle yoğun rekabetin yaşandığı pazarlarda, iskonto uygulamayan bir işletmeye rastlamak oldukça zordur, bu da iskontonun piyasa dinamikleri içindeki kritik konumunu gözler önüne sermektedir.

 

İskonto politikaları tasarlanırken, maliyet yapısı, kârlılık hedefleri, müşteri segmentasyonu ve uzun vadeli marka algısı gibi stratejik faktörlerin titizlikle değerlendirilmesi gerekir.

 

İskonto oranları belirlenirken işletmenin maliyet yapısı (ürün veya hizmetin maliyeti) ve hedeflenen kârlılık oranı net bir şekilde analiz edilmelidir. İndirimlerin işletmenin sürdürülebilirliğini riske atmayacak seviyede olması esastır. Yanlış hesaplanan bir iskonto, işletmenin kârlılığını olumsuz etkileyebilir ve hatta zarara yol açabilir. İskonto oranı arttıkça kar marjı düşer; ancak bu durum, satışların artmasıyla dengelenebilir ve kârlılık korunabilir. Bu nedenle, iskonto kararları verilirken detaylı bir maliyet-hacim-kâr analizi yapılması hayati önem taşır.

 

İskonto hesaplama süreci, genellikle basit bir formül üzerinden gerçekleştirilir: Ürünün Brüt Fiyatı x İskonto Oranı = İskonto Tutarı. Bu hesaplama sonucunda elde edilen iskonto tutarı, ürünün brüt fiyatından çıkarılarak nihai indirimli fiyat bulunur. Örneğin, 2000 TL değerindeki bir ürüne %20 iskonto uygulandığında, iskonto tutarı 400 TL olarak hesaplanır ve ürünün nihai satış fiyatı 1.600 TL'ye düşer.

 

Birden fazla iskonto oranının aynı anda uygulandığı durumlarda ise çoklu iskonto hesaplamaları devreye girer. Bu senaryolarda, indirimler ardışık olarak da uygulanabilir, toplanarak da uygulanabilir. Tercih satıcı firmanındır. Ama ben hesaplama açısından toplanarak gidenin daha kolay olduğunu ve alıcının bu yöntemi daha kolay (ve doğru algıladığını) tecrübe ettim.

·         Ardışık Çoklu İskonto Örneği; bir ürüne önce %20, ardından kalan tutar üzerinden %10 ek indirim uygulandığında, ilk indirim düşüldükten sonra elde edilen yeni fiyat üzerinden ikinci indirim hesaplanır. Bu tür katmanlı iskonto uygulamaları, hesaplama sürecini daha karmaşık hale getirebilir. Örneğin; brüt fiyatı 100 birim olan bir ürün için alıcıya %30 baz iskontosu, %10 alım miktarı iskontosu, %10 da erken ödeme iskontosu uygularsanız, fiyat önce 70 birime, sonra 63 birime, sonra da 56,7 birime iner. Yani toplamda %43,3 iskonto yapmış olursunuz.

·         Toplam Çoklu İskonto Örneği; Yukarıdaki örnekten gidecek olursak tüm iskontoları toplarız ve toplam iskonto %50 olur, dolayısıyla liste fiyatı 100 birim olan ürün 50 birime satılır. Bu hesaplama en kolayıdır. 

 

Genellikle daha fazla satın almayı veya daha iyi ödeme almayı teşvik amacıyla iskonto önerilir. Bazen da alıcı kurum daha fazla almak veya daha kısa vadeli ödeme yapmak karşılığında iskonto talep edebilir. Örneğin; 

·         A) Siparişin onaylanması ile birlikte yapılacak ödemenin miktarına (oranına) göre artan oranlarda fiyat indirimi yapılacağı teklif edilir. Örneğin; sipariş sırasında %25 avans ödemesi yapılırsa %2 iskonto, %50 avans ödemesi yapılırsa %4 iskonto, %75 avans ödemesi yapılırsa %6 iskonto, %100 ödeme yapılırsa %8 iskonto yapılacağı yazabilir.  Bu iskonto birim fiyatlara uygulanabileceği gibi, toplam değere de uygulanabilir.

·         B) Verilen siparişin miktarına göre artan oranlarda fiyat indirimi yapılacağı teklif edilir. Örneğin; İçinde 100 adet ürün barındıran paletlerden 5 adet ve daha fazlası sipariş edilirse %2 iskonto, 20 adet veya daha fazlası sipariş edilirse %4 iskonto, 50 adet veya daha fazlası sipariş edilirse %6 iskonto, 100 adet veya daha fazlası sipariş edilirse %8 iskonto yapılacağı yazabilir.

 

Yukarıda bahsedilen iskonto oranları ticaret hayatında en bilinen ve en çok uygulanan teşvik türleridir. Her ikisinin kombosu yapılarak da iskontolar uygulanmaktadır.

 

Bazı firmaların iskonto kuralı yoktur. Alıcıyla arasındaki münasebete, yakınlığa göre iskonto uygular. İlkesiz bir iskonto politikaları olduğu için az alana çok, çok alana az iskonto uygulayabilirler. Veya sipariş sırasında nakit ödeyen alıcıya az, fatura (teslimat) sonrasında 3 ay vadeli çek verecek alıcıya çok iskonto uygulayabilirler. Veya alım miktarı veya ödeme şekli nasıl olursa olsun herkese aynı iskontoyu da uygulayabilirler. Bunlar adaletsiz teşvik uygulamalarıdır. Hiç doğru değildir. Zamanla kaos yaratır ve müşteri kaybına yol açar. Alt satıcılarınızın birbirinden şikayetçi olmasına ve sonra da okların size yönelmesine neden olur. Fiyatlarınızın piyasada aşırı dalgalanmasına, müşterilerinizin ürününüzün ticaretinden yeterli para kazanamamasına yol açar. Hatta zamanla müşterilere teşvik değil taviz verilmeye başlanır.

 

Oysa ki, kurallı ve tutarlı bir iskonto politikanız varsa müşterilerinize doğru teşvikleri sunmuş olacaksınız, alt satıcılarınız birbiriyle haksız fiyat rekabetine girmemiş olacak, böylece başka alt satıcılar da sizin müşteriniz olmak isteyecek.

 

Peki kurallı ve tutarlı iskonto politikası nasıl belirlenir?

 

Öncelikle sattığınız ürünlerin (veya hizmetlerin) “tavsiye edilen perakende satış fiyatlarını” belirleyin. Buna kısaca liste fiyatları veya brüt fiyatlar da diyebiliriz. İskontolarınız bu brüt fiyatlar üzerinden yapacaksınız. (Böylece sattığınız ürünleri iskonto yapmadan satsaydınız cironuz ne olabilirdi, öğrenebilirsiniz. Bu da toplam iskonto tutarınızı görmenizi ve uyguladığınız ortalama iskontonuzu bilmenizi sağlar. Bu bilgiye müşteriler bazında, satıcılar bazında, ürün grupları bazında, markalar bazında, alıcı grupları bazında, bölgeler bazında da erişebilirsiniz. Böylece kim kime, hangi ürün veya marka bazında, alıcılar ve bölgeler bazında ne kadar iskonto yapmış görebilirsiniz.)

 

Brüt fiyatları belirlerken satılan malın maliyetinden yola çıkarak ve genel giderleriniz ile yapacağınız maksimum iskontoyu da baz alarak hesaplama yapmalısınız. Örneğin; bir ürün için (hammadde, ambalaj ve işçilikler dahil) üretim maliyetiniz 30 birim ise (veya alış fiyatı ve birim ithalat gideri dahil alış maliyetiniz 30 birim ise) ve diyelim ki bu ürünün bir tanesine 5 birim genel gider yansıtmanız gerekiyorsa ve maksimum %50 iskonto yapmayı hedefliyorsanız bu ürünün brüt fiyatını 100 birim olarak belirlerseniz %50 iskonto yaptığınızda müşteriden 50 birim ödeme alırsınız, bunun 35 birimi satılan malın maliyetine gider ve size 15 birim kalır. Bu 15 birim faaliyet karınız olur ve 50 birimlik net satış fiyatınıza oranlarsak %30 faaliyet karlılığınız olduğunu görürüz. Bu faaliyet karlılığı size yeterliyse brüt fiyatlarınızı belirlemiş olursunuz. (Satılan malın maliyeti 30 birim olduğu için ve siz 50 birime sattığınız için brüt karınız 20 birim olacaktır. 20 birimi 50 birime oranlarsanız brüt karlılığınız da %40 olacaktır.)

 

Brüt fiyatları belirlediğimize göre şimdi satış kanalına uygulayacağımız baz iskontoları belirlemeliyiz. Bunu yapabilmek için müşterilerinizi sınıflandırmalı ve her sınıfa ayrı iskonto oranı tanımlamalısınız. Örneğin hızlı tüketim malları üreten bir firma;

·         Yabancı ülkelerdeki distribütörlere %43 baz iskonto uygulayabilir.

·         Ülke çapında dağıtım yapan ana toptancılara %40 baz iskonto uygulayabilir.

·         Bölge çapında dağıtım yapan ana toptancılara %37 baz iskonto uygulayabilir.

·         Ulusal market zincirlerine %34 baz iskonto uygulayabilir.

·         Bölgesel market zincirlerine %31 baz iskonto uygulayabilir.

·         Yerel market ve bakkallara %28 baz iskonto uygulayabilir.

·         Drop Shipping yapan e-ticaret sitelerine %25 baz iskonto uygulayabilir.

 

Bu tür bir iskonto mimarisi müşteri gruplarını birbirine kırdırmadan yaşatmayı sağlar. Zira bölge toptancınız ana toptancınızdan sizin ürünü sizden aldığı iskontoyla alabilir ve böylece ana toptancınız da kar etmeye devam edebilir.

 

Yalnız müşterilerinize brüt fiyatlarınızın ve baz iskontolarınızın belli bir ödeme koşulu altında geçerli olduğunu belirtmenizde fayda var. Örneğin %25 siparişte ödeme ve kalanı teslimat tarihinden itibaren 2 ay vadeli olursa baz iskontonuz geçerli olmalıdır. Müşteri daha az peşinat veriyorsa ve veya kalanı için daha uzun vadeli çek veriyorsa mutlaka fiyat farkı ve veya vade farkı yansıtacağınızı bilmelidirler. 

 

Elbette daha fazla peşinat ve daha erken ödeme yapıyorsa da daha fazla iskonto alabilmelidir müşterileriniz.

 

Müşteriniz kendisine tanımlı baz iskontoya ek olarak her siparişte alım miktarına ve erken ödemeye göre ekstra iskonto da alabilmelidir. Örneğin %30 baz iskontosu olan bir müşteriniz 20 paletlik sipariş veriyorsa ve tutarın %50’sini siparişte göndereceğiniz söylüyorsa ona %4 + %4 daha iskonto verebilirsiniz. Böylece o sipariş için toplamda %38 iskonto alabilir. Bakiye için 1 aylık çek verecekse bir %2 daha iskonto uygulayabilirsiniz.

 

Miktar iskontoları, aynı zamanda toplu alım iskontoları olarak da bilinir, belirli bir miktarın üzerinde ürün satın alan müşterilere sunulan indirimlerdir. Bu yöntem hem satış hacmini artırma hem de müşteriye maliyet avantajı sağlama amacı taşır. Tedarikçiler, stoklarını hızlıca eritmek veya yüksek hacimli siparişleri teşvik etmek için bu tür indirimleri kullanır. Miktar iskontosu, belirli bir dönem içinde satın alınan miktara göre önceden belirlenen bir ödeme planına bağlı olarak uygulanır.

 

Vade iskontoları, nakit iskontosu veya finansal iskonto olarak da adlandırılır, müşterinin borcunu vadeden önce ödemesi durumunda sunulan indirimlerdir. Bu iskontoların temel amacı, erken tahsilatın teşvik edilmesi ve işletmenin nakit akışının iyileştirilmesidir. Finansal iskonto, sadece bir indirim aracı olmanın ötesinde, işletmenin nakit akışını yönetmek ve finansal sağlığını korumak için kritik bir stratejidir. Tahsilatları hızlandırarak işletmenin tedarikçilerine veya operasyonel harcamalarına daha rahat kaynak ayırmasına olanak tanır. Özellikle enflasyonist dönemlerde, paranın bugünkü değeri, gelecekteki düşük alım gücüne kıyasla daha avantajlı olduğu için erken tahsilat teşvikleri büyük önem taşır.

 

Elbette iskonto politikanızı müşterilerinize çok iyi anlatmanız gerekir. Böylece ne yaparlarsa daha yüksek iskonto alabileceklerini öğrenirler ve sizden satın almak için kendi kendilerini teşvik ederler.

 

Yalnız müşterileriniz ne kadar ısrarcı olurlarsa olsunlar iskonto politikanızı delmeyin, kimseye ayrıcalık tanımayın. Herkes hak ettiği iskontoyu alsın. Birilerine iskonto tavizi verirseniz iskonto politikanız delik deşik olur. Bu da sizin ticaretinizi baltalar.

 

Ekstra iskonto isteyenlere hedef verin (veya vaat alın) ve karşılığında ekstra teşvik sunun. Örneğin;

a)       Ekstra Teşvik 1: Resturn önerin. Resturn belirli alım barajını aşan firmalara verilen geri ödemedir. Örneğin; “Hakan bey siz bizden geçen yıl 300 bin Euro’luk mal almışsınız, bu yıl 330 bin Euro’yu geçerseniz size yıl sonunda %1 resturn vereceğiz” deyin. Bu %1’lik resturn para karşılığı olmamalı, mal veya fatura karşılığı olmalıdır. Örneğin; Hakan beyin firması bu yıl 350 bin Euro’luk mal aldı, bu durumda kendisine 3500 Euro değerinde bedelsiz mal verebilirsiniz (ki buna ticaret hayatında mal fazlası denmektedir) veya Hakan Bey’in firması size 3.500 Euroluk fiyat farkı faturası kesebilir.

b)      Ekstra Teşvik 2: Rebate önerin. Rebate belirli alım barajını aşmayı vaad eden firmalara verilen ön ödemedir. Örneğin; “Hakan bey siz bizden geçen yıl 300 bin Euro’luk mal almışsınız, bu yıl 330 bin Euro’yu geçmeyi vaat edin ve bu vaadinize uygun olarak sıralı çekler verin, size hemen şimdi 3300 Euro bedelsiz mal verelim veya 3300 Euroluk bize fiyat farkı faturası kesin” diyebilirsiniz. Rebate uygulamaları genellikle bayilik sistemi olan firmalar tarafından bayilere önerilen ve bağlantı çekleri karşılığı verilen ön para veya hediyelerdir.   

 

Resturn ve Rebate politikanız kademeli olabilir. Örneğin;

·         Yıllık alım miktarı önceki yılın %10 ve üzerine çıkan alıcılara yıl sonunda %1 para iadesi veya mal mukabili ödeme yapabilirsiniz.   

·         Yıllık alım miktarı önceki yılın %25 ve üzerine çıkan alıcılara yıl sonunda %2 para iadesi veya mal mukabili ödeme yapabilirsiniz. 

·         Yıllık alım miktarı önceki yılın %50 ve üzerine çıkan alıcılara yıl sonunda %3 para iadesi veya mal mukabili ödeme yapabilirsiniz. 

·         Yıllık alım miktarı önceki yılın %100 ve üzerine çıkan alıcılara yıl sonunda %4 para iadesi veya mal mukabili ödeme yapabilirsiniz. 

 

Not: Yılın başında Rebate verdiğiniz müşterinize yılın sonunda Resturn vermeyin. Çifte teşviğe gerek yok.

 

Ödeme araçlarına da farklı iskontolar uygulayabilirsiniz. Örneğin sizin brüt fiyatlarınız; siparişte %25 ödeme, teslimat sonrasındaki 60.günde havale ise, bu koşullardan daha iyi ve garantili ödeme yapanlara ekstra iskonto uygulayabilirsiniz. Örneğin;

·         Sipariş sırasında ödeme ne kadar fazlaysa o kadar yüksek iskonto verebilirsiniz.

·         Sipariş sırasında veya ürün teslimatında tüm ödemeyi kredi kartıyla yaparsa ekstra iskonto verebilirsiniz. Tek çekime ne iskonto veriyorsanız, taksitli çekime (taksit sayısı ile orantılı olarak) daha düşük iskonto vermelisiniz.

·         Sipariş sırasında veya ürün teslimatında tüm ödemeyi çekle yaparsa ekstra iskonto verebilirsiniz. Elbette çekin vadesine göre iskonto oranınız değişmelidir.  Senetle ödeme yapacaksa, çeke göre daha düşük iskontolar yapmalısınız.

 

Alımı ve ticareti teşvik etmek için başka iskonto türleri daha vardır. Örneğin; yeni müşteri iskontosu, yeni ürün iskontosu, promosyon iskontosu, sadakat iskontosu, rekabet iskontosu, tahsilat iskontosu…vb. Şimdi bunlara bir göz atalım.

 

İskontolar, yeni müşterileri çekmek ve pazar payını genişletmek için son derece etkili bir araçtır. İşletmeler, yeni müşterilere "hoş geldin" indirimleri sunarak marka bağlılığını daha başlangıçta teşvik edebilir. İskonto ile çekilen yeni müşteri segmentleri uzun vadede kar elde edilmesine katkı sağlar. Özellikle yeni ürün lansmanlarında veya rekabetin yoğun olduğu pazarlarda, cazip indirimler alıcıların ilgisini çekerek ürün veya hizmeti deneme satın almalarını teşvik edebilir. Bu yaklaşım, markanın pazardaki görünürlüğünü artırırken, potansiyel müşterilerin satın alma kararını hızlandırmasına yardımcı olur.

 

Promosyon iskontoları, yeni ürünlerin tanıtımı, dönemsel kampanyalar, müşteri kazanımı veya stok eritme gibi çeşitli pazarlama amaçlarıyla uygulanan geçici fiyat indirimleridir. Bu iskontolar genellikle sınırlı süreli olup, satış teşvikine odaklanmıştır. Birden fazla ürünü bir arada sunarak cazip paketler oluşturmak (kampanyalı ürün paketleri) veya bir ürün alana diğerinde indirim sunmak, satış hacmini artırmanın etkili yollarıdır. Bu stratejiler, müşterilerin ortalama sepet değerini yükseltirken, yavaş satan veya durgun kategorilerdeki ürünlerin satışını da canlandırabilir. Örneğin, "5 palet iç mekan duvar boyası alana 1 palet tavan boyası %15 iskontolu" gibi teklifler, müşterileri farklı ürün gruplarına yönlendirerek toplam satışları artırır.

 

Durgun dönemlerde müşteriyi harcama yapmaya teşvik etmek, sezon sonu stoklarını eritmek veya eski ürünleri hızla satmak amacıyla iskonto kullanımı yaygındır. Mevsimsel indirimler, belirli dönemlerde müşteri ilgisini artırarak satışları hızlandırır ve işletmelerin depolama maliyetlerini düşürmesine, yeni ürünler için yer açmasına olanak tanır. Bu strateji, hem envanter yönetimini optimize eder hem de nakit akışını iyileştirir.

 

Sadakat iskontoları, belirli bir düzende alışveriş yapan veya markaya bağlı olan müşterilere özel olarak uygulanan iskontolardır. Bu iskontoların temel amacı, müşteriye değer verildiğini hissettirmek ve uzun vadeli müşteri bağlılığını sağlamaktır. Resturn böyle bir iskonto uygulamasıdır. Siparişte puan toplama, biriken puanlarla müşterilerin alabileceği hediyeler sunma şeklinde de olabilir. (Bunlar; ticari araç, bilgisayar, telefon olabileceği gibi, tatil, tur, umre gibi geziler de olabilir.) Sadık müşteriler, uzun vadede daha fazla alışveriş yapar ve marka bağlılığı artırılır.

 

İşletmeler, rakipleriyle aynı veya daha düşük fiyat sunarak piyasada rekabet avantajı sağlamayı hedefleyebilirler; bu, rekabet odaklı iskonto stratejisi olarak bilinir. Özellikle yoğun rekabetin yaşandığı sektörlerde bu yaklaşım sıkça tercih edilir. Rakiplerin iskonto oranları ve uygulama taktikleri düzenli olarak takip edilmelidir. Bu bilgiler, kendi iskonto oranlarını rekabetçi tutmak veya farklılaştırmak için temel oluşturur. Piyasa şartlarına göre iskonto oranlarını esnek ve stratejik biçimde ayarlamak için, rakipler, müşteri davranışları, maliyetler ve ekonomik göstergeleri sürekli takip etmek, analiz etmek ve bu veriler doğrultusunda oranları dinamik tutmak gerekir. Bu yaklaşım, rekabet avantajı sağlarken, karlılığı ve müşteri memnuniyetini de dengeleyerek sürdürülebilirlik oluşturur.

 

İskonto politikaları, işletmelerin sadece satışlarını artırmakla kalmayıp, aynı zamanda tahsilat süreçlerini hızlandırarak finansal sağlıklarını güçlendirmelerine de yardımcı olabilir. İşletmelerin vadeli alacaklarını vadeden önce tahsil etmelerini sağlamak amacıyla erken ödeme iskontoları (finansal iskonto) uygulanır. Bu iskontolar, alıcıya borcunu daha düşük bir bedelle kapatma fırsatı sunarken, satıcıya hızlı nakit akışı elde etme avantajı sağlar. Örneğin, normalde 60 gün vadeyle faturalandırılan bir siparişi müşteri 10 gün içinde öderse, toplam tutarda %3 veya %5 gibi bir indirim sağlanabilir. Elbette bu indirim için alıcı taraf fiyat farkı faturası keserek mahsuplaşılır. (Trafik cezalarına uygulanan erken ödeme indirimi de benzer bir mantıkla çalışarak tahsilatı hızlandırma amacı taşır.)

 

Finansal iskonto, sadece bir indirim aracı olmanın ötesinde, işletmelerin nakit akışını yönetmek ve finansal sağlığını korumak için kullandığı kritik bir stratejidir. Tahsilatları hızlandırarak işletmenin tedarikçilerine veya operasyonel harcamalarına daha rahat kaynak ayırmasına olanak tanır. Özellikle enflasyonist dönemlerde, paranın bugünkü değeri, gelecekteki düşük alım gücüne kıyasla daha avantajlı olduğu için erken tahsilat teşvikleri büyük önem taşır. Bu, işletmelerin likidite pozisyonlarını güçlendirmelerine ve beklenmedik finansal krizlerin önüne geçmelerine yardımcı olur.

 

Diğer İskonto Türleri

Yukarıda belirtilen temel iskonto türlerinin yanı sıra, işletmelerin farklı ihtiyaçlarına yönelik çeşitli başka iskonto türleri de bulunmaktadır:

·         Ayni İskontolar: Bu iskontolar, belli koşullar karşılığında bedelsiz mal veya eşya verilmesi şeklinde gerçekleştirilebilir.

·         Sezonluk İskontolar: Belirli bir mevsimde veya dönemde uygulanan indirimlerdir. Genellikle sezon sonu stoklarını eritmek veya mevsimlik ürünlerin satışını hızlandırmak amacıyla kullanılır.

·         Grup İskontosu: Belli müşteri gruplarına yönelik iskontolardır.

·         Kategori İskontoları: Belli ürün kategorilerine uygulanan iskontolardır.

·         Bayi iskontosu: sizinle sözleşmeli ve kotalı çalışan müşterilerinize uygulayabileceğiniz daha avantajlı iskontodur.

·         Franchise İskontosu: Mağazasında sattığı tüm ürünleri sizden alan bayilerinize uygulayacağınız özel iskontodur.

·         Satıcı İskontosu: Müşterilere bakan satıcılara verilen pazarlık payı niteliğinde iskontodur. Satıcının müşteri ile fiyat konusunda pazarlık yapma gücünü artırır.

·         Depo Satışları İskontosu: Uzun zamandır stoklarınızda bulunan ürünleri, maliyetine, hatta zararına olacak şekilde iskonto yaparak satabilirsiniz. Burada amaç bu eskimiş ürünlerin bir an önce depodan çıkması ve taze ürünlere depoda yer açmaktır.

 

İskonto türleri tek tek tanımlansa da, başarılı işletmeler bu türleri birbiriyle bütünleşik bir şekilde kullanmaktadır. Bu durum, işletmelerin iskonto politikalarını tekil araçlar olarak değil, birbirini tamamlayan ve güçlendiren bir "iskonto karması" olarak değerlendirmesi gerektiğini ortaya koymaktadır. Örneğin, yeni bir ürün lansmanında promosyon iskontosu uygularken, yüklü alım yapan sadık müşterilere miktar ve sadakat iskontosu ile birlikte erken ödeme fırsatları sunmak, çok boyutlu ve entegre bir strateji oluşturabilir. Bu yaklaşım, sadece satışları artırmakla kalmayıp, aynı zamanda müşteri ilişkilerini derinleştiren ve nakit akışını iyileştiren bütüncül bir yönetim anlayışını gerektirir. Başarılı bir iskonto stratejisi, farklı iskonto türlerini işletmenin genel hedefleri doğrultusunda akıllıca birleştirmeyi içerir.

 

İskonto bir teşvik uygulamasıdır. Daha fazla alıma ve daha iyi ödemeye teşvik etmelidir. Bir anlamda ne kadar ekmek, o kadar köftedir. Asla kimseye hak ettiğinden daha fazla veya daha az iskonto vermeyin. İskonto politikalarınızda ilkeli davranın. Kurallara bağlı iskonto uygulamak ticari etiğe uygundur, kurallara bağlı olmayan, rast gele uygulanan iskontolar ticari etiğe sığmaz.

 

İskonto oranlarınız kalıcı olmak zorunda değildir. Ekonomik ve ticari şartlara göre yeni dönemlerde iskonto oranlarınızı değiştirebilirsiniz. Hatta bazı iskonto uygulamalarınızı kaldırabilirsiniz de. Yalnız bunu yapmadan önce müşterilerinizi bilgilendirmeniz, iskonto değişikliğinizin sebeplerini anlatmanız gerekir. İskonto şartlarını müşterilere açık, net ve anlaşılır bir şekilde iletmek, müşteri güvenini artırır ve yanlış anlaşılmaları önler.

 

Satışları artırmaya yönelik iskonto stratejileri, kısa vadeli hedefler için vazgeçilmez araçlar olarak görünse de, bu alandaki uygulamalar dikkatli bir denge gerektirmektedir. Bir yandan iskonto stratejileri satışları artırma, stokları eritme ve yeni müşteri çekme gibi kısa vadeli hedeflere ulaşmada kritik bir rol oynarken, diğer yandan sürekli ve aşırı iskontolar marka algısını zedeleyebileceği, müşteri beklentisini bozabileceği ve uzun vadede kârlılığı düşürebileceği de akıllardan çıkmamalıdır.

 

İskonto uygulamalarının kısa vadeli etkilerinin yanı sıra uzun vadeli sonuçları da göz önünde bulundurulmalıdır. İndirimlerin işletmenin finansal sürdürülebilirliğini riske atmaması gerekmektedir. Doğru yönetilen iskonto dönemleri müşteri sadakatini artırabilirken, yanlış uygulamalar kârlılığı olumsuz etkileyebilir, gelir tahminlerini zorlaştırabilir ve mali planlama süreçlerini karmaşıklaştırabilir. Bu nedenle, iskonto stratejileri tasarlanırken gelecekteki büyüme ve finansal istikrar hedefleriyle uyumlu olmasına özen gösterilmelidir.

 

İskonto, modern ticaret dünyasında işletmelerin rekabet avantajı elde etmeleri, satış hacimlerini artırmaları ve finansal akışlarını optimize etmeleri için vazgeçilmez bir araç olarak öne çıkmaktadır. Ancak, bu stratejik aracın bilinçsizce veya aşırı kullanımı, işletmelerin kârlılıklarını olumsuz etkileyebilir ve uzun vadede marka değerinde erozyona yol açabilir.

 

İskonto politikaları, işletmeler için satışları artırma ve tahsilatları iyileştirme konusunda güçlü bir potansiyel sunmaktadır. Ancak bu potansiyelin tam olarak kullanılabilmesi ve olası risklerin minimize edilebilmesi için stratejik, dengeli ve veri odaklı bir yaklaşım benimsenmesi gerekmektedir. İskonto, sadece bir fiyat düşürme aracı olarak değil, stratejik bir büyüme ve finansal optimizasyon kaldıracı olarak konumlandırılmalıdır.

 

Bu bağlamda, işletmelerin iskonto politikalarını tasarlarken ve uygularken aşağıdaki önerileri dikkate almaları tavsiye edilmektedir:

·         Hedef Odaklı Yaklaşım Benimseyin: Her iskonto uygulaması için net ve ölçülebilir bir hedef belirleyin. Bu hedefler; yeni müşteri kazanımı, stok eritme, nakit akışını hızlandırma, müşteri sadakatini artırma veya belirli bir ürün grubunun tutundurulması gibi spesifik olabilir. Belirlenen hedefe en uygun iskonto türlerini ve oranlarını seçmek, iskonto politikalarınızın etkinliğini artıracaktır.

·         Kapsamlı Maliyet ve Kârlılık Analizi Yapın: İskonto oranlarını belirlemeden önce ürün veya hizmet maliyetlerinizi ve hedeflenen kar marjınızı detaylıca analiz edin. Uygulanan iskontoların işletmenizin finansal sürdürülebilirliğini riske atmadığından emin olun. Kârlılık hedeflerinizden sapmamak için iskonto oranlarının hassas bir şekilde ayarlanması gerekmektedir.

·         Müşteri Segmentasyonuna Gidin: Tüm müşterilere aynı iskonto oranlarını sunmak yerine, müşteri segmentlerinize (yeni müşteriler, sadık müşteriler, yüksek alım yapan müşteriler, toptan alım yapan müşteriler) özel ve kişiselleştirilmiş iskonto teklifleri geliştirin. Bu yaklaşım, hem müşteri memnuniyetini artıracak hem de gereksiz indirimlerden kaynaklanan kârlılık kayıplarını önleyecektir.

·         Nakit Akışı Odaklı Finansal İskontoları Kullanın: Tahsilatları hızlandırmak için erken ödeme iskontolarını etkin bir finansal strateji olarak kullanın. Erken tahsilatın işletmenize sağladığı finansal faydaları (faiz tasarrufu, artan likidite, yatırım fırsatları) iskonto maliyetiyle karşılaştırarak en uygun oranı belirleyin. Bu, finansal krizleri önlemede ve enflasyonist dönemlerde avantaj sağlamada kritik bir rol oynar.

·         Teknolojik Altyapı ve Veri Analizine Yatırım Yapın: İskonto politikalarını ve hesaplamalarını doğru bir şekilde yönetmek için sağlam bir muhasebe ve ERP sistemine yatırım yapın. İskonto uygulamalarının performansını (satış hacmi, kârlılık, müşteri edinme maliyeti, müşteri yaşam boyu değeri) sürekli olarak izleyin ve toplanan verilere dayanarak stratejilerinizde gerekli iyileştirmeleri yapın. Veriye dayalı karar alma, iskonto politikalarının başarısı için temeldir.

·         Şeffaflık ve Etkili İletişim Sağlayın: İskonto şartlarını müşterilere açık, net ve anlaşılır bir şekilde iletin. İlkeli iskonto politikası uyguladığınıza inanmayan müşterileriniz varsa, onlara diğer müşterilerin iskontolarını göstermekten çekinmeyin. Şeffaflık, müşteri güvenini artırır ve yanlış anlaşılmaları önler.

·         Rekabet ve Piyasa Dinamiklerini Takip Edin: Rakiplerinizin iskonto stratejilerini ve genel piyasa koşullarını sürekli olarak gözlemleyin. Piyasa değişikliklerine karşı esnek olun ve iskonto stratejilerinizi bu dinamiklere göre adapte edin. Ürünlerinizin piyasadaki nihai fiyatlarının rekabetçi olabilmesi için satış kanalınıza uyguladığınız iskontoları değiştirmekte tereddüt etmeyin.

 

Bu öneriler, işletmelerin iskonto politikalarını sadece bir fiyat düşürme aracı olarak değil, stratejik bir büyüme ve finansal optimizasyon kaldıracı olarak kullanmalarına yardımcı olacaktır.